企業數字化轉型如何影響創新效率

【中圖分類號】F273.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2025）15-0025-7

一、引言

科技創新已成為國際戰略博弈的主戰場，是建設現代化產業體系的戰略支撐。黨的二十大報告強調了創新在現代化建設中的核心地位，要求強化企業科技創新的主體地位以及促進數字經濟和實體經濟深度融合。然而，我國企業數字化轉型整體水平仍然偏低，許多企業面臨不敢轉、不會轉的困境（余典范等，2022），難以適應數字化轉型帶來的人力資源、業務流程、組織架構和戰略決策等方面的協同變革。在數字化轉型全面推進的背景下，如何借助數字化轉型提高企業創新效率成為亟待解決的現實問題。

為順應數字經濟浪潮，國內已有較多研究關注企業數字化轉型對創新的影響。這些研究主要聚焦于政策賦能（許月麗和肖煒誠，2024;樊馳和公艷，2025）、金融水平（高航和周明生，2024）等制度環境視角，供應鏈集中（姚毓春和李金城，2024）、公司治理（徐輝等，2024；朱麗娜，2024）等組織協同視角，以及知識流通（周冬華和萬貽健，2025）、融資約束（寇明婷等，2025；李鑫鑫和湯小華，2024）等要素配置視角。現有研究主要關注數字化轉型整體變量或單一維度對創新效率的凈效應，較少基于整體框架探究數字化轉型內部因素間的協同作用，缺少對企業創新內部動因的系統歸納與組態研究。對這些問題的研究有助于深入理解企業數字化轉型提升創新效率的內在邏輯，并指導企業制定符合自身特色的數字化轉型戰略。

創新傾向和動態能力是提升企業創新效率的關鍵微觀動因。創新傾向涉及企業對創新的準備狀態和一系列影響創新活動的前驅因素（Dobni，2008）。動態能力則涉及企業適應快速變化的環境的能力，包括感知機會、整合和重組資源的能力（Teece，2020）。目前，研究組態問題主要基于靜態視角和采用定性比較分析（QCA）方法，往往難以揭示數字化轉型中的動態因果關系。基于上述討論，本文利用動態QCA方法，結合傾向一能力視角系統構建企業創新效率框架，以 2010～2021 年91家滬深A股上市公司為研究樣本，探究數字化轉型下四類創新傾向和三項動態能力影響企業創新績效的適配組態和時間效應。本文擬回答以下三個問題： ① 企業數字化轉型的條件組態如何影響其創新效率？ ② 哪些數字化轉型要素的作用更為顯著？ ③ 企業數字化轉型對其創新效率提升的影響是否存在時間效應？

二、理論基礎與分析框架

技術接受模型（TAM）強調行為意向對使用行為的關鍵性影響（Lee等，2003）。邢蕊和王國紅（2015）在研究企業創新意愿時將其定義為企業為實現目標和價值而自愿實施創新活動的動機或傾向。Luis等（2023）在構建企業層面創新能力通用框架時，將創新意愿歸入創新傾向的概念中。在企業數字化轉型過程中，管理層對數字化趨勢進行洞察，規劃并執行數字化戰略，對組織形態和管理模式進行變革，數字文化則為戰略的轉型落地提供價值觀保障，最終形成數字領導力、數字化組織、數字文化、數字化戰略四者協同的創新生態。這些因素共同顛覆了企業的傳統創新模式，影響企業如何利用、整合和部署資源、資產、組織慣例和實踐以開展創新活動，從而為創新績效的提升提供支持。

Teece（2020）在動態能力理論中指出，企業主要依托三項核心機制實現創新突破與環境適應性提升。其中：感知能力聚焦于對技術機會的識別、挖掘及協同開發，并評估其與客戶需求的匹配度；獲取能力側重于系統性調配內外部資源以響應市場需求和新興機遇；重構能力則涉及通過戰略性重組資源結構以把握市場機遇并有效化解潛在威脅。作為數字化轉型中的關鍵支撐資源，數字技術具有高效捕獲并智能分析海量數據的能力，能夠賦能企業靈活調整研發方向與創新布局（張吉昌和龍靜，2022）。數字化轉型強化了組織內外部關系網絡連接，促使跨部門溝通和供應鏈協同打破知識和信息流動的壁壘，實現知識創造、共享和整合，進而調整和優化了企業的創新模式（孟韜等，2021）。

基于文獻回顧可知，企業具有的一組獨特且相互關聯的組織特征和屬性構成了其創新傾向，并依賴于有目的的過程、實踐、行動以及與資源相關的能力來發揮作用。創新傾向和動態能力的各個要素交互形成了企業的創新能力，數字化轉型主要通過變革創新傾向、提升動態能力兩條路徑影響企業創新效率的提升。數字化轉型與創新效率提升涉及企業內部多重因素的復雜因果機制，因此本文基于組態視角，構建出數字化轉型影響企業創新效率的理論模型，具體如圖1所示。

圖1傾向—能力組態分析框架

1.創新傾向層面包括數字領導力、數字化組織、數字文化、數字化戰略四個二級條件。具有數字領導力的企業管理者會鼓勵和引領組織成員構建數字化愿景并主動學習新的工作方法和技能，從而有效提升組織成員的創新效率。同時，數字領導力要求企業管理者以身作則、充分接納數字技術變革，改變戰略思維方式和優化組織創新管理方法，以增強企業的創新競爭力和敏捷性（謝鵬等，2023）。

數字化轉型要求企業重新評估、協調和規劃人、財、物的配置，通過跨界合作和業務整合實現職能部門間的相互配合、協作共贏，構建起網絡化、扁平化的組織結構（戚聿東和肖旭，2020）。數字化組織消除了傳統組織結構的冗余僵化層級，配合產權、管理等制度創新提升了組織整體的管理效率和創造能力（AINuaimi等，2022）。

數字文化涉及企業在數字化轉型過程中所具有的價值觀、信仰和行為模式，旨在增強數字環境中組織的靈活性、敏捷性和創造力（Varun等，2022）。數字文化鼓勵員工積極探索新技術和新方法并促進創新和實驗，激勵員工收集、分析和利用數據優化決策，并促進員工間協作學習和知識共享（An等，2024）。

新一代數字技術打破了傳統戰略的時間、空間與功能邊界，使數字化戰略更深地融入企業戰略，賦能企業不斷提升敏捷能力、網絡能力與大數據分析能力，助力企業創造競爭優勢（戚聿東等，2021）。André等（2020）通過系統綜述證實了數字化戰略具有降本增效的作用，可以助力企業提升績效、獲取競爭優勢并實現機制創新。

2.動態能力層面包括感知能力、獲取能力、重構能力三個二級條件。數字技術通過跨組織數據互聯突破了傳統物理邊界，企業借此獲取并內化外部知識，不斷拓展數據維度和優化知識結構，實現內在認知與外在環境間的迭代演化。企業通過系統性整合數字化轉型帶來的數據資產與知識要素，將基礎運營能力進化為難以模仿和替代的高層次感知能力（焦豪等，2021）。

數字技術正驅動企業的全方位、多維度改造升級，企業可以利用數字技術賦能業務流程再造，構建跨鏈協同創新網絡，實現組織慣例的模塊化演進（Warner和Wager，2019）。當實現數字技術與組織架構、創新范式、資源編排有效耦合時，企業將形成高效率獲取能力，通過降低創新成本與加速知識重組實現創新效率提升。

數字技術具備強大的智能感知與數據解析優勢，通過數據建模幫助企業精準捕捉機會窗口，實現創新策略彈性調整。數字化轉型中的管理變革將促使企業積極應對外部沖擊并打破組織慣例，實現從本地化向全局性拓展的創新路徑突破，通過知識重構培育異質性創新能力。

綜上，傾向一能力組態分析框架共包括七個二級條件。

三、研究設計

（一）研究方法：動態QCA

QCA是一種基于布爾代數的集合論方法，能夠全面分析要素組態與結果變量間的幾何關系，解答社會現象背后的復雜因果問題，已成為當前國內外管理學領域的重要分析工具與研究范式（蒙克和魏必，2023）。然而，組態理論主要停留在一維空間角度，較少關注時間因素（杜運周等，2021）。當前，時序QCA、時間序列QCA、多時段QCA已經允許納入時間因素，但在空間處理方面尚存在不足。Garcia-Castro和Arino（2O16）提出面板數據QCA（動態QCA）方法，使用匯總結果（集群）、組間結果（時間）和組內結果（個體）全面處理面板數據，有效解決了目前QCA相關研究中的問題。隨著數字經濟的爆發式增長，企業數字化轉型實踐也在持續迭代更新，本文采用R語言動態QCA方法系統考察企業數字化轉型中核心要素及其組態對創新效率的動態影響。

（二）樣本選取與數據來源

本文以典型企業作為研究對象，通過QCA方法的數據采集原則選取樣本。一方面，典型案例分析可有效緩解中小樣本在普適性方面的局限性，提升研究結論的效度。另一方面，典型企業的數字化轉型活動具有更長的時間跨度和更廣的范圍，可以保證各組態分析過程中樣本的平衡性。樣本篩選程序如下： ① 確定起始年限。鑒于我國數字技術的快速發展及應用主要集中在2010年之后，且專利申請與公開存在滯后性，本研究的時間范圍限定在 2010～2022 年。 ② 選擇樣本企業。樣本企業來自中國上市公司協會發布的上市公司數字化轉型典型案例榜單。 ③ 剔除不適宜樣本。排除 2010～2022 年被風險警示以及關鍵指標缺失的企業樣本。最終篩選出91家滬深A股上市公司的條件變量年度觀測值和滯后一期的專利數據。詞頻數據通過文本挖掘技術從企業年報中獲取，其他財務數據主要來自CSMAR數據庫。

（三）變量設定

1.變量測度。

（1）結果變量：創新效率。本文借鑒現有研究，從創新投入和創新產出兩個維度衡量企業創新效率。創新投入以企業年度研發支出衡量。創新產出則綜合考慮三種專利（發明專利、實用新型專利和外觀設計專利）對企業的不同貢獻，主觀分配3：2：1的權重，以三種專利申請量加權總數加1的自然對數表示（權小鋒和尹洪英，2017）。

（2）條件變量。數字領導力。上市公司數字化相關職務包含首席信息官（CIO）、首席技術官（CTO）和首席數據官（CDO），他們不僅是創新思維的傳播者，也是數字化變革的推動者（胡宇辰等，2023）。若企業當年設立數字化職務，則賦值為1，否則賦值為0。

數字化組織。高新技術企業、創新型企業、國家規劃布局內重點企業、軟件企業、技術先進型服務企業、科技企業孵化器、戰略性新興產業骨干企業、企業技術中心、龍頭企業、國家火炬計劃重點高新技術企業這10項資質的認定都要求企業具備信息化、數字化研發管理組織及創新能力。本文通過企業已獲得的資質認定數量來衡量數字化組織的數字化建設水平。

數字文化。企業年報文本信息含量較高，能較好地展示企業創新文化。參考高等（2023）的研究方法，以企業年報中數字文化相關關鍵詞詞頻衡量企業數字文化。關鍵詞包括：數字文化、數字思維、數字素質、數字能力、數字理念、數據文化、數字化文化、數據思維、互聯網文化、用戶思維、數字創新、數據民主、數字驅動、數據決策、數據價值、共享、虛擬、共創、協同、迭代、試錯、包容、開放、交互、跨界、多元、動態、融合、共贏、互聯（Teichert，2019）。

數字化戰略。構建管理層數字導向強度、廣度和數字創新持續性三個二級指標，使用熵權法匯總以衡量數字化戰略強度。數字導向強度以年報管理層討論與分析（MDamp;A）部分出現數字化轉型特征詞的總字數與該部分內容總字數之比來表示。數字導向廣度以MDamp;A部分出現數字化轉型特征詞的種類表示，包括4種數字技術、4種數字基礎設施和3種數字化應用。數字創新持續性以截至當年年報中MDamp;A部分出現數字化轉型特征詞的年份數量總數表示。

感知能力。采用研發支出強度和信息感知能力兩個指標綜合評價，并使用熵權法進行匯總。研發支出強度利用樣本公司年度研發支出與營業收入之比衡量，信息感知能力使用企業年報中信息感知相關關鍵詞詞頻衡量。具體而言，首先整理出相關詞庫，然后利用Python程序進行分詞及文本分析，以相關詞匯出現的頻率與年報總字數之比作為信息感知能力的代理變量（袁淳等，2021）。為表述方便，將該指標乘以 1000 。

獲取能力。采用資源靈活度和資源獲取能力兩個指標綜合評價。資源靈活度用樣本公司年度研發、資本和廣告這3種主要支出的變異系數測量。資源獲取能力的衡量方式與信息感知能力類似。

重構能力。數字化轉型推動了企業內部組織管理、生產經營等方面的全方位變革，提升了企業對內部資源的整合能力。借鑒現有研究，采用迪博內部控制指數衡量企業重構能力（葛新庭等，2024）。

2.變量校準。基于現有理論和研究（張明和杜運周，2019），采用三種方式進行變量校準。 ① 數字領導力為虛擬變量，將其校準為清晰集。 ② 數字化組織使用間接校準法。由于結果變量為計數變量，考慮樣本數據實際分布情況并結合實踐經驗，采用三值模糊集校準法，對數據賦值進行層段劃分。 ③ 對數字文化、數字化戰略、感知能力、獲取能力和重構能力采用直接賦值法，使用 75% 、50% 5% 分位數代表完全隸屬點、交叉點和完全不隸屬點。為了避免隸屬度恰好為0.5時案例無法被納人分析，本文參考盛亞等（2022）的做法，用0.501進行替換。

綜上所述，結果變量和條件變量的測度與校準方法見表1。

2025.15財會月刊·27·□

表1

四、實證分析

（一）單個條件的必要性分析

在進行組態分析之前，需要通過必要性分析篩選出潛在的必要條件，其核心判斷標準是匯總一致性水平超過0.9。若組間一致性調整距離小于0.2，則表明變量間時序擾動小，可直接利用匯總一致性結果判斷必要條件；若組間一致性調整距離大于0.2，則需要進一步考慮時間效應。

表2匯報了七個條件變量的必要性分析數據，低數字領導力/高創新效率這一情況的匯總一致性超過0.9且匯總覆蓋度大于0.5，但通過繪制X-Y散點圖發現多數案例點集中在右側y軸附近，未能通過必要條件檢驗（見圖2）。此外，存在較多組間一致性調整距離大于0.2的情況，需要進一步考察。

本文篩選出組間一致性大于0.9的情況，分析條件變量的組間一致性與覆蓋度（見表3），有以下發現：情況1、情況2均未同時滿足組間一致性大于0.9與組間覆蓋度大于0.5的條件，不存在必要性關系。情況3則需要通過繪制X-Y散點圖進行檢驗（見圖2）。由散點圖可見，多數案例點集中在右側y軸附近，未能通過必要條件檢驗。綜上，本文不存在高/低創新效率的必要條件。

值得注意的是，雖然單個要素并非形成高創新效率的必要條件，但數字文化、數字化戰略和感知能力的必要性已呈現出明顯的時間效應，必要性逐年增加，如圖3所示。

表2

圖2必要條件檢驗散點圖

表3組間一致性大于0.9且調整距離大于0.2的因果組合情況

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圖3單一條件組間一致性變化趨勢

究其原因，可能是數字技術的快速迭代促使企業員工培養相匹配的技術素養和創新意識，數字文化的“創新土壤”地位不斷提升。在數字化轉型中，數據要素和開源技術的涌現推動了組織架構和商業模式的變革，實現了產業鏈的跨界融合和資源的高效配置。同樣，感知能力也受到市場快速變化和數字創新系統構建的挑戰，企業需要通過數字化轉型來增強信息感知能力。因此，企業在未來的數字化轉型實踐中需做到：強化從上至下的數字化認知，通過能力提升和工具應用確保文化落地；持續分析自身發展現狀，以數字化戰略引領業務發展與技術創新，在數字化轉型建設中實現二者的良性協同；積極引進數字人才與先進技術，打破內外部溝通壁壘，促進信息自由流動共享。

（二）條件組態的充分性分析

本文構建真值表的條件設定為：一致性閾值0.9、頻數閾值2、PRI一致性閥值0.75。鑒于不同樣本企業間存在差異，各條件變量對創新效率的影響方向不宜用統一的標準判斷，因此反事實分析部分不預設條件變量方向。分析結果包括復雜解、中間解和簡約解，以中間解為基礎，通過簡單解識別核心條件，最終得到條件組態的充分性分析結果（見表4）。

1.匯總結果。由表4可以看出，總體一致性為0.894（大于0.8），這表明在四個組態對應的案例中有 89.4% 的案例能產生較高的創新績效。各組態的組內一致性調整距離和組間一致性調整距離均小于0.2，表明匯總一致性具有較強解釋力（Fiss，2011）。總體覆蓋度為0.535，表明所有組態可以解釋 53.5% 的高創新效率案例。進一步根據核心條件的差異將4個組態分為傾向主導型（組態1）、能力驅動型（組態2）和雙元協同型（組態3、組態4）三類。

（1）傾向主導型。在組態1下，當一家企業擁有明確的數字化戰略和組織結構時，即使缺乏其他條件，也能實現高效率的創新。這與Schein（1985）的組織文化模型中的支持性價值觀層次相呼應，該層次包括戰略、目標、質量意識和指導哲學等要素。這些支持性價值觀構成了組織文化的核心，能夠獨立支持企業創新，因此，本文將該組態命名為傾向主導型組態。該組態能夠解釋 38.5% 的高創新效率案例， 14.3% 的高創新效率案例僅能由此路徑解釋。由于傾向主導型組態的覆蓋度和唯一覆蓋度均高于其他兩類組態，這表明其是與高創新效率相關性最強的組態。

4 實現高創新效率的組態結果

注：表示核心條件存在，·表示邊緣條件存在； ⑧ 表示核心條件缺失，表示邊緣條件缺失，空白表示條件可有可無。

（2）能力驅動型。在組態2下，感知能力的存在至關重要，而數字化組織則起到輔助作用。根據動態能力理論，企業通過整合、構建和重構內外部資源以適應快速變化的外部環境，動態能力是企業獲得并保持競爭優勢的關鍵。由于該組態僅由核心條件感知能力和邊緣條件數字化組織構成，主要依賴于組織的能力，本文將其命名為能力驅動型組態。該組態可解釋 13.5% 的高創新效率案例， 5% 的高創新效率案例僅能由該組態解釋。

（3）雙元協同型。在該類型組態下，數字化組織、數字文化和重構能力發揮著核心作用，數字化戰略和感知能力起到部分輔助作用。數字化組織和數字文化構成了企業的創新傾向，這些資源為企業的創新活動提供了基礎和方向。重構能力則代表了組織的動態能力，涉及企業如何調整和重新配置其資源以響應市場變化。創新傾向和動態能力之間的相互作用和協同效應是實現高創新效率的關鍵，這種協同效應體現了企業在維持現有業務的同時如何探索新機會，因此，本文將該類型組態命名為雙元協同型組態。其中：組態3能夠解釋24%的高創新效率案例， 3.1% 的高創新效率案例僅能被該組態解釋；組態4能夠解釋 19.1% 的高創新效率案例， 1.3% 的高創新效率案例僅能被該組態解釋。

2.組間結果。本文識別出四個組態的組間一致性調整距離均小于0.2，未顯現出顯著的時間效應。深入分析各組態在時間維度的動態特征，發現四個組態的一致性水平均在0.9上下波動（見圖4），該結果不僅表明四個組態在研究期間具有較強的解釋力，而且通過比較一致性的變化趨勢可以彌補截面QCA方法在時間維度分析上的不足。

圖4各組態組間一致性變化趨勢

四個組態展現出不同路徑下的賦能波動性，組態1僅由創新傾向主導，呈現出先降后升的趨勢，這表明企業在數字化轉型初期可以通過戰略規劃和組織結構調整迅速提升創新效率，而中期的創新效率提升則依賴于員工對創新傾向和動態能力的接受度。一旦員工具備了數字化素養和能力，企業就需要進一步調整其戰略和組織結構。2016年，中共中央、國務院印發的《國家創新驅動發展戰略綱要》要求培育創新型企業，以政策引領催化了企業創新傾向對于創新效率的正向影響。組態2呈現出波動上升趨勢，且波動幅度較大，這既反映了動態能力對創新效率提升的驅動作用，也表明能力動態性所體現的不穩定特征。組態3在2016年前的一致性水平低于組態4，而在2016年后兩者的變化趨勢基本重合，這是因為組態4包含更多的邊緣條件，這些條件的累加為企業在數字化轉型初期帶來創新效率的提升，而隨著轉型的深入，核心條件的協同作用開始取代累加作用，導致兩個組態的一致性變化趨于同步。組態3和組態4的核心條件同時包含創新傾向和動態能力，與僅以動態能力為核心驅動的組態2相比，雙元協同型組態呈現出更加穩定的驅動效果。

3.組內結果。本文通過評估組內微觀一致性水平，揭示不同組態的偏好，以彌補動態QCA方法在樣本差異衡量標準方面的不足。如圖5所示，在大多數樣本企業中四個組態具有較強的解釋力和較高的一致性，但部分企業的一致性低于0.75的判斷閾值。該組內分析不僅揭示了各組態對應企業主體間的一致性水平，還為企業提供了更精確的工具以識別創新傾向和動態能力對創新效率的協同影響。

對于一致性低于閾值的現象，可以從以下方面進行解釋。首先，創新效率受到地區環境的顯著影響。本文研究樣本涵蓋26個省（自治區、直轄市），不同地區的數字基礎設施和創新環境差異可能導致企業在通過數字化轉型提升創新效率的過程中遭遇障礙。其次，企業內部特征對創新效率的影響不容忽視。本文選取了91家典型企業作為研究樣本，企業間的資源配置差異可能導致企業在整合多層面因素以促進創新效率提升時出現協同障礙，限制了路徑驅動的潛力。這些發現為理解企業在不同環境下如何克服創新效率提升的障礙提供了新的視角。

圖5各組態組內一致性

（三）穩健性檢驗

本文通過調整最小案例頻數、原始一致性以及PRI一致性，以評估組態分析結果的穩健性。首先，將最小案例頻數從2提升至5，在保留 93.4% 有效樣本的基礎上精簡瑣碎構型，并保持0.9的原始一致性和0.75的PRI一致性閾值不變，得到四個組態。其次，分別將原始一致性提升至0.95、將PRI一致性提升至0.8，保持最小案例頻數不變，分別得到兩個和四個組態。對比調整組態與基準組態，兩者基本一致或具有清晰的子集關系，可以認為解是穩健的。

五、結論與啟示

（一）研究結論

本文基于傾向一能力視角，通過對 2010～2021 年滬深A股上市公司面板數據的動態QCA研究，揭示了影響企業創新效率的數字化轉型要素組態，并對組態核心條件和時間趨勢進行分析。具體結論如下：

企業數字化轉型中，單個要素并非形成高創新效率的必要條件，但數字文化、數字化戰略和感知能力的必要性逐年增加，填補了現有研究在時間效應分析上的不足。

研究識別出四個導致高創新效率的數字化轉型組態，并進一步歸納為傾向主導型、能力驅動型、雙元協同型三類。傾向主導型以數字化組織和數字化戰略為核心條件，由創新傾向主導實現高創新效率；能力驅動型以數字化組織為輔助，由感知能力驅動實現高創新效率；雙元協同型強調創新傾向和動態能力核心條件的協同，共同提升創新效率。

各組態并未呈現顯著的時間效應，但通過趨勢分析識別出不同組態賦能波動性的特點。創新傾向前期具有基礎性作用，后期則表現為發展性；動態能力體現出不穩定的正向驅動作用；雙元協同型組態則綜合了邊緣累加與核心協同的作用，全面支撐了創新效率提升的全過程。組內一致性分析彌補了傳統截面分析在個體層面評估的不足，間接反映出地區與企業差異對創新效率的影響。

（二）管理啟示

企業必須意識到組態路徑發展策略在數字化轉型和數字創新中的關鍵作用，并有效運用組態協同思維。不同組態揭示出企業數字化轉型的復雜性，企業應結合自身實際情況，從全局視角協調創新傾向與動態能力。

企業創新傾向是提升創新效率的基礎，而動態能力則是創新效率持續提升的動力。因此，企業應堅持數字化轉型戰略，積極推進數字化組織體系的建設與完善，根據轉型進程進行適應性調整，發揮數字管理者的引領作用并弘揚數字文化。在數字化轉型過程中企業要合理分配資源，發展與轉型階段相匹配的感知、獲取和重構能力，以持續推動創新效率的提升。

企業需識別自身的不足和需求，選擇合適的數字化轉型路徑。企業若傾向于采用傾向主導型路徑，則應強化數字化戰略的執行，并優化組織結構以快速適應技術和市場變化；若傾向于采用能力驅動型路徑，則應提高數據分析和市場趨勢預測能力，確保組織結構的靈活性；若傾向于采用雙元協同型路徑，則應重點培育數字文化，加強重構能力，并確保數字化組織能夠支持文化與能力的發展。同時，企業在戰略規劃中需考慮地區環境和內部特征的影響，以更有針對性地選擇數字化轉型路徑。

【主要參考文獻】

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（責任編輯·校對：許春玲劉鈺瑩）