中小城商行資產管理業務向財富管理轉型的路徑探究

【中圖分類號】F832.2【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）05-0094-03

1研究背景

自2018年資管新規頒布以來，理財市場呈現出以理財公司為主、銀行機構為輔的格局;2024年監管再度趨嚴，難以成立理財子公司的中小城商行業務規模不斷壓降，面臨著退出理財市場的嚴峻局面。截至2024年12月末，銀行業理財市場存續規模29.95萬億元，其中理財公司規模占全市場的比例高達 87.85% ；城商行存續規模1.95萬億元，連續兩年降幅超過 10% 與此同時，我國居民財富持續增長，2024年末本外幣存款余額同比增長 6.4% ，住戶人民幣存款增加14.26萬億元。《中國居民投資理財行為調研報告》顯示，2024年居民投顧使用率為 41% ，較2023年增長 14% ，全面專業的財富管理服務已然成為居民投資的重要需求。

2文獻綜述及理論基礎

中小城商行資產管理業務的轉型主要有代銷、財富管理或設立理財公司等模式。簡單的代銷業務難以承接客戶流轉、實現差異化競爭，而設立理財公司對絕大多數中小城商行來說也難以實現，因此，財富管理成為更具優勢的轉型模式。相較于資管業務的“受人之托，代人理財”，財富管理則更多地表現為一種綜合性的金融服務，不再局限于資產增值，而是以客戶為中心，通過整合各類金融產品和服務，為客戶提供資產配置、財務規劃等全方位的財富管理解決方案，是從“買方投研\"到“賣方顧問\"的角色轉變，需要更專業的綜合服務能力和更堅實的客戶信任根基。

我國中小城商行的財富管理業務尚處于布局階段，研究多從中小銀行自身不足出發，為業務創設提供建議。張之悅指出城商行存在科技賦能不足、人才儲備匱乏等問題，必須找到一條區別于大型股份制銀行的財管發展之路；孫永康3剖析了中小銀行在財富管理方面存在產品同質化、客戶信息管理體系落后等問題，從頂層設計方面提出建議；武安華等提出應提高認知水平，跳出追隨者的角色；陳一洪給出資源整合將財富管理掛靠零售業務部的組織架構建議方略。

在理論基礎方面，競爭戰略、投資組合以及客戶關系理論為轉型路徑選擇提供了相應的理論支持。競爭戰略理論研究了企業在競爭激烈的市場環境中如何通過戰略選擇獲得競爭優勢，指出了特色品牌發展路徑；馬科維茨的投資組合理論則通過構建多元化的投資組合，為客戶提供專業的投資建議和決策支持，堅定了投研分析能力及多產品框架結構的重要性；客戶關系管理理論強調以客戶為中心，通過精準的客戶識別、個性化的服務和持續的溝通，提升客戶滿意度和忠誠度，為轉型提供了客戶基礎和服務模式視角。

本文參照中國銀行業協會城商行工作委員會銀行理財業務轉型課題組的分類標準，將資產規模小于10000億元的城商行界定為中小型，這類城商行普遍存在人才儲備欠缺、科技支撐不足、風險管理能力待提高等問題。文章數據來源均為《中國銀行業理財市場年度報告》及普益標準官方統計。在銀行業理財的新格局下，探究中小城商行資管業務向財管服務的轉型路徑，對其業務發展具有重要意義，助力其在市場變革關鍵時期維護客戶穩定，提升市場競爭力。

3中小城商行資產管理業務現狀分析

3.1業務規模壓降，發展前景受限

截至2024年末，城商行尚有存續理財的機構數量為101家，產品存續規模占比 6.51% ，較2021年降幅達 46.13% ，存續理財產品數量較2021年減少4162只，規模持續收縮。

其中，中小城商行的理財產品存續規模為1.77萬億元，單一機構存續規模由1.24億元到632.67億元不等，差異顯著。

普益標準數據顯示，中小城商行中理財規模超300億元有24家，有47家規模超100億元，合計規模達1.54萬億元。若這類具有一定規模的中小城商行在后期無法實現業務轉型而進行直接性的壓降，必然面臨著底層資產處置壓力過大、客戶群體流失等諸多問題。

3.2產品結構單一，難以滿足多元化需求

城商行理財業務以固定收益類產品為主，權益類和混合類產品規模占比極低。截至2024年年末，固定收益類產品占比 86.56% ，現金管理類產品占比 12.81%_lt; 。這一現象在中小城商行中更為明顯，有43家銀行固收類產品規模占比達100% 。高度集中的產品類型，難以契合客戶多元化投資需求，一定程度上制約了財富管理業務的轉型與發展，也不利于城商行風險管理能力的提升。

3.3凈值表現相對優異，投研實力突出

中小城商行基于自身特性及一貫穩健的管理風格，實現了理財產品凈值的優異表現。圖1展示了各類機構2024年以來理財產品的平均年化收益率。

由圖1可知，城商行收益表現整體處于中等偏上水平，顯著優于大多數機構，一定程度上映射出其在投研分析與產品管理環節所具備的實力。良好的資產配置能力為業務轉型奠定基礎。

3.4代銷業務起步不均，發展參差不齊

截至2024年12月，擁有自營理財產品的中小城商行中有79家開展了代銷業務，但機構間規模差異顯著，產品數量從1款到1130款不等。對于一些本土性較強、自營理財有一定規模的中小城商行，其代銷業務明顯滯后于自營業務。若代銷發展不足，將難以填補規模壓降帶來的客戶資產配置缺□，導致客戶流失；代銷業務的先行發展則為轉型帶來更多資產配置可能，助力平穩過渡。

3.5傳統利差收窄，盈利模式亟待革新

近年來，傳統銀行業務的利差收窄趨勢愈發明顯。2024年第四季度城商行凈息差為 1.38% ，環比下降0.05個百分點，下降幅度高于行業平均水平。在此背景下，中間業務收入在中小城商行盈利結構中的重要性日益凸顯，通過業務轉型創造新的利潤增長點，借助財富管理業務降低資本占用，提升中間業務收人，已成為中小城商行發展的重要方向。

4資管業務向財富管理轉型的優勢及路徑建議

4.1轉型優勢

4.1.1地緣優勢顯著，有較強的品牌效應和較高的市場認可度

中小城商行具有突出的區位優勢，長期深耕本地市場，與地方經濟和居民生活深度融合。經過多年的業務發展，其資管業務積累了大量有高度信任關系的本地客戶，打造了具有明顯比較優勢的品牌效應，為財富管理業務開展奠定了良好基礎。同時無論是銀行的產品設計端還是銷售端都對本地市場和客戶需求有著更為深刻的理解，能夠更精準地為不同客戶定制個性化財富管理方案。

4.1.2原資產管理部門在人才儲備、業務結構等方面為轉型奠定良好基礎

中小城商行的資產管理部門通過自營理財業務運作，在設計、發行和管理方面積累了豐富經驗，建立了相對完善的風險評估和監控體系，在資產配置方案的制定與執行方面培養了較強的投研能力。選擇財富管理作為轉型方向，是基于資管業務與財管業務的相似性，中小城商行能夠維持現有組織架構，原資產管理部門職能定位基本不變，僅將工作重心向產品管理傾斜，整體核心向買方投顧模式轉變。這一轉型模式可以視為在原有資產配置、風險管理、合規管理、客戶關系管理等職能基礎上更為專業化的升級，使之在支持銀行中間業務發展和滿足客戶需求方面仍發揮著重要作用。

圖12024年全市場理財產品（分機構類型）收益表現

4.2路徑建議

中小城商行原資管業務的全流程理財管理能力和長久積累的客戶資源為業務轉型提供了堅實基礎，但財富管理業務對專業服務、風險管理、客戶關系維護、數字化與技術應用以及品牌建設等方面都有著更高層次的要求。因此，本文基于中小城商行自身特點及資管業務發展現狀，結合相關理論提出以下路徑，為業務轉型提供實踐方法。

4.2.1打造專業團隊，構建買方投顧體系

兼顧原團隊轉型和新成員引進，合理定位各崗職能，構建高素質、多元化財富顧問團隊。持續開展專業培訓與能力提升計劃，定期組織內部培訓。轉型初期，在團隊組建的基礎上，原資產管理部應以打破內部部門壁壘、強化業務協同為突破口，整合理財、零售、公司、互聯網金融等多業務條線，逐步引流形成全方位服務網絡，推進業務向買方投顧化、資產配置化和解決方案化發展。

4.2.2探索共管模式，突出聯盟優勢

中小城商行應在監管允許的范圍內探索與信托公司、證券公司等機構共同設計開發定制化產品的合作管理模式，由城商行主導底層資產配置，增強轉型后財富管理業務的主動性。同時依托原資管團隊的投研能力，精準篩選契合本地產業發展的優質信用債，靈活調整資產組合，為客戶提供更加個性化定制產品和財富管理方案。此外，加強品牌聯合推廣，能借助合作機構的品牌影響力和客戶資源，拓展中小城商行定制化產品與財富管理方案的市場覆蓋范圍，吸引更多潛在客戶。

4.2.3精細化客戶管理，注重品牌形象的承接與建設

基于區域定位等特性，中小城商行應緊密結合本地經濟特色和客戶需求，深度挖掘區域經濟特點與產業優勢，在原有自營理財品牌形象的基礎上，以專屬理財品牌的相關產品為介質過渡轉型，不斷增強客戶對財富管理的認同感。同時，基于大數據分析技術和客戶反饋收集等手段，洞察客戶風險偏好，精準挖掘潛在需求，進行精細化分層和畫像，為不同類型的客戶群體提供定制化的服務。

4.2.4加強客戶引導及投資者教育，建立信任根基

中小城商行的自營理財集中于風險等級偏低的固定收益類產品，長期以來客戶風險意識淡薄，甚至存在“保本理財\"的錯誤觀念。因此，在財富管理業務轉型的過程中，加強投資者的市場教育變得至關重要。一方面，讓客戶理解不同風險等級產品的收益波動特征，逐步引導投資者從單一產品向組合產品、從單一資產向多元資產配置轉變，助力其樹立正確的財富管理觀念；另一方面，加強投資者教育能為中小城商行財富管理業務的轉型筑牢信任根基，實現雙贏局面。

4.2.5拓展業務領域，多元化產品框架

受自身資源與能力限制，中小城商行難以獨立提供全品類產品，因此拓展代銷業務領域成為改進業務的重要途徑，使之不再局限于單一產品或業務類型。一方面，拓展代銷業務、打造多元化產品框架有助于分散經營風險，當某一類資產表現不佳時，其他產品可能保持穩定甚至逆勢增長；另一方面，多元化的產品框架能夠增加資產配置可能性，擁有全面的業務條線可以吸引更多潛在客戶，顯著提升競爭力。此外，中小城商行應將建立嚴格的合作機構準入標準作為拓展業務領域的前提條件，以確保業務穩定發展。

4.2.6構建數字化渠道，強化科技賦能

中小城商行普遍存在科技力量薄弱的問題，而金融科技的發展無論對財富管理業務的轉型還是業績表現都具有積極的促進作用，因此構建數字化渠道、強化科技賦能，是中小城商行實現資產管理業務向財富管理轉型的核心驅動力之一。在轉型進程中，中小城商行應優先建立并不斷完善全流程的財富管理系統，為業務的持續發展提供技術保障。

5結語

中小城商行資產管理業務的發展為財富管理業務的轉型提供了方向，財富管理業務也為規模壓降帶來解決方案。資產管理業務向財富管理業務的轉型，不單單是部門業務轉化，更是中小城商行在客戶服務、戰略競爭等多領域全方位的升級。在財富管理轉型進程中，中小城商行一方面要密切關注金融市場動態與監管政策變化，及時優化業務策略，確保轉型工作平穩有序推進；另一方面，在拓展業務的同時要注重風險管理，建立健全風險預警與防控體系，確保在實現業務增長的過程中有效控制風險。此外，中小城商行還應關注行業發展趨勢，積極探索綠色金融、養老金融等新興領域在財富管理中的應用，開拓新的業務增長點，以適應不斷變化的市場環境。

【參考文獻】

【1中國銀行業協會城商行工作委員會銀行理財業務轉型課題組.中小城商行理財業務的優化與對策[J].中國銀行業，2023（01）：75-77+104.

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