02 黨建引領創新，驅動傳統汽車企業更好的轉型發展

在這個VUCA的時代，以AI、大數據、云計算等為代表的第三代互聯網技術迅猛發展，技術的變革驅動了終端市場需求的變革。傳統企業的生存面臨巨大的挑戰，創新已經成為剛需，是企業可持續發展的靈魂，更是在激烈競爭中脫穎而出、引領行業潮流的核心動力。以中國的汽車行業為例，近幾年來國產品牌迅速崛起，合資品牌受到沖擊，傳統燃油車的占比逐漸下降，新能源汽車得到了快速發展，這些變化都深刻影響了客戶當前及未來一段時期的購買選擇。隨著技術的快速革新和商業模式的逐漸成熟，中國汽車行業已進入加速淘汰賽階段，新能源的滲透率接近 50% ，價格內卷愈演愈烈，嚴峻的競爭形勢對傳統汽車制造企業的轉型升級工作提出了更高的挑戰和要求。

傳統汽車企業中有很大一部分為國有控股或者參股企業，一個重大的優勢是在企業的經營發展中有黨的領導。黨的領導是企業發展的堅強保障，面臨著市場的快速變化，在傳統汽車企業開展黨建工作的過程中，企業的管理層和黨建工作者更要注重黨建和業務的深度融合，以解決生產經營的問題為導向，注重開展創新工作，驅動企業更好的轉型發展。

、傳統汽車企業發展面臨的問題

“企業的發展必須跟上市場發展的步伐，這是企業生存的最基本要求。”一個跟不上市場發展節奏的企業，注定要失去競爭力被時代所淘汰。在當前激烈的市場競爭環境下，部分汽車企業因為不適應當前的市場競爭形勢，近幾年開始出現銷量下滑、經營虧損的情況，經常傳出裁員、關廠的新聞。出現這種情況的企業有部分造車新勢力，但更令人唏噓的是，一些頭部的傳統造車企業也無法避免出現銷量斷崖式下跌、甚至一蹶不振直至倒閉的情況。當前形勢下，傳統車企面臨迫切的轉型需求，但鮮有成功的轉型案例可供借鑒。這種轉型難所呈現出來的最直接的矛盾是企業提供的產品和服務滿足不了當前客戶日益豐富的出行需求，以至于與終端客戶脫節。根據唯物辯證法所倡導的“內因決定論”，對企業而言，外部環境的變化、客戶的變化是外因，但環境的變化是現實存在的，客戶的需求變化也是可以研究分析的，深究其根本還是企業的內部管理出現了問題，是企業的整體能力對轉型速度和質量的支撐滿足不了發展的需求，具體表現在：

1.企業的生態不適應轉型要求，反而起到了抑制作用；

2.組織的能力未達到轉型要求，不能支撐企業的轉型；

3.單一的團隊不滿足轉型要求，存在墨守成規的慣性；

4.傳統的考核不匹配轉型要求，無法起到激勵的作用。

二、傳統汽車企業面臨問題的深層次原因分析

傳統汽車企業轉型和發展出現的種種問題，歸根結底是企業現有的運營機制無法滿足企業當前高質量發展的需求，并在激烈競爭的外部環境作用下實現了激化，甚至發生了嚴重的沖突，制約了企業的可持續發展。深刻分析其形成的原因，有以下幾個方面：

1.企業的領導層對未來的轉型發展沒有前瞻性認識，未制定明確的目標，更未營造好創新的氛圍以支持未來的轉型發展，在傳統企業中開展創新工作，不僅意味著否定過去的做法，還會顛覆原有的運行機制和員工認知，觸碰固有的利益，沒有一個創新的氛圍以凝聚員工的共識，很難上下同欲去推動企業的轉型變革；

2.缺少清晰的頂層設計，企業沒有通過系統的打造學習型組織以提升組織和員工的能力，組織和員工掌握的技能具有陳舊性，不能達到快速轉型變革時期企業需要員工掌握的技能方面的要求，企業的發展與員工的能力沒有形成良性互動和促進；

3.穩當下與謀長遠的結合不夠充分，企業的轉型要綜合考慮傳統業務和新業務的平衡。傳統業務在尚能帶來盈利時需要繼續開展以支撐企業的正常運轉，新業務在開展的初期無法帶來盈利，但需要戰略性的投入予以孵化和培育，這就需要構建適應不同作戰模式的專業團隊，傳統企業在面臨轉型變革期間，往往會基于成本投入等多因素的考量，未能及時構建多樣化的團隊，制約了企業的快速轉型；

4.企業轉型的目標牽引不夠明確，運營機制單一，依舊延續傳統的考核模式，而這種考核模式不僅不會鼓勵，反而會限制創新思維的形成和創新方法的落地，將員工限制在完成當前的工作任務之中，而不是帶有風險的去推動創新工作開展，沒有將員工的目標與企業的發展實現高度統一。

三、傳統汽車企業轉型的應對策略

傳統汽車企業的轉型發展脫離不了現實的環境，國有控股或者參股企業的轉型更要立足當前的體制，充分發揮黨的領導作用，為企業的轉型發展保駕護航。習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上曾指出：“堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的‘根’和‘魂’，是我國國有企業的獨特優勢。”在企業轉型發展過程中，要充分發揮黨建引領的促進作用，要在解決企業經營發展的問題中開展黨建工作、發揮黨建作用、貢獻黨建力量。企業的管理者要對癥下藥，著手從以下幾個方面開展針對性的工作：

一是要營造良好的創新氛圍。轉型變革時期，各方面信息會比較散亂，有時候謠言也會擾亂員工的心智。在這種情況下開展工作，管理者要抓住關鍵少數和營造良好氛圍，通過座談會、形勢任務教育等方式讓員工知道當前的形勢，以及創新的重要性。首先應營造創新的緊迫氛圍，企業發展得好的時候，創新是錦上添花，發展遇到困難的時候就是雪中送炭，傳統企業的轉型危中有機，要讓員工充分認識到未來面臨的是生死賽、淘汰賽，要突破困境必須走創新這條路，而且要盡快的走，不能再有等等看的想法。其次應營造創新的積極氛圍，傳統企業各方面的體系都很完備，在穩定發展的時期這是一件好事，但凡事都有兩面性，大公司對顛覆性技術有天然的排斥心理，嚴格的績效考核和強大的流程管理會在企業內部阻撓創新的發生，在實踐中經常遇到員工本著解決問題而提出的一些新想法還沒等落地，各方面的制約就來了一一這不符合流程、那不符合標準！在手機功能機時代的某霸主企業的最后一任總裁在公司被收購時，也曾說過“我們什么也沒有做錯，但我們還是失敗了”。企業的經營管理者要引導員工不僅要正確的做事，更要做正確的事，帶頭打破固有流程和標準，既要“敢為天下先”，更要“敢為天下后”，一切要圍繞最終的客戶需求，來審視調整當前的工作。

二是為員工創造和提供可以充分學習的機會。“錯綜復雜的環境需要新的管理方法。”在中國這個競爭激烈的汽車行業中，傳統汽車企業從燃油車時代的領跑者，變為當前的跟隨者，想要創新就需要深入學習新的管理方法，既要向競爭對手學習，也要開展跨行業的學習，重點學習新的思維，新的理念，好的方法和好的機制。管理者要強化對標，多走出企業看一看，在充分對標轉型成功的傳統企業的同時，也要對標造車新勢力，引導各級管理人員帶著問題去對標，對標后制定跟蹤清單去改進。開展跨行業的對標學習也是非常重要和必要的，汽車行業當前轉型所面臨的問題之前在家電、手機行業的轉型中也曾發生過。部分企業有非常好的實踐經驗和成功案例，要開展跨行業的對標學習，把其他領域轉型發展的好的經驗和方法帶入到企業未來治理過程中，廣泛做到一切好的方法為我所用。

三是要打造多元化的團隊。傳統汽車企業有較為深厚的積淀，管理團隊和技能人才的綜合素質是很高的，但創新需要的是多元化的團隊，需要引導各級管理人員提升站位和認識，不要用一套簡單的標準去衡量和評價下屬員工。“突破性創新是要滿足人們更高層次的自我實現需要。”要想實現這種效果需要采取多種措施。企業應當因材施教，搭建和暢通多樣化于時代而被淘汰，失去生存下去的機會，也有會相當一部分涅槃重生，重新回到良性的發展軌道。相信在這場大浪淘沙的過程中，優秀的企業家將貢獻豐富的在企業管理治理方面具有中國特色的管理經驗和管理智慧！（作者單位：一汽-大眾汽車有限公司）的發展路徑，對于善于研究技術的員工應當引導其走專業路線，搭建從員工到專家的發展渠道；對于善于管理的員工，應著力提升其領導力和解決問題的能力，進行多崗位鍛煉，引導其走管理崗位。同時，管理者應當營造兼容并包的環境，克服大企業病，定期開展合理化建議等活動，鼓勵員工講真話、做實事。在開展自下而上的意見建議中，管理者應充分認識到，盡管有些創新的點子可能暫時無法落地，當前無法創造價值，但并不意味著未來企業發展不需要，所以，對于好的創新點應即時予以精神和物質激勵，并樹立好典型和榜樣。

四是要強化歸口管理，制定高挑戰目標。企業轉型要強化目標牽引，無論顛覆式創新還是漸進式創新都會比較困難。在傳統企業轉型的初期克服這種困難較好的方式是設立創新工作委員會。委員會應明確轉型目標，牢固樹立“目標服務于戰略，方法服務于目標，技術服務于方法”的意識，統籌和協調各項事宜，為克服困難協調資源、提供支撐。委員會在打破固有標準上要有突破，包括但不限于質量、成本、營銷等領域，嚴格限制企業中層管理者用“不符合標準、不符合流程”的理由對創新的點子全盤否定，因為創新首先需要打破的就是舊的標準，然后著手建立新的標準。委員會要從戰略層面圍繞終端客戶需求，去審視當前的工作并設立高目標，打破傳統的績效考核模式，做好頂層設計，推動扁平化管理和OKR目標管理法，充分發揮員工的主觀能動性，把當前企業能做的、會做的和要做的盡可能的做到極致。

在當前激勵競爭的大環境下，傳統汽車企業的生存和發展面臨著巨大的挑戰。傳統汽車企業的轉型是一個周期較長，充滿風險而又十分迫切的課題！企業的領導層唯有跟上市場形勢的發展，并針對企業存在的問題辨證施治、對癥下藥，才能拯救企業的生存。為了能在這場競爭中生存下來，在轉型變革時期，企業的經營管理者要著力提升自身領導力，樹牢全局意識，研究透徹行業未來的發展方向，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，充分發揮黨的領導作用，夯實企業黨建工作以引領創新，切實以問題為導向，打造應對不確定性的敏捷團隊，既要穩定當前經營業績的基盤，也要著手謀劃未來的長遠發展，為企業的可持續發展注入持久動能。可以預見的是，在未來幾年的激烈競爭中，現有的汽車企業將有相當一部分因落后