協同增效與數字化驅動：天然氣企業三大計劃管理體系構建與實踐

摘要：文章探索天然氣企業“三大計劃”協同管理創新路徑，構建“四大支柱+一個平臺”框架：制度體系實現剛性控制與動態調整；管理運行推動組織重構與機制創新；協同架構建立統一標準與分級控制；融合技術強化系統理論應用；數字化平臺提升功能集成效能。實踐證明，該體系提升了計劃管理數字化水平和運行效率，支撐企業實現能源安全保障戰略目標，促進從規模驅動向質量效益驅動轉型，形成了具有行業示范價值的管理新范式。

關鍵詞：三大計劃；協同管理；數字化驅動；天然氣企業；質量效益

一、前言

隨著國家能源安全戰略和油氣行業轉型，天然氣企業面臨產量增長、投資約束與效益提升的挑戰。黨的二十屆三中全會要求深化國資國企改革，優化國有經濟布局，推動國有資本向國家安全和國民經濟命脈集中。天然氣企業需通過管理創新突破資源約束，實現高質量發展。傳統條塊分割的計劃管理模式難以支撐“量效雙升”目標，需打破部門壁壘，構建系統化、數字化協同管理體系。本研究聚焦生產經營計劃、投資計劃與財務預算，探索協同管理的理論基礎、體系構建與實踐路徑，提升資源配置效率與價值創造能力。

本文構建“四大支柱+一個平臺”協同管理體系，融合理論創新與實踐，探索數字化時代天然氣企業計劃管理新模式。通過案例闡述制度體系、管理運行、協同架構、融合技術及數字化平臺路徑，為能源行業提供可借鑒范式，對推動國企高質量發展具有理論與實踐意義。

二、理論基礎與文獻綜述

計劃管理是企業分析環境并制定方案的系統活動，計劃協同管理通過打破部門壁壘統籌優化多計劃。國外研究從單一計劃優化轉向多計劃協同，國內研究則聚焦應用。Matta（2020）研究現金短缺制造商的多產品生產計劃；Bohlayer（2020）提出優化生產庫存與成本最小化的投標方法；丁明（2020）基于電網安全提出穩定指標，結合物聯網實現電力調度；張莉莉（2021）以逆優化方法將資源重配置轉為最優計劃求解模型。

系統動力學通過因果反饋模型揭示復雜系統演化，應用于宏觀經濟、企業管理和可持續發展。在企業管理中，它用于剖析運營機制與發展戰略：端婷婷（2007）結合系統動力學與會計，建銀行財務預測模型；張萬松（2008）研究制造企業物流成本，優化成本控制。多目標優化理論解決目標沖突，通過目標關系協調和優化方法研究，為企業多維度決策提供支撐。

現有計劃管理研究聚焦單一領域優化，缺乏系統集成。系統動力學與多目標優化理論在“三大計劃”協同管理中應用不足。本研究結合兩種理論，提出“四大支柱+一個平臺”協同管理體系，為數字化天然氣企業計劃管理提供新路徑。

三、“三大計劃”協同管理體系構建

在“業務協同、數據貫通、量化決策”目標引領下，“三大計劃”協同管理體系以生產經營計劃、投資計劃、財務預算為核心，通過五個關鍵環節構建完整協同管理體系（見圖1）。

（一）制度體系筑基計劃管理

制度體系筑基計劃管理主要通過剛性控制與動態調整來保障協同管理有效運行。在計劃管理實踐中，建立健全制度框架是確保“三大計劃”有序協同的基礎，規范化制度建設提供標準化的操作流程和責任邊界，通過動態調整機制，使計劃執行更具靈活性和適應性，促進計劃管理從粗放式向精細化轉變。“三大計劃”規范化制度保障共同構成協同管理的制度支撐，確保計劃執行的規范性和有效性，為企業價值創造提供堅實的制度基礎。

（二）管理運行破除協同壁壘

管理運行破除協同壁壘是通過組織重構與機制創新來實現的關鍵環節。在傳統管理模式下，部門間往往存在信息封閉、職能割裂的問題，阻礙“三大計劃”有效協同。打破這一壁壘需要重新設計組織結構，建立跨部門協作機制，鼓勵各部門開發平臺，共享信息和資源。通過部門開放式管理，建立暢通溝通渠道和共享平臺，促進不同部門之間的信息流動與決策協調。部門間的有效互動與知識共享，有助于消除信息孤島，形成合力，提升整體計劃管理效能。

（三）協同指標框架建立聯動機制

協同指標框架通過統一標準與分級控制實現三大計劃之間的有效聯動。建立統一的指標體系是實現協同管理的核心，確保各計劃使用相同的標準和口徑，避免因標準不一致導致的決策偏差。通過分級控制機制，將戰略目標層層分解，形成清晰的指標傳導鏈條，確保各層級指標一致性。計劃指標聯動機制確保生產經營計劃、投資計劃與財務預算三者協調統一，形成閉環管理系統，提高計劃整體協同效果和資源配置效率，為企業平穩發展提供堅實保障。

（四）融合技術路線支撐協同表單

融合技術路線為協同管理提供系統理論與方法工具支撐。系統理論視角下，企業各子系統相互依存、相互影響，需要整體協調與管理。通過先進管理理念的融合優化，如系統思維、價值鏈管理等，為協同管理提供理論指導。同時，方法工具應用為協同管理提供技術支撐和操作路徑，包括各類管理工具和分析方法的綜合運用。這些理論和工具的有機融合，形成計劃協同管理完整技術體系，增強協同管理的科學性和實效性，促進企業管理水平的整體提升。

（五）數字化平臺賦能協同管理

數字化平臺通過功能集成與數據共享賦能“三大計劃”協同管理。搭建集成化的數字平臺，整合企業各類數據資源，建立統一的數據標準和接口規范，為協同管理提供信息基礎。通過數字技術賦能，優化業務流程，提高計劃編制、執行和調整的精準度與時效性。數字化解決方案的實踐落地，將協同管理理念與數字技術緊密結合，實現計劃管理的動態監控和智能決策支持。數字化平臺的建設既提高“三大計劃”協同管理效率和質量，又促進管理模式創新與變革，助力企業在復雜市場中保持競爭優勢。

四、“三大計劃”協同管理體系實踐

企業通過“三大計劃”協同管理，整合剛性約束與動態調整、組織重構與機制創新、統一標準與分級控制、系統理論與算法優化，提升數字化水平與運行效率，支持從生產型向經營型轉變，實現短期運營與長期戰略目標。

（一）制度體系：剛性約束與彈性調整的動態平衡

以“強制度、促落實”為理念，針對天然氣產銷平衡剛性不足、投資管理分散低效、資產全生命周期管理缺失等問題，構建覆蓋生產經營、投資計劃與財務預算的全業務制度體系，通過剛性約束與動態調整機制結合，實現計劃管理剛性與彈性的平衡。

在生產經營計劃方面，企業制定《天然氣市場營銷管理辦法》規范銷售計劃，建立年度至日度調度機制，實施動態跟蹤、周督辦、月評價、季調整、年考核的閉環管理，確保產銷平衡。投資計劃管理方面，出臺《產能建設投資框架計劃管理指導意見》《投資管理辦法》，明確職責流程，遵循“一統一、三控制、兩掛鉤”“一本賬”原則，構建決策至竣工的全過程投資控制體系，追求“全業務、全流程、全要素、全考核”管理模式。財務預算方面，構建固定資產全生命周期管理體系，制定《固定資產管理實施細則》《固定資產轉資管理實施細則》，秉持“優化增量、盤活存量、控制總量”原則，規范資產取得、核算、調劑、處置等環節，通過信息化平臺實現動態管理與數據共享，保障預算執行。

（二）管理運行：組織機構重塑與機制創新并行運轉

針對生產經營計劃、投資計劃與財務預算協同不足及信息壁壘問題，企業制定《“三大計劃”協同工作方案》，構建三級聯動組織架構和模型支撐的協同機制，實現計劃管理一體化，確保年度任務和中長期目標完成。

針對組織架構，建立“領導小組—工作組—基層單位”三級聯動模式。領導小組負責經營指標研判與跨系統協調，確保戰略與執行統一；三個專項工作組分別管理生產經營計劃、投資計劃和財務預算，通過數據共享、問題會商和提報機制實現橫向協同；各業務部門和單位提供數據支撐，形成完整責任體系和信息鏈條。

創新協同機制，構建“編制-報批-跟蹤-實施”全生命周期管理閉環。計劃編制流程標準化：生產經營計劃年中啟動，年底完成指標分解；投資計劃提前對接，同一時間測算自由現金流；財務預算第三季度編制，年底完善對接。實施階段采用“三個三”動態調整機制：滾動編制三年、動態調整三月度、三季度計劃，形成常態化監控與優化體系，確保資源調配與戰略目標協同。

（三）協同架構和指標：統一規范與分級控制融會貫通

圍繞“三大計劃”協同管理目標，構建“3+1”協同架構，通過統一數據口徑、對齊顆粒度、分級統控指標三大措施，實現跨業務、跨層級計劃數據精準銜接與決策支撐。

精細搭建天然氣全業務鏈協同架構（見圖2），以系統動力學理論為基礎，依托Vensim軟件建模，量化“儲量-產量-資產-折耗-收入-成本-利潤”關系，實現“勘探-開發-管輸-儲氣-銷售”全鏈條指標聯動。基于定量鉤稽關系開發協同表單工具，固化標準計算流程，實現三大計劃關鍵指標動態測算與多情景分析，協同算法確保各計劃既獨立又關聯，形成要素完整、重點突出的決策指標體系。

以“三統一”原則構建協同指標體系。一是數據口徑統一，按“自營、控股、參股、對外合作、風險作業”五類計劃口徑，明確不同權屬下的數據核算規則，消除多主體數據沖突；二是顆粒度對齊統一，按時間和業務單元雙維度對齊，產量指標、工作量及投資分別細化至不同層級，確保跨計劃數據顆粒度一致；三是“公司-業務”兩級指標統一，公司層級聚焦天然氣凈增SEC儲量等6項核心指標，業務層級覆蓋勘探、開發、管輸、儲氣、銷售等全鏈條25項專業指標，形成“可量化、可追溯、可調整”的數據支撐，推動計劃管理從經驗驅動向數據驅動轉型。

（四）系統模型和協同表單：多目標優化與跨計劃決策雙驅動

針對傳統計劃管理中多目標沖突難量化、參數關聯模糊等問題，提出系統分析驅動決策優化的思路，構建三大計劃融合管理價值提升模型，實現生產經營、投資計劃與財務預算的系統化協同。

通過融合系統動力學（SD）與多目標優化（MOP）構建SD-MOP模型，突破傳統計劃管理靜態決策局限，以“量-投資-財務”為主線，解析生產規模、資本投入與財務績效的動態傳導。SD模型動態模擬變量反饋，結合蒙特卡洛模擬與非線性回歸，量化參數影響；MOP模型構建以凈能源供給、投資規模、利潤為核心的多目標函數，求解帕累托最優解，平衡短期效率與長期戰略目標。

構建“三大計劃”核心表單，形成“數據輸入-過程計算-結果輸出”工具鏈，支持生產經營計劃及投資建議科學測算。量模塊用35個公式量化資源與產能；投資模塊用33個公式匯總投資與財務分科映射；財務模塊依21張表單及2588個公式生成財務指標預測。系統通過生產經營-投資計劃協同和業財協同兩大場景，支撐多版本產量方案的快速比選，提升資源配置效率與決策科學性。

（五）數字化平臺：功能集成與量效平衡精細化決策

建設天然氣全產業鏈“三大計劃”協同管理數字化平臺，通過模塊化設計與敏捷開發，融合創新，實現生產經營計劃、投資計劃、財務預算全流程在線協同，打破跨部門數據壁壘，動態平衡與精準管控核心指標。

采用“駕駛艙統籌-模型驅動-流程管控-動態跟蹤”四層架構建設平臺，包含3個一級模塊、15個二級功能、262個三級功能，融合業務流、數據流、決策流。協同駕駛艙提供核心指標可視化看板，支持多維度分析；協同模型工具打通跨計劃指標，實現數據實時共享；計劃管理模塊覆蓋填報、集成、編制、下達全流程；跟蹤分析模塊以KPI為導向，按“三個三”機制動態跟蹤。平臺采用敏捷開發，投資框架計劃功能第四季度啟動，三次迭代上線，支持2508個項目數據在線協同；協同模型工具基于27個頁面，實現三大計劃在線協同。

平臺引入系統動力學模型，圍繞天然氣資源量、投資合計、利潤總額三大指標進行多目標優化。通過敏感性分析識別關鍵變量（如自營常規氣商品率），融合蒙特卡羅模擬與非線性回歸構建目標函數，設計能源安全、嚴控投資、效益優先、量效平衡四情景分析（見圖3）。量效平衡方案提升資源量4%，平衡投資與利潤增長，支撐資源高效配置與效益優化，助力管理精細化升級。

五、實施效果

（一）經營管理效能全面提升，高效運轉推動時效縮短

通過制度建設牽引，構建“三大計劃”管理體系，采用“三個三”滾動調整機制，破解剛性與靈活性協同難題，實現資源動態優化。數字化平臺打通數據壁壘，構建“駕駛艙統籌-模型驅動-流程管控-動態跟蹤”架構，支持在線協同編制，數據分析時效從4小時以上壓縮至0.5小時以內。2025年投資計劃編制周期提前2個月，生產經營計劃效率提升67%，財務預算效率提升40%，實現高效協同。管理創新提升計劃效率，助力企業戰略目標實現。

（二）經濟效益系統性優化，量效目標實現雙突破

按“一本賬”原則統籌業務、投資與工作量，地面工程動態優化機制通過終止或暫緩項目壓降投資，確保投資完成率100%。協同模型支撐2025年不同產量方案比選，選定方案提升利潤1%。SD-MOP情景分析確定量效平衡最優解，天然氣資源量提升4%，實現投資與利潤最優配比，平衡短期運營與長期戰略。全面預算管理深化“三大計劃”銜接，采用“旬保月、月保季、季保年”滾動管控，實施目標責任穿透式管理，動態追蹤效益，成本指標控制在預算內，主要經營業績創歷史最佳。

（三）技術創新推動行業示范，形成數字化建設標桿

天然氣“三大計劃”協同管理數字化平臺融合模型技術與數字化工具，打破跨部門數據壁壘，實現全流程在線協同，動態平衡儲量、產量、投資、利潤等指標，構建可復制的高效資源利用模式。平臺覆蓋計劃填報、集成、編制、下達及跟蹤，包含3個一級模塊、15個二級功能、262個三級功能，支持多情景分析，提升計劃科學性。敏捷開發模式實現快速迭代，兩個月內完成投資框架計劃功能開發，上線3個二級模塊、34個三級功能，優化96條意見，確保實用性，為行業數字化建設提供示范，推動技術與管理升級。

六、結論與展望

本研究聚焦天然氣企業“三大計劃”協同管理體系，結論如下：一是構建“四大支柱+一個平臺”框架，整合生產經營、投資計劃與財務預算，推動質量效益轉型。制度體系平衡剛性與動態調整，管理運行促組織優化與機制創新，協同架構實現指標聯動與分級控制，協同系統提升效能。二是成效顯著，數據分析時效從4小時縮短至0.5小時，投資計劃編制提前2個月，實現投資與利潤最優配置，數字化平臺成行業標桿。三是應用系統動力學與多目標優化理論，量化“儲量-產量-資產-折耗-收入-成本-利潤”關聯，推動從經驗驅動轉向數據驅動，增強市場適應力與決策科學性。未來發展，一是推進數字化轉型，融合大數據、AI與物聯網，提升智能化管理；二是優化多目標模型，增強資源配置與風險管控；三是推廣成果至能源行業，構建廣泛影響力的計劃管理標準。“三大計劃”協同管理體系創新天然氣企業管理模式，助力國企改革。通過制度、機制、技術協同，推動企業高質量效益轉型，為保障國家能源安全與經濟高質量發展提供新路徑。

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（作者單位：熊也，中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司天然氣經濟研究所；李茂文、唐智恒，中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司發展計劃部）