數字化轉型背景下的商業銀行數智運營體系研究

摘要：在數字經濟背景下，商業銀行紛紛將數字化轉型作為戰略目標的實現路徑，而作為商業銀行產品服務轉化為現實服務的橋梁，運營體系數智轉型建設是商業銀行構建差異化優勢、推動數字金融建設的關鍵領域之一，優秀的運營體系正成為商業銀行，特別是中小銀行打造以客戶為中心服務體系、開展特色化經營的重要支撐。文章分析了數字化轉型背景下銀行運營和客戶服務的轉變特征，整理了部分國內同業的運營改革實踐，并提出建設數智運營體系的路徑建議。

關鍵詞：數字化轉型；客戶體驗；數智運營

近年來，越來越多的商業銀行認識到運營體系是天然的多個渠道客戶體驗協同者，是銀行構建差異化優勢、實現數字化轉型戰略落地的關鍵領域之一。

一、數字化轉型背景下銀行客戶經營的變化趨勢

目前商業銀行客戶運營管理模式正在向集約化經營、全渠道運營、定制化服務、用戶思維轉變。如何規劃和建立面向數字化時代的銀行運營體系，成為各家商業銀行提高客戶體驗、發揮渠道協同效應的重點。

（一）經營理念從規模擴張為主向集約化轉變

當前國內經濟從高速增長向高質量發展轉變，從A股上市銀行營收增速、息差水平、不良率等指標變遷趨勢來看，商業銀行依靠規模擴張、信貸利差的傳統盈利模式面臨挑戰。在利率市場化改革深化、金融脫媒加速及監管趨嚴的多重壓力下，商業銀行進入低營收、低利率、低利潤“三低”時代，凈息差持續收窄，逼迫商業銀行加速從“以量取勝”的粗放式發展向“提質增效”的集約化經營轉型。國內商業銀行紛紛提出改革轉型，在推動綜合經營、業務下沉、數字化轉型的同時，積極推動內部體制機制創新優化，依托集約化經營、精細化管理，提升將客戶資源、資金向金融產品和服務轉化的效率，以構筑中小銀行高質量發展的“護城河”。

（二）客戶運營從網點運營為主向全渠道轉變

由于移動支付、數字智能技術的快速發展，無紙化、線上化、非接觸式金融服務快速興起，客戶特別是零售客群通過移動終端、電子網絡等渠道獲取金融服務更加常態、便捷，過去依靠網點經營、面對面服務模式正向線上、線下全渠道延伸?？蛻舫碎_卡、變更重要客戶信息，或者辦理復雜業務時候要赴網點，其他情境下一年內到網點的次數接近于零。根據六大國有銀行披露年報，六家銀行2024年合計網點數量相比上年減少了300多個。中小銀行曾將線下網點作為個人業務拓展的根據地，伴隨數字化轉型和金融科技的運用，傳統物理網點渠道業務量開始下降，亟須構建具有創新性的運營架構與系統性框架，通過多維協同推進金融服務觸點延展及渠道網絡優化。這是數字化時代中小銀行實現服務能級躍遷的必由路徑，也可以逐步塑造商業銀行新時期的核心競爭力。

（三）金融服務從菜單式為主向定制化轉變

在金融消費者行為范式重構的背景下，互聯網科技企業、網絡直播等新興市場主體與數字化業態創新，持續驅動金融服務形態的演進迭代。當前客戶需求呈現顯著特征性轉變，一是突破傳統同質化服務范式，訴求轉向精準化的產品定制效能與全鏈條服務周期管理。二是體驗維度呈現沉浸式優化趨勢，偏好具有場景耦合式服務生態與全生命周期價值管理的綜合解決方案。三是信息交互模式發生結構性變遷，媒體宣傳、廣告推送等傳統媒介傳播機制的邊際效用遞減，多元數字觸點效能顯著提升。中小銀行需要建立基于客戶畫像的精準供需匹配機制，為客戶“量身定制”專屬產品和服務，實現服務供給端與需求端的動態匹配。

（四）客戶管理從客戶思維為主向用戶思維轉變

在傳統的“客戶思維”下，銀行日常經營所依托的主要是以賬戶為核心的客戶體系。但在移動互聯、大數據時代，線上金融服務、數字貨幣和無現金支付被廣泛應用，客戶金融消費行為習慣也發生了改變。傳統客戶思維多以產品和業務為導向，注重產品是否被順利銷售出去，而用戶思維更關注用戶的信任與認同，即在滿足用戶基本訴求之外，還能帶給他們極致的產品體驗和身份認同。商業銀行正通過直銷銀行、遠程銀行、開放銀行的建設，將“用戶思維”應用于商業銀行經營過程中。金融科技企業“用戶優先、用戶至上”的經營邏輯，正成為中小銀行運營體系轉型的新思路。

可以預見，未來中小銀行以規模為導向的盈利模式難以為繼，降本增效將成為商業銀行轉型重點，運營轉型的成敗至關重要。無論是通過實施集約化、集中化運營來幫助一線柜員操作負荷以實現整體降本增效，還是通過數字化、智慧化運營來加強全渠道統籌，增強客戶體驗、提升服務流程的邊際效益與客戶全生命周期價值創造能力，亦或是支持遠程銀行、開放銀行和數字銀行的戰略轉型，這都離不開更高水平的數字化、智能化運營體系支撐。

二、先進同業運營體系轉型實踐

國內先進商業銀行通過組織架構、網點轉型、渠道一體、客戶體驗提升、智能風控等領域的創新舉措，在數智運營體系構建過程中積累了很多可以借鑒的范例，部分做法值得中小銀行參考。

（一）組織架構方面

從目前國內先進商業銀行的發展趨勢來看，運營管理逐步向大運營體系轉型，并將運營服務覆蓋全客群、全產品、全渠道，嵌入支付、結算、交易等各類經營場景，以確?？蛻舴蘸彤a品交付的過程連續、高效和順暢。例如，杭州銀行自2017年啟動大運營體系重構，通過組織架構的敏捷化調整推動管理方式創新。其運營管理部實現了從傳統操作監管導向向戰略價值創造中樞的范式轉換，由聚焦現金清分、電子印鑒系統維護、柜面交易合規檢查等事務性職能，轉向構建業務支撐、流程優化、客戶體驗、風險控制、業務集中運營為重點的復合型管理架構。運營管理部新增三大職能包括，一是客戶體驗與流程治理中心，推進“智慧廳堂”改造工程，融合生物識別、數字孿生技術重構服務場景。二是渠道轉型推進模塊，實施物理網點“輕量化+場景化”轉型，構建“線下智能設備+遠程銀行+生態平臺”的全渠道協同機制。三是風險控制中樞建設，建立全行級集中式智能授權中心，應用RPA與AI決策樹技術；開發運營風險熱力圖監控系統，構建“流程嵌入+系統預警+人工復核”三維防控矩陣。該轉型本質上體現了商業銀行運營管理從“成本中心”到“價值中心”的認知變革，重塑了運營要素與業務創新的耦合關系，為中小銀行渠道運營轉型提供了可復用的實踐范式。

（二）網點智能轉型方面

商業銀行物理渠道智能化轉型主要包括三個方面，一是職能定位轉換，從傳統交易處理中心升級為“價值中樞”，構建涵蓋精準客戶識別、場景化服務交付與生態流量轉化的復合功能體系。二是組織架構重組，構建“智能感知-需求預判-即時響應”的動態服務機制，搭建覆蓋產品配置、流程編排、風險管控的智能決策引擎。三是構建服務生態，從單一金融產品輸出轉向“金融+生活”場景融合解決方案，通過API嵌入客戶服務生態，形成“獲客-活客-價值轉化”的全觸點服務矩陣，如興業銀行打造智慧型網點，為客戶提供移動化、場景化服務。

國有先進銀行現已全面推廣超級智能柜臺以替代傳統柜臺，柜員和大堂經理向綜合化服務經理轉型。智能設備建設方面，各網點設備功能齊全，柜面替代性強，且針對現金、存折等業務的智能柜臺設備也已陸續推廣，部分銀行智能柜臺單日業務量為柜面業務量的10倍以上。網點功能分區和人員引流方面，強化智能設備自助辦理的引導遷移，進一步釋放了柜臺人員潛力。網點加入綜合化服務經理崗位，該崗位既可辦理傳統柜面業務，又可在廳堂協助和支持客戶在智能設備辦理業務，實現了業務辦理與營銷的職能融合。崗責及授權方面，服務經理崗既可操作柜面業務，又可開展智能設備授權，實現廳堂陪伴式營銷服務和柜面操作職能的無縫切換，客戶轉介和產品營銷成效顯著。

（三）渠道服務方面

部分同業將遠程銀行作為數字化時代客戶服務的重要渠道落腳點，不斷加大相關的資源投入建設，遠程客戶運營的新模式、新系統、新應用正不斷興起。如民生銀行、上海銀行、臺州銀行等可通過手機銀行實現一鍵呼叫遠程柜員，客戶通過智能語音入口口述需求，系統匹配對應的遠程柜員實施作業，通過“前端語音交互-中臺智能分派-云端集約處理”的全鏈條服務閉環，支持多種交易。南京銀行遠程銀行在實現遠程視頻客服的基礎上實現了貸款業務的遠程核實放款。寧波銀行構建移動展業終端系統，客戶經理通過PAD集成生物識別與實時視頻技術，在實地服務場景中完成法人身份核驗及開戶意愿云端雙錄，實現“一站式”電子化開戶流程。北京銀行在原有客服中心基礎上升級成立遠程銀行中心，依托金融科技賦能，建立了“人工+AI”的客服新組合，打造以遠程方式開展客戶服務、客戶經營的綜合金融服務中心。

（四）增強客戶體驗方面

先進同業依托金融大數據平臺構建智能決策引擎，通過機器學習、大數據等技術實現客戶需求自動解析與場景化產品匹配，建立覆蓋業務審批、合規監測的智能風控中樞，不斷優化智能終端自適應調度系統，推動運營模式向實時化、精準化演進。部分銀行實施客戶體驗統籌管理，通過客戶旅程優化設計，搭建統一的、全渠道統籌服務的客戶體驗模式。例如，鄭州銀行開發數字化客戶運營平臺，通過運用大數據、云計算等數字化技術，將運營服務精準嵌入客戶標簽體系和客戶畫像管理平臺，快速定位目標客群并自動化形成營銷策略，賦能一線客戶經理準確觸達各渠道客戶，實現獲客、黏客、活客、提升等客群經營目標。北京銀行提出“B=IB+AIB”理念，積極推進企業級數字化轉型，采用AI技術構建核心服務能力，推動經營質效和客戶體驗的提升，為高質量發展注入新動能。

（五）智慧風控方面

隨著金融產品加速創新及全渠道服務網絡建設的推進，風險形態開始向跨業態關聯、多節點觸發轉變，過去以柜面業務把控為主的操作風險監督模式已無法滿足風險防控要求，運用新的金融科技工具搭建具有自我演進能力的數字風控矩陣十分迫切。利用數據交叉驗證、異常自動識別、系統智能執行閉環控制，促進作業流程自動推進、中后臺智能處理，提升業務處理效率，實現高效運營。例如，長沙銀行開放智能風控平臺，完成全信貸產品接入渠道18個、風控模型策略數量、風險特征數量、監控指標數量分別超9000個、4500個、2500個，極大地提升了風險管控能力。

三、中小銀行數智運營的轉型路徑設計

所謂數智運營，是指商業銀行依托大數據、RPA等金融科技手段，加快向智能輕便、線上為主的運營模式轉型，全面升級數字運營基礎設施和工具，推動線上線下渠道高效配合，著力打通各平臺數據堵點，實現業務無縫銜接和服務快速響應，實現從分散到集約化、從人工處理到自動化的運營轉型，逐步具備數據可視化、流程自動化、資源集約化、渠道一體化、服務共享化。

（一）建設運營中心

統籌智能中臺建設。商業銀行可以將智能信息采集、機器人流程自動化、智能審核作為建設重點，明確計劃和推動進度。其中，智能信息采集平臺基于OCR、語音識別等智能識別技術，將電子影像、語音等信息轉變為結構化數據，為后續處理流程提供數字化基礎。機器人流程自動化平臺基于RPA等技術提供自動化處理服務，廣泛應用于數據加工、單據處理、報表制作等重復性、規律性的操作事項自動化處理。

探索遠程銀行作業。依托金融科技革命與客戶行為線上化遷移的雙重驅動，以視頻技術、生物識別、知識圖譜等創新工具為支撐，推動遠程銀行從傳統電話客服的單一模式向“智能中樞”轉型。加快遠程銀行建設，重構物理網點柜面業務辦理的渠道，集中資源進一步提升客戶體驗。提升非接觸服務能力，探索視頻營業廳、線上網點，提供一體化金融平臺服務，落地銀行各類場景辦理，給用戶帶來“通道多、效率高”的服務體驗，支撐線下營銷服務。

（二）加強渠道統籌管理

建立渠道協同機制。商業銀行需構建“數據鏈-流程鏈-價值鏈”三鏈融合的協同機制，實現渠道間從簡單疊加到有機融合的轉變，以應對客戶全渠道服務需求。統籌規劃全行渠道管理工作，建立跨部門的渠道協同管理機制，明確各渠道的功能定位，統一協同工作的內容、流程及方式，統籌管理物理網點、手機銀行、微信銀行、網上銀行、客服中心及各種App等渠道，進一步發揮渠道整體效能。

推進網點輕型化轉型。積極應對金融科技沖擊與客戶行為變遷，需構建“戰略定位-空間重構-智能運營-生態融合-組織適配”的立體化轉型體系。在完善STM等智能設備功能基礎上，持續提高柜面業務遷移率。強化以綜合服務經理、理財經理和客戶經理為主的網點隊伍建設，完善大眾客群、中高端客戶、信貸客戶及公司基礎客戶的全面分層維護機制，將操作型柜員崗位逐步向價值型營銷崗位轉變，提升人員復用度。

完善全渠道營銷聯動。建立跨機構、跨條線綜合營銷協同專職聯系人制度，縱向持續優化完善網點與上級行聯動營銷機制流程，橫向推動線上線下、對公對私協同營銷工作機制建立，構建以一線營銷人員為觸點、全渠道資源輔助支持的營銷協同機制。實施線上線下全渠道營銷策略制定、營銷成效監控及持續優化的渠道營銷全流程管理，實現客戶接觸信息商機轉換，滿足客戶需求“一點采集，全渠道共享”。

（三）實施客戶旅程優化管理

建立客戶體驗研究與管控機制。以客戶為中心，進行客戶需求研究，識別并解決跨部門體驗設計斷裂造成的客戶體驗問題。部署客戶旅程分析系統，整合客服錄音、App埋點、柜面動線等數據，運用客戶行為序列分析、識別流程斷點。通過組織內外部評審、實驗測評等形式，對各類App應用、交互設備、新型功能等產品與項目中的客戶體驗內容進行質檢，確保體驗設計達到預期目標。加大智能分析工具應用，通過微表情識別引擎，分析遠程視頻客服中的客戶情緒波動；構建體驗數字孿生體，在虛擬環境中模擬新服務方案的全流程影響。

統籌產品和流程模塊知識管理。構建可視化渠道觸點及產品、流程信息系統平臺，按照渠道協同化、流程環節簡易化、處理集約化、風險管控數據化等原則，逐步建立標準流程設計工藝，實施統一線上管理。持續完善產品和流程模塊知識管理，根據業務操作進行業務流程整理，逐漸積累全行產品和流程庫、用戶旅程庫、同類流程的同業最佳實踐庫。

（四）建立數據驅動的全面運營風險管控體系

整合優化風控資源。建立全產品、全流程嵌入式風險管控的管理機制，產品研發、渠道運營、營銷部門共同制訂符合渠道運營風險管控要求的產品業務規則與運營標準，在產品研發、業務運營、風險控制等方面協同共進。以風險信息共享為基礎，發揮各條線風險管控的合力。橫向上，推動風險合規、渠道與運營等部門的黑名單信息共享，自動識別黑名單客戶在各渠道的再次交易，從渠道端采取有針對性的限制支付、身份重新認證等統一的防控措施，聯合化解風險事件?？v向上，持續對運營流程各環節開展風險識別、風險評估，對易產生資金損失等高風險的流程環節，優先配置黑名單攔截、實時監測、反欺詐等事前、事中防控工具，對風險程度較低的流程環節采取稽核抽查、督導檢查等事后防控手段，達到全產品、全渠道、全流程事前、事中和事后的風控防范效果。

提升運營風險管控智能化水平。建立以數據模型為核心的渠道運營風險監控和信息共享平臺，持續完善以大數據為基礎的稽核監測平臺，運用人工智能與大數據技術，開展多維度異常交易數據分析，不斷優化、迭代運營風險監控模型，以“小成本”管控“大風險”。加強稽核大數據、手機App檢查和遠程監控、視頻行為智能分析等非現場手段的應用，提高督導效率及精準度。推進交易業務全流程風控智能化，通過系統機控減少人工操作與人工落地干預，防控操作風險事件的發生，提升主動防控風險的能力。

（五）重構運營管控的內部驅動機制

強化成本意識。培育全員成本治理意識，建立“成本-質量-效率”三位一體管理理念，通過管理層經營分析會、員工成本沙盤推演等形式，將成本意識滲透至執行層面。構建成本智能分析平臺，開發成本駕駛艙系統，實時監控單位產能成本，建立成本預測模型。探索運營中心與所服務條線簽署運營作業的內部服務水平協議，明確作業質量要求和內部轉移價格，保障交付質量和效率，規定業務退出條件，通過定期評估實現成本控制和改善。

健全考核評價機制。借鑒互聯網企業模式，設立數字化運營考核指標，加大金融科技資源投入，推動金融科技銀行戰略。加強業務處理質量效率和成本控制、對分行集約化實施進度和業務配合效率的考核，對各項業務、產品進行的成本效率和客戶體驗定期評估，著力提升銀行業務整體運營質量、效率和客戶體驗。

四、遠景展望

數智運營體系建設的成功實施，需遵循“戰略引領、系統布局”原則，圍繞客戶全生命周期價值實現目標，依托全局性頂層戰略規劃，系統性構建由客戶觸點交互至全生命周期價值交付的端到端數字賦能閉環。通過雙輪驅動實現內外部協同轉型：對內深化組織敏捷化、流程數字化、數據資產化改造；對外構建生態化客戶服務矩陣，同步建立涵蓋治理機制、技術中臺、人才梯隊的數智化運營管理架構及配套保障體系，確保戰略目標的可持續落地。中小銀行數字化轉型是一個逐步推進的過程，需要銀行不斷地探索和實踐。在云化連接階段，奠定數智化的基礎；在數據驅動階段，釋放數據的價值；在智能運營階段，邁向智慧銀行的新征程。只有不斷推進銀行數字化轉型，中小銀行才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展。

目前中小銀行數字化轉型正處于關鍵階段，由于數智運營體系建設是一項長期化、全局性的系統工作，轉型過程中有諸多風險可能直接影響實施效果，中小銀行應該自上而下、多方協同、持續推動。具體操作過程中，如何運用先進的信息技術、數字技術、智能技術，尤其是大模型和數據要素，將業務運營、管理決策、市場營銷、客戶服務等各個環節全面數字化與智能化，要明確運營轉型的具體目標，制定項目清單，按年列明工作重點，按照“整體規劃、分步實施、以點帶面、點面結合”的實施策略，有序完成數智運營體系建設目標。

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（作者單位：徽商銀行研究發展部）