建筑企業數字化轉型動因及轉型策略研究

摘" 要：隨著城市化進程加快，建筑行業發展迅速，建筑行業趨于飽和，業內競爭進入白熱化階段。在新經濟環境影響下，建筑行業發展環境變化較大，行業利潤率降低、增速放緩、人口紅利消失，傳統的建筑行業發展模式難以滿足人民群眾的需求。建筑企業應緊抓數字經濟時代優化，加快推進數字化轉型發展，提升企業經營管理質量和效率，促進實現行業轉型升級需求。主要研究建筑企業數字化轉型相關內容，首先分析數字化轉型動因，其次討論數字化轉型面臨的問題，最后結合問題提出具體的解決策略。

關鍵詞：建筑企業；數字化轉型；行業轉型升級

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.004

引言

數字經濟的發展已經成為我國推進新一輪科學技術改革和產業改革的重要抓手，建筑行業作為支撐國民經濟發展的重要產業，其在推動數字化經濟發展中的作用也較為突出。現階段，建筑行業市場規模擴大且行業趨于飽和，行業發展形勢嚴峻，而且建筑企業發展中存在同質產品重復生產、產品功能性類似、資源浪費等問題，轉型升級成為建筑行業發展的首要任務。目前，信息技術更新迭代速度較快，為各行業領域的發展帶來新的機遇和挑戰，建筑企業應重視數字化轉換升級，從企業核心業務、組織活動、管理流程、員工素質等多個維度著手推進轉型改革工作，創新經營管理模式，全面推動落實數字化轉型發展。

1 建筑企業數字化轉型動因分析

1.1 建筑行業轉型升級需要

數字化轉型是建筑行業轉型升級的必經之路，數字化技術對建筑行業的發展影響較深，如大數據技術、人工智能技術、BIM技術等對建筑行業的生產經營效率提升助益良多，科學技術已經成為推動社會經濟發展的主要力量之一。在數字經濟時代下，建筑企業對數據和算法的重視程度直接決定企業業務增長發展水平以及企業能否實現轉型升級要求，數字化技術有效引導建筑企業適應不斷變化的市場環境。對建筑企業而言，數字化轉型是必然趨勢，在經濟下行背景下，數字化轉型能夠為企業經濟增長提供驅動，加快推進建筑行業轉型升級[1]。

1.2 城市數字化轉型需要

在智慧城市構建基礎上，數字化管理平臺實現全覆蓋，城市各部門實現信息共享，城市管理和服務水平大幅度提升，建筑行業面臨的經營需求也發生巨大變化，必須響應城市數字化建設要求，創新企業經營管理模式，應用大數據技術手段優化生產經營，將信息技術工具運用至企業核心業務發展中，找準創新關鍵節點，沖破技術難關，助力企業邁入新的發展階段。

2 建筑企業推動數字化轉型的重要意義

從數字風控的內涵看，數字風控對建筑企業主動融入數字化改革大局，助力數字經濟高質量發展具有重大意義，具體表現為以下幾個方面。

2.1 推動風控體系重塑

建筑行業近年來發展形勢相對嚴峻，風險貫穿于企業的各業務板塊與經營流程，做好風險防范與控制也成了決定建筑企業可持續發展的關鍵因素。同時，數字化的最大價值能夠幫助企業充分挖掘跨條線、跨部門、跨領域的數據資源，形成更加精準的策略和能力，從而自動識別和預警風險事件，維護業務活動的穩定性，凸顯企業競爭優勢。

2.2 實現管理價值最大化

由于建筑企業業務內容復雜、管理層級繁多，在信息傳遞方面長期存在溝通不暢與信息孤島問題，這使得管理人員在數據采集和運用時無法讓數據真正產生價值。在數字化技術和手段嵌入管理體系后，建筑企業可以解決信息傳輸和共享方面的難題，拓寬管理監測視野，從多維度開展更深入的數據分析，從而提升智能管理水平，實現管理價值的最大化[2]。

3 建筑企業數字化轉型存在的問題

3.1 缺乏數字化思想認知

建筑企業雖然認識到數字化轉型的必要性，并對數字化建設內容展開研究，但是從重視程度來看并未達標，仍然缺乏數字化思想認知。首先，因為建筑行業的流動性強、分布廣泛、單件性、機械化程度低等特點的影響，建筑企業的數字轉型難度較大，建筑企業應投入大量的資金和精力，而且目前收到的效果差強人意，從而導致建筑企業管理層更熱衷于其他改革內容，對數字化轉型的重視有所欠缺。其次，建筑企業對數字化轉型認知不全面，企業管理層領導大多是建筑領域的人才，熟悉建筑領域，而數字化轉型對于其則是新興領域，缺乏整體全面認知，未能進行系統性的學習，導致在數字化轉型過程中無法發揮引領作用。最后，基層項目員工對于數字化價值認同度不高，不了解數字化轉型的重要性，而且數字化轉型的宣傳和培訓工作不到位，導致基層項目員工對數字化轉型的推進缺少清晰目標，增加數字化轉型落地阻礙。

3.2 原發展模式破除阻礙較大

就目前實際情況而言，建筑企業的原有發展模式與數字化轉型不完全匹配，如組織模式、業務模式等影響企業數字化建設進度。首先，在組織模式方面，大部分建筑企業的組織模式是多組織、多層級、多業務模式，針對數字化轉型成立數字化部門，但企業組織對數字化部門發展重視不足，數字化部門成員也并非企業管理層，缺乏全局規劃意識能力，企業數字化建設的引路人缺位。同時，數字化部門員工人數少，無法滲透至各部門、業務流程對部門需求了解欠缺，導致企業的數字化轉型無法落地。其次，在業務模式方面，建筑企業的核心業務是項目工程施工，基本不涉及增值額較高的業務領域，從而在數字化轉型中可轉化的收益較少，從而導致企業忽視數字化轉型。建筑企業在數字化轉型中一般會引入成熟的軟件系統，未能進行自主研發，而軟件系統的數字化應用場景較少，其中部分軟件功能無法實現“本土化”，難以有效解決企業業務經營痛點[3]。

3.3 數字化人才和技術支撐不足

數字化轉型的核心要素是人才和技術，現階段建筑企業的數字化人才建設和技術支撐依然存在缺陷。一方面，專業人才短缺制約企業數字化轉型，建筑企業缺少高素質復合型人才，現有數字化人才對于數字化轉型的認知不準確，人才素質未能達到數字化轉型要求。另一方面，技術水平未能滿足數字化轉型需求，部分建筑企業對數字化技術的應用仍停留在IT部署階段，企業內部依然存在信息孤島、技術信息失真問題，隨著信息技術更新迭代，企業對信息技術的掌握和運營難度增加，數字化建設進度放緩。

3.4 數字化轉型集成度較低

建筑企業的數字化轉型基礎有待夯實，數字化轉型集成度較低。首先，企業缺少清晰的技術標準，導致內部溝通受阻，數據共享效率低下，影響數字化轉型效果，而且企業與同行之間缺乏交流溝通，數據沉淀較難，數字化管理效益低。其次，建筑企業的信息系統集成度低，建筑企業的項目建設環節復雜，數字化在不同環節的應用有所差異，而且各環節所使用的信息系統彼此獨立，無法實現資源信息共享。雖然建筑企業引入了數字化管理軟件，但是信息系統集成度低的問題未能解決，加之技術標準不統一，各系統開發利用程度不同，系統集成難度增加，多元業務控制平臺搭建滯后，內部資源信息共享無法實現。

3.5 數字化轉型資金需求缺口大

建筑企業的融資渠道和資金儲備能力與大型企業無法相比，在嚴峻的行業形勢下，企業面臨利潤率降低、政策收緊等挑戰，營業收入和資金來源不穩定，導致企業數字化轉型資金投入規劃實施不順利，數字化轉型資金需求缺口大。同時，建筑企業的數字化投資結果缺乏合理性，將投資重點放在前期設備購置，忽視后期軟件技術開發維護以及資源共享，不協調的數字化投資結構導致建筑企業的數字化建設難以實現多方協調，數字化資源無法得到充分地開發利用。

4 建筑企業數字化轉型有效措施

4.1 建設數字化戰略引領及頂層設計

建筑企業建設數字化戰略引領數字化轉型，并加強頂層規劃設計。首先，企業管理層必須認識到數字化轉型的重要性，清楚地認知數字化轉型，形成數字化管理意識，從戰略層面推動落實數字化轉型。一方面，建筑企業管理層領導應學習數字化相關知識，掌握數字化技術，改革管理思維和方式，并且參與數字化技術服務商組織的講座活動，了解和學習數字化發展問題[4]。另一方面，針對領導的績效考核應融合數字化轉型激勵機制，將數字化轉型與績效掛鉤，從而強化管理層領導對數字化的認知，敦促數字化轉型工作的落地執行。其次，制定數字化轉型戰略，建筑企業應立足自身情況，沿著“系統布局、協調發展、重點突破”三條路徑科學規劃數字化轉型，梳理數字化轉型流程，明確轉型需求及存在的不足，整理目標計劃清單，建立完善的數字化體系，從而實現資源共享協調。同時，將重難點問題作為突破口，密切關注市場動態變化情況，及時調整數字化戰略，把握市場先機。

4.2 全面推進數字化技術手段應用

數字化技術手段的應用是建筑企業實現數字化轉型的重要基礎，建筑企業應全面調查分析各業務環節的數字化應用場景，并基于企業的戰略目標和規劃，明確數字化應用的支撐點，同時從業務模式及流程方面著手推進企業數字化轉型。首先，在企業的業務鏈數字化轉型中，實現戰略決策智能化，建筑企業可以整合各項業務的經營數據，搭建數據庫和戰略決策模型，引入人工智能技術分析數據，匯總各項關鍵信息支持企業戰略決策。其次，加快運營管理數字化建設，建筑企業應優化各環節的信息管理系統，實現系統集成連接，支持企業實現橫縱向溝通協作，進而合理配置企業資源。最后，加強項目管理數字化建設，建筑企業應以項目為單位，立足項目全生命周期創新優化管理系統，明確業務數字化應用場景，建設統一的技術標準、數據標準和系統架構，開發適合多個業務場景的數字化、可視化管理模塊，實現內部數據實時傳輸共享，進一步優化企業的業務流程。同時，建筑企業應根據施工現場管理要求，加快工業化建設和數字化建設的融合，逐步提升企業的數字化交付能力。另外，建筑企業還應持續升級數字化風控平臺，實現全業務、全流程、全場景覆蓋。建筑企業應以數字化改革賦能風險管理，提升大數據風險預警能力，實現物流、資金流、信息流三流合一，應用多場景大數據風控模型，實現從人控向技控轉變，形成多層次、廣覆蓋、全方位的閉環監督，推動風險信號在授信業務全流程、跨條線應用，做到事前關口前移、事中動態監控和事后快速補救，實現“精密智控、有效預警，精準拆彈”。

4.3 打造適應數字化需求的組織結構

當前，建筑企業的成本收入比、科技投入占營收比例、科技人員占比都不高，應持續加大科技投入、完善基礎設施、招募優秀人才，并進行組織架構革新；同時，應建立科技人才培養體系，推進產品經理、風險經理、數據分析師等人才隊伍建設，持續強化科技隊伍，鍛造出一支匹配數字化改革需求的過硬人才隊伍。具體可從以下幾方面入手：第一，建設數字化創新隊伍。建筑企業應在業務和技術驅動下創新數字化人才隊伍，從內部篩選具有數字化思維和準確認知的業務骨干人才作為隊伍成員，負責對業務需求進行調研了解，找出數字化轉型突破點和業務管理革新關鍵節點，全面參與數字化應用自主研發創新，在數字化建設期間從業務角度提出客觀意見，加快企業數字化應用更新，促進實現數字化與業務聯動。其次，重構組織模式。一方面，建筑企業應建立符合數字化需求的組織模式，成立數字化管理部門，負責引入信息技術、數字化轉型規劃設計實施、數字化與運營管理結合。企業應降低數字化部門的獨立性，將其與業務、財務等部門融合，與其他部門職權相等，確保數字化工作能夠普及。另一方面，建筑企業應重構業務模式，將數字化轉型滲透至企業工業化過程中，擴大業務規模，合理使用數字化技術手段，整合產業鏈資源信息，深度挖掘數據價值，引領企業業務擴張方向，擴大企業高價值業務規模。最后，建筑企業應培養和引進數字化人才。建筑企業可以通過多種形式強化員工對數字化的認知和掌握程度，制訂針對性的培訓方案，提升員工數字化技術水平，增強員工對突發問題的應對能力。數字化人才引進應結合現階段企業數字化建設需求，立足實際引進數字企業戰略家、UI、UE、智能機器人等，壯大數字化人才隊伍，有效支撐企業的數字化運營管理，降低人力資本投入，提高數字化轉型措施落地的執行效率。

4.4 構建高質量數據流通傳輸鏈條

首先，建筑企業構建高質量數據流通傳輸鏈條，應提高項目數據標準化程度。數字化轉型的基礎是建立標準化，而項目不僅是建筑企業的基本單元，也是數據源頭，因而建筑企業在建立標準化之前，應提高項目數據標準化程度，即在集成系統前提下采用統一標準的語言形式、核算規則、統計口徑實現數據資源共享。其次，實現業務線條數字化，建筑企業應對核心業務系統進行創新和優化，對業務數據資源自動化處理并形成臺賬、報表，動態跟蹤監測業務情況，做好風險預警。同時，建筑企業應重視數據資產的積累，優化數據治理和服務，實現數據服務于業務管理，全面發揮數據價值效用。最后，促進數據聯通共享，建筑企業應根據實際情況繼續集成內部信息系統，解決內部數據共享阻礙，建立數據傳輸通道，自上而下收集數據資源，實現橫向的數據共享管理，以數據下層形成的服務能力反哺業務。通過打通內外數據傳輸通道，能夠實現內外信息聯動，及時獲取外部關鍵數據，并輔以數據分析工具轉換數據，有效支持企業的業務發展和決策執行。

4.5 加大數字化轉型建設資金投入

建筑企業的數字化轉型應充分應用數字化技術，因此，企業應加大對數字化技術的資金投入力度，引入較多的數字化技術確保企業的管理、業務流程、人員數字化轉型成功。一方面，建筑企業管理層應合理規劃數字化建設的投資規劃，在預算中增加數字化建設專項資金，為企業的數字化轉型和建設提供充裕資金，適度提升資本投入增加速度，確保數字化轉型目標落實。另一方面，建筑企業應優化數字化投資結構，根據企業數字化轉型的實際需求，并參考行業內領頭企業的經驗，選用較為成熟的數字化應用和技術，同時結合企業的業務發展需求，從各個經營環節入手創新數字化應用，加大對數字化技術的研發創新投入，打造符合企業實際業務發展需求的數字化系統，強化企業的數字化資源整合能力，提高企業的核心競爭實力。

5 結束語

綜上所述，在數字經濟時代下，數字化轉型不僅是各行業領域發展的重要任務，更是國家重要戰略之一，因此建筑企業必須積極推進數字化轉型。目前，建筑行業已經開始嘗試數字化轉型，但是在實際建設過程中仍存在缺陷，對數字化技術和理念的應用不充分。建筑企業為了改變粗放式管理模式，應高度重視數字化技術在業務經營管理中的應用，以數字化技術為媒介推動產業轉型升級，促進提升建筑企業的發展水平。在實際中，建筑企業應明確數字化轉型規劃，制定轉型實施路徑及保障措施，將數字化技術成果運用于企業經營中，支持企業實現數字化賦能產業鏈，助力建筑企業實現高質量可持續發展目標。

參考文獻

[1]張靜曉，趙飛葉，李慧等.建筑企業數字化競爭力提升研究[J].建筑經濟，2023，44（12）：93-98..

[2]牛天勇，王沁怡，劉雨晴.建筑企業數字化轉型能力影響因素及其提升策略研究[J].企業科技與發展，2023（08）：95-98.

[3]苑玉平.對建筑企業信息化及數字化轉型的建議[J].施工企業管理，2023（08）：98-100.

作者簡介：褚凡（1992-），女，漢族，吉林九臺人，碩士研究生，中級經濟師，研究方向：內部控制。