劃小核算單元對(duì)提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的實(shí)踐與應(yīng)用

摘" 要：本文概述了劃小核算單元，分析了劃小核算單元對(duì)提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平帶來(lái)的積極影響，以及基于劃小核算單元提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平的實(shí)踐與應(yīng)用策略。分析結(jié)果表明，應(yīng)用劃小核算單元能助力國(guó)有企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化、變革管理形式、優(yōu)化配置資源、提高職工的工作質(zhì)量。為了提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，國(guó)有企業(yè)不僅要注重劃小核算單元，還要用“五步法”與“信息化+劃小核算單元”模式，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，將財(cái)務(wù)精細(xì)化管理問(wèn)題視為劃小核算單元的動(dòng)力，為劃小核算單元提供制度保障，繼而提高財(cái)務(wù)精細(xì)化管理有效性，助推國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

關(guān)鍵詞：劃小核算單元；國(guó)有企業(yè)；財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.07.025

引言

在管理變革背景下，國(guó)有企業(yè)將管理工作、財(cái)務(wù)活動(dòng)融合在一起，彰顯財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)控成本費(fèi)用，增加經(jīng)濟(jì)效益。在財(cái)務(wù)管理與精細(xì)化管理交融的過(guò)程中，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理理論應(yīng)運(yùn)而生，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)工作精、準(zhǔn)、嚴(yán)、全的重要性。核算是財(cái)務(wù)管理手段之一，核算的精細(xì)性決定著財(cái)務(wù)管理的效果，為了確保核算細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，國(guó)有企業(yè)應(yīng)劃小核算單元。有些國(guó)有企業(yè)存在劃小核算單元應(yīng)用效果欠佳的問(wèn)題，出現(xiàn)了制度缺位、模式單一等情況，無(wú)法落實(shí)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理目標(biāo)。基于此，為了提高國(guó)有企業(yè)管理質(zhì)量，探析劃小核算單元提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平的實(shí)踐與應(yīng)用策略顯得尤為重要。

1 概述劃小核算單元

劃小核算單元以核算為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)精細(xì)化管理理論為支撐，用精確、細(xì)致的核算單元代替籠統(tǒng)、粗略的核算單元，解決核算過(guò)于寬泛的問(wèn)題，能更好地調(diào)配運(yùn)營(yíng)所需資源。劃小核算單元的主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)：第一，分解目標(biāo)。在明晰國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行量化分解，得到若干獨(dú)立細(xì)小的核算單元，助力宏觀目標(biāo)逐級(jí)下沉。第二，以業(yè)務(wù)單元為抓手量化價(jià)值。第三，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、成本配置方案息息相關(guān)。第四，優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，提高浮動(dòng)績(jī)效薪資比重，減少固定薪資占比，貫徹落實(shí)“多勞多得”的運(yùn)營(yíng)理念，確保國(guó)有企業(yè)職工能積極參與運(yùn)營(yíng)活動(dòng)[1]。

2 劃小核算單元的實(shí)施目的

劃小核算單元的實(shí)施是按照“縱橫結(jié)合、逐級(jí)分解、責(zé)任到崗、科學(xué)量化、嚴(yán)格考核、剛性兌現(xiàn)”的工作方針，緊扣“全員降本增效”的關(guān)鍵目標(biāo)，打造“全面覆蓋、精準(zhǔn)精細(xì)、優(yōu)質(zhì)高效”的全員經(jīng)營(yíng)體系，激勵(lì)各經(jīng)營(yíng)單元實(shí)現(xiàn)“自驅(qū)動(dòng)”，激發(fā)全員創(chuàng)效活力，助力公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)全面實(shí)施劃小核算單元工作，可形成員工與公司共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成績(jī)的良好局面，牢固樹立“省下的就是掙下的”和“節(jié)支就是創(chuàng)效”的思想觀念，營(yíng)造人人都是經(jīng)營(yíng)者的濃厚氛圍，不斷提升科學(xué)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理水平，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效創(chuàng)收入、開源節(jié)流增利潤(rùn)。

3 對(duì)提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平帶來(lái)的積極影響

3.1 適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

劃小核算單元是國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的必然產(chǎn)物，主要源于國(guó)有企業(yè)深化改革，關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境，以市場(chǎng)機(jī)制為抓手捕捉競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇，外部環(huán)境成為核算“變形”的動(dòng)力，從把握機(jī)遇的角度出發(fā)靈活增減劃小核算單元，迅速適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算、分權(quán)管控的同時(shí)推進(jìn)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化，繼而制定與實(shí)施行之有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提升國(guó)企價(jià)值。

3.2 變革管理形式，重塑組織形態(tài)

國(guó)有企業(yè)應(yīng)用劃小核算單元可變革財(cái)務(wù)精細(xì)化管理形式，顛覆傳統(tǒng)管理機(jī)制，用“從下到上”的管理機(jī)制代替“由上至下”的管理機(jī)制，財(cái)務(wù)管理人員關(guān)注基層需求，用需求倒逼國(guó)有企業(yè)高效調(diào)配運(yùn)營(yíng)資源，打通資源利用渠道，解決浪費(fèi)人、物、財(cái)?shù)膯?wèn)題，亦可節(jié)約成本，提高成本效益。“從下到上”的管理機(jī)制不僅有利于統(tǒng)籌利用運(yùn)營(yíng)資源，還可為財(cái)務(wù)精細(xì)化管理提供落腳點(diǎn)，塑造扁平組織形態(tài)，組織內(nèi)部以滿足基層需求、適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)為行動(dòng)法則劃小核算單元，使得財(cái)務(wù)精細(xì)化管理有觸底性與靈敏性。

3.3 明確責(zé)任權(quán)利，提高工作質(zhì)量

國(guó)有企業(yè)應(yīng)用劃小核算單元可以清晰地界定各個(gè)單元的責(zé)任和權(quán)利，精準(zhǔn)計(jì)算各部門的投入與產(chǎn)出，打造“各部門自主經(jīng)營(yíng)”的管理環(huán)境，以部門為支點(diǎn)開展財(cái)務(wù)精細(xì)化管理活動(dòng)，指引部門自負(fù)盈虧，強(qiáng)化業(yè)績(jī)是榮譽(yù)、是尊嚴(yán)的意識(shí)，各部門為增加利潤(rùn)會(huì)主動(dòng)細(xì)化核算單元，探索效益最大化的部門管理出路，同時(shí)以提高業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向積極創(chuàng)新，使國(guó)有企業(yè)更具生機(jī)活力，每位職工都可以成為創(chuàng)造價(jià)值的人，進(jìn)而提高各崗位工作質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上達(dá)成國(guó)企營(yíng)運(yùn)目標(biāo)[2]。

4 基于劃小核算單元提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平的實(shí)施路徑

4.1 明確目標(biāo)與原則，用“五步法”實(shí)現(xiàn)劃小核算目標(biāo)

確定目標(biāo)：企業(yè)需要明確劃小核算單元的目標(biāo)，如提高財(cái)務(wù)管理精細(xì)化水平、優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等。制定原則：制定實(shí)施劃小核算單元的基本原則，如獨(dú)立性、公平性、透明性等，確保各核算單元在獨(dú)立核算的同時(shí)，也能保持整體的協(xié)調(diào)性和一致性。為了通過(guò)劃小核算單元提升國(guó)企財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，國(guó)企需有效應(yīng)用“五步法”：第一步是分清前后。從前端、后端兩個(gè)角度出發(fā)劃分國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)部門。在通常情況下，前端為業(yè)務(wù)部門，直接為國(guó)企創(chuàng)造價(jià)值，后端為支撐部門，不直接參與各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)，在分清前后的基礎(chǔ)上，明確劃小核算單元的對(duì)象，為財(cái)務(wù)精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。第二步是劃分項(xiàng)目。以前端、后端為支點(diǎn)，列明部門項(xiàng)目清單，依托清單完成劃小任務(wù)，將一般清單分為兩類，即業(yè)務(wù)項(xiàng)目清單、支撐項(xiàng)目清單，統(tǒng)稱為劃小核算單元。在劃小核算單元時(shí)，有些國(guó)企存在重視業(yè)務(wù)項(xiàng)目、輕視支撐項(xiàng)目的問(wèn)題。事實(shí)上，支撐項(xiàng)目亦需投入人、物、財(cái)，需要全面預(yù)算，項(xiàng)目是否落地還會(huì)影響到業(yè)務(wù)端的業(yè)績(jī)。基于此，國(guó)企應(yīng)做到前端、后端兼顧，并開展管理工作，凸顯財(cái)務(wù)精細(xì)化管理特點(diǎn)。第三步是設(shè)定目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)以年為單位明確業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目的核算目標(biāo)，并定量予以說(shuō)明。業(yè)務(wù)項(xiàng)目核算目標(biāo)以國(guó)企年度財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)加以設(shè)定，從理論上講，實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目核算目標(biāo)就可達(dá)到財(cái)務(wù)精細(xì)化管理效果，同時(shí)實(shí)現(xiàn)國(guó)企宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，這就需要國(guó)有企業(yè)同步策劃業(yè)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門與國(guó)有企業(yè)能同向而行。第四步是分配成本。國(guó)有企業(yè)應(yīng)確定年度總成本，該成本由運(yùn)營(yíng)成本、人工成本、采購(gòu)成本等構(gòu)成，而后面向業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目分配成本。業(yè)務(wù)項(xiàng)目成本主要包括宣傳成本、市場(chǎng)推廣成本、人工績(jī)效成本等，支撐項(xiàng)目成本包括客服成本、設(shè)備運(yùn)維成本、行政成本等。業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目依照權(quán)責(zé)利關(guān)系、歸口管理關(guān)系配置成本。通過(guò)劃小核算單元各部門能明晰年度可支配成本（資源），在此基礎(chǔ)上自覺控制費(fèi)用。各項(xiàng)成本是財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的發(fā)力點(diǎn)。第五步是考核反饋。國(guó)有企業(yè)以業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目的成本控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)制訂績(jī)效考核計(jì)劃，該計(jì)劃遵循多勞多得、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共享的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)原則，利用收入提成、績(jī)效獎(jiǎng)金、專項(xiàng)嘉獎(jiǎng)等形式直觀反饋各部門的運(yùn)營(yíng)情況，不僅可調(diào)動(dòng)職工嚴(yán)控成本費(fèi)用的積極性，還能指引財(cái)務(wù)工作人員洞悉精細(xì)化管理短板與缺陷，為下一年度的劃小核算單元優(yōu)化升級(jí)給予支持，實(shí)現(xiàn)打造螺旋上升型財(cái)務(wù)精細(xì)化管理體系的目標(biāo)。

4.2 劃分核算單元，提高管理質(zhì)量

業(yè)務(wù)分析：對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入分析，了解各業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)、收益來(lái)源及市場(chǎng)特點(diǎn)。單元?jiǎng)澐郑焊鶕?jù)業(yè)務(wù)分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，合理劃分核算單元。劃分時(shí)可以考慮業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品線、地域等因素，確保每個(gè)核算單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相對(duì)獨(dú)立且易于管理。“劃小”是財(cái)務(wù)精細(xì)化管理手段，讓核算問(wèn)題變得簡(jiǎn)單，“劃小”的科學(xué)性、合理性則影響管理效果，國(guó)有企業(yè)在應(yīng)用劃小核算單元的過(guò)程中需要解決“如何劃小”這一問(wèn)題。為了解決上述問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)可推行“信息化+劃小核算單元”模式，該模式以數(shù)據(jù)為支撐，業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目數(shù)據(jù)可作為“劃小”依據(jù)，用信息技術(shù)處理數(shù)據(jù)，剖析項(xiàng)目間的關(guān)聯(lián)，合并相同項(xiàng)目，細(xì)分龐雜項(xiàng)目，提高項(xiàng)目的精細(xì)性、針對(duì)性，同時(shí)為量化管控給予支持。除了使用技術(shù)手段采集國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，利用巨量數(shù)據(jù)劃小核算單元以外，國(guó)有企業(yè)還可發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，該系統(tǒng)內(nèi)設(shè)會(huì)計(jì)核算模塊，有著規(guī)范業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)決策支持、提高核算效率等積極作用。在信息技術(shù)的助力下，可將劃小核算單元作為數(shù)字構(gòu)件之一嵌入會(huì)計(jì)核算模塊，完善數(shù)字化會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，同時(shí)在應(yīng)用逆向賬簿查詢、數(shù)據(jù)高度集成、輔助核算、現(xiàn)金流量表等功能的條件下自動(dòng)劃小核算單元，不僅能減輕財(cái)務(wù)工作壓力，還能免受“經(jīng)驗(yàn)論”的制約。為了使“信息化+劃小核算單元”模式更具實(shí)效性，在高新技術(shù)賦能下提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，國(guó)有企業(yè)應(yīng)構(gòu)建“信息化+劃小核算單元”模式應(yīng)用框架。該框架由三部分組成：第一，理論層。應(yīng)將財(cái)務(wù)精細(xì)化管理理論、劃小核算單元內(nèi)涵、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用原理融合在一起，各類理論維系博弈關(guān)系，為技術(shù)手段引入管理體系奠定基礎(chǔ)。第二，數(shù)據(jù)層。用大數(shù)據(jù)技術(shù)采集、存儲(chǔ)、挖掘運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)支撐下確定目標(biāo)、分配成本、考核反饋。第三，功能層。根據(jù)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理需求設(shè)計(jì)功能模塊。例如，可設(shè)計(jì)“定額”功能模塊，利用巨量數(shù)據(jù)對(duì)工藝定額、設(shè)備定額、材料定額、工時(shí)定額、勞動(dòng)定額等加以分析，為財(cái)務(wù)精細(xì)化管理提供依據(jù)。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、方式等存在區(qū)別，所以功能模塊不盡相同，只要能滿足劃小核算需求。從理論上講，任何功能模塊都有應(yīng)用價(jià)值，需要國(guó)企綜合考量自身需求與信息化運(yùn)營(yíng)水平，妥善使用高新技術(shù)優(yōu)化管理體系[3]。

4.3 建立核算體系

制定核算規(guī)則：為各核算單元制定統(tǒng)一的核算規(guī)則，包括成本核算、收入核算、費(fèi)用核算等，確保核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可比性。搭建信息系統(tǒng)：構(gòu)建統(tǒng)一的信息支撐系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各核算單元數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、處理和共享。利用ERP系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，提高數(shù)據(jù)處理效率和準(zhǔn)確性。

4.4 完善預(yù)算與成本控制

預(yù)算編制：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境，為各核算單元編制年度預(yù)算，明確各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)期收入和成本。成本控制：建立成本控制機(jī)制，對(duì)各核算單元的成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過(guò)成本分?jǐn)偂⒊杀竟?jié)約等措施，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4.5 建立考核與激勵(lì)機(jī)制

考核體系：建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系，對(duì)各核算單元的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和評(píng)價(jià)。考核指標(biāo)可以包括收入、利潤(rùn)、成本節(jié)約率等。激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的核算單元和員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。通過(guò)設(shè)立獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)等激勵(lì)措施，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。考核是基于劃小核算單元的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理關(guān)鍵一環(huán)，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)應(yīng)用劃小核算單元重塑管理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)“從下到上”管理的必要性，根據(jù)業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目的需求劃小核算單元，立足各崗位細(xì)分核算指標(biāo)，形成“人人肩上有指標(biāo)”的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，構(gòu)建“縱向到底、橫向到邊”的全員績(jī)效考核體系。通過(guò)考核鞭策職工控制預(yù)算，妥善運(yùn)用各類資源，在追求更高績(jī)效的過(guò)程中嚴(yán)于律己、積極創(chuàng)新，使得國(guó)有企業(yè)能良性發(fā)展。為了發(fā)揮“考核促管”的作用，以各崗位職工為支點(diǎn)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理目標(biāo)，國(guó)有企業(yè)需重視業(yè)財(cái)融合，消除業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門之間的隔膜，加強(qiáng)內(nèi)部控制，使各部門能共建透明、穩(wěn)定、公正的考核管理體系，利用業(yè)務(wù)端及時(shí)提供的各類數(shù)據(jù)做好考核工作，既能鞭策職工控制成本，也能識(shí)別、防范基于劃小核算單元的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理風(fēng)險(xiǎn)[4]。

4.6 持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)

定期評(píng)估：定期對(duì)劃小核算單元的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，了解各核算單元的運(yùn)營(yíng)狀況和存在的問(wèn)題。持續(xù)改進(jìn)：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化劃小核算單元的實(shí)施方案。通過(guò)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善核算體系和管理機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理精細(xì)化水平[5]。劃小核算單元依托責(zé)權(quán)利關(guān)系調(diào)配運(yùn)營(yíng)所需資源，利用多維劃小數(shù)據(jù)核算投入與產(chǎn)出，依據(jù)產(chǎn)出效益分配成本，各個(gè)單元均可化身為運(yùn)營(yíng)主體，繼而激發(fā)國(guó)企內(nèi)在活力。除了通過(guò)業(yè)財(cái)融合調(diào)配運(yùn)營(yíng)資源并凸顯劃小核算單元的優(yōu)勢(shì)以外，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈資源優(yōu)化配置的必要性[6]。國(guó)有企業(yè)是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之一，應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)鏈精細(xì)化管理，根據(jù)供應(yīng)鏈復(fù)雜、供應(yīng)商較多等特點(diǎn)應(yīng)用劃小核算單元，制定配套的考核反饋機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上，利用供應(yīng)鏈管理效果考核結(jié)果優(yōu)化上下游的業(yè)務(wù)流程，保證定額合理，進(jìn)而緊抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)收集信息，以提高供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)精細(xì)化管理有效性。在國(guó)有企業(yè)與供應(yīng)鏈上的合作伙伴共建運(yùn)營(yíng)生態(tài)圈的條件下，可重新定義業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目，使得供應(yīng)鏈上各主體能肩負(fù)核算指標(biāo)，共擔(dān)核算風(fēng)險(xiǎn)，共同提高經(jīng)濟(jì)效益[7]。

5 基于劃小核算單元在國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理中的實(shí)踐案例與成效

以ZM集團(tuán)某電熱公司為例，ZM集團(tuán)某電熱公司根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，將業(yè)務(wù)劃分為發(fā)電和供電兩個(gè)單元，并在財(cái)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、物供系統(tǒng)中增加相應(yīng)成本中心、產(chǎn)品中心等區(qū)分單元。同時(shí)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中能夠直接辨認(rèn)區(qū)分的項(xiàng)目在對(duì)應(yīng)收入、成本兩個(gè)單元統(tǒng)計(jì)核算，不能直接辨認(rèn)區(qū)分的項(xiàng)目按照“誰(shuí)收益、誰(shuí)承擔(dān)”的原則進(jìn)行分?jǐn)偅送猓€針對(duì)發(fā)電業(yè)務(wù)中的燃料及環(huán)保材料成本進(jìn)行劃小單元成本管控，通過(guò)對(duì)比分析找出差異，制定專項(xiàng)考核激勵(lì)機(jī)制。ZM集團(tuán)某電熱公司將劃小核算單元應(yīng)用于公司財(cái)務(wù)精細(xì)化管理中的實(shí)踐，有效降低了生產(chǎn)成本，提高了資源使用效率，實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化配置，使得公司整體經(jīng)濟(jì)效益顯著提升。同時(shí)，劃小核算單元的實(shí)施，促進(jìn)了ZM集團(tuán)某電熱公司內(nèi)部管理機(jī)制的優(yōu)化，提升了管理水平和運(yùn)營(yíng)效率[8]。

6 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，劃小核算單元作為提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的一種有效手段，通過(guò)明確責(zé)任與權(quán)利、提高管理效率、優(yōu)化資源配置和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮了重要作用。在實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)特征，面向業(yè)務(wù)項(xiàng)目、支撐項(xiàng)目細(xì)分核算單元，提高核算的精確性、細(xì)致性、嚴(yán)謹(jǐn)性，在此基礎(chǔ)上科學(xué)調(diào)配運(yùn)營(yíng)資源，加強(qiáng)信息化建設(shè)，完善考核機(jī)制，能夠充分發(fā)揮劃小核算單元的優(yōu)勢(shì)，有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平不斷提升，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，企業(yè)能夠更好地掌握資源投入和產(chǎn)出的效益，為企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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作者簡(jiǎn)介：閔敏（1985-），女，漢族，湖北武漢人，碩士研究生，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。