基于HR三支柱模型的科研類事業單位人事管理轉型研究

中圖分類號：C931 文獻標志碼：A

基金項目：省生產力促進中心青年人才基金（科學技術研發和創新業務研究）項目;項目名稱：提升中心服務發展新質生產力人才能力和人力資源管理效率的三支柱模式研究;項目編號：D2024017。作者簡介：何程（1991—），男，經濟師，碩士研究生;研究方向：科技經濟統計，人事管理研究。* 通信作者：王世春（1980—），男，研究員，碩士研究生;研究方向：產業規劃，科技管理。

0 引言

在創新驅動發展的國家戰略背景下，科研事業單位作為科技自立自強的核心載體，其人事管理機制正面臨前所未有的轉型壓力。傳統“模塊化”人力資源管理的弊端日益凸顯，難以匹配“揭榜掛帥”“PI負責制\"等新型科研范式需求。本文以HR三支柱模型，即人力資源業務伙伴（HRBP）、專家中心（HRCOE）、共享服務中心（HRSSC）為理論框架，通過深度剖析A院所改革實踐與企業案例（如華為COE激勵體系、騰訊HRBP協同機制），系統性探索科研機構人事管理的轉型路徑。

1研究背景

1.1政策與制度背景：深化改革下的科研機構轉型壓力

近年來，國家明確提出破除制約科研創新的體制機制障礙，構建以創新能力為導向的人才評價體系的政策要求。科研事業單位作為國家戰略科技力量的核心載體，其人事管理改革被賦予雙重使命：既要遵循公益屬性與財政約束，又需突破傳統行政化管理桎梏，激發科研人員創新活力[1]。然而，據《2023 年中國人力資源發展報告》統計，多數科研院所仍沿用“身份管理\"模式，編制、職稱、薪酬等制度剛性過強，難以適應“揭榜掛帥”“賽馬制”等新型科研組織方式的需求。在此背景下，探索兼具戰略適配性與政策合規性的人事管理模式，成為科研機構深化改革的關鍵命題[3]

1.2現實困境：傳統人事管理的雙重失靈

當前科研事業單位人事管理面臨“戰略缺位”與“服務低效”的雙重挑戰[4]。

1.2.1 戰略協同不足

人力資源部門多局限于事務性工作（如檔案管理、工資發放），未能深度參與科研戰略制定。部分科研類事業單位雖然實施了相應的科技計劃項目，但是人力資源部門僅被要求提供人員編制數據，未介人團隊組建與激勵設計，存在項目人員配給不足，項目存在延期的情況。

1. 2.2 評價機制僵化

現行考核體系過度依賴量化指標（如論文數量、項目經費），忽視科研成果的實際轉化價值與社會效益。科研人員認為現有評價體系無法反映跨學科合作貢獻的呼聲逐漸顯現，直接導致團隊協作意愿下降與人才流失率攀升。

1.3理論缺口：公共部門三支柱模型的本土化研究滯后

HR三支柱模型自戴維·尤里奇提出以來，已在華為、阿里巴巴等企業成功實踐，形成“戰略導向、數據驅動”的成熟經驗。然而，公共部門尤其是科研機構的相關研究仍處于探索階段。

2理論框架與適配性分析

2.1HR三支柱模型的理論溯源與核心邏輯

HR三支柱模型由戴維·尤里奇（DaveUlrich）于1996年提出，其本質是通過職能重構將傳統六大模塊（規劃、招聘、績效等）轉化為“戰略-服務-運營\"協同體系，強調從“職能導向”向“業務需求導向”轉型。模型由三大支柱構成，即：HRBP、HRCOE、HRSSC[5]

HRBP是企業派駐到各業務單元的人力資源管理者，其核心職能在于將人力資源策略與業務戰略深度結合，通過組織診斷、人才管理和變革推動等手段，為業務發展提供定制化的人力資源解決方案。作為戰略型人力資源角色，HRBP需要具備業務敏銳度和戰略思維，能夠理解業務邏輯和行業動態，將業務需求轉化為人力資源行動，同時將人力資源政策轉化為業務價值。其工作重點包括參與業務戰略制定、優化組織效能、推動人才發展和處理組織變革等，強調對業務的前瞻性支持和深度介入，要求從業者兼具人力資源專業能力和業務洞察力。

HRCOE是企業人力資源體系中的專業智囊團和政策制定者，負責設計全公司統一的人力資源政策、流程和工具。作為專業型人力資源角色，HRCOE需要基于企業戰略和行業實踐，開發具有前瞻性和系統性的解決方案，涵蓋薪酬福利、績效管理、人才發展、組織設計等各個專業領域。其核心價值在于確保人力資源政策的專業性、一致性和合規性，同時，通過持續研究和創新，推動人力資源管理水平的提升。HRCOE的工作強調系統思維和政策設計能力，要求從業者具備深厚的人力資源專業功底、政策研究能力和創新意識。

HRSSC是提供標準化、流程化人力資源服務的運營平臺，負責處理企業日常的人力資源事務性工作。作為運營型人力資源角色，HRSSC通過集中化、標準化和數字化的方式，高效完成員工人離職、考勤管理、薪酬發放、社保辦理等基礎人事工作，同時提供政策咨詢和數據分析支持。其核心價值在于提升人力資源運營效率、降低管理成本、確保服務質量和數據準確性。HRSSC的工作強調流程優化和客戶服務，要求具備高效的執行能力、流程管理能力和信息系統操作技能，通過專業化分工和規模效應，為組織提供可靠的人力資源運營保障[6-8]

2.2科研事業單位的特性與模型適配性

科研機構的組織特征與三支柱模型存在天然契合點，但也需應對公共部門特有的制度約束。政策剛性約束：事業單位薪酬總額限制、編制管理嚴格，制約HRCOE設計的長期激勵方案落地。角色轉型阻力：傳統人事部門傾向于“管控”而非“服務”，HRBP可能面臨科研團隊對其“業務理解不足”的質疑。技術整合障礙：HRSSC需對接財政、科技管理系統，但數據孤島會導致偏差率較高。

3 案例研究

3.1某省級科研院所人力資源發展現狀

3.1.1單位人才素質較高

某省級科研院所目前在編員工119人，非編員工109人。2020年以來，新聘任中層干部11人、中層干部輪崗20人。中層干部中，碩士學歷以上人才占比超過 85% ，擁有高級職稱中層干部占比超過 90% 。本科學歷以上人才占比達 93% ，不乏一批畢業于清華大學、北京大學、南京大學、同濟大學、東南大學等院校的高層次人才，擁有“333工程”培養對象17人。

3.1. 2 多渠道鍛煉培養干部

每年堅持選派優秀干部掛任科技鎮長團，多名年輕業務骨干在園區駐點服務，選拔業務骨干支持科技部及下屬事業單位、蘇州實驗室、長三角科技創新共同體等建設，有效盤活人才活力，為加快新質生產力發展提供了堅實的人才支撐。

3.1.3突出加強干部培養與監督考核

圍繞干部選拔聘任、年輕干部教育管理、外派人員管理、教育培訓等方面印發一系列政策。建立完善部門主要負責人廉政檔案，持續開展違規兼職集中整治，常態化開展談心談話。

3.2三支柱模型研究

構建三支柱模型是進一步提高人事工作地位，強化人力資源管理的有效途徑。

3.2.1 HRBP方面

該科研院所根據業務部門需求，提供形式多樣的專業培訓，2024年組織20場“科技服務大講堂”活動，邀請專家圍繞黨的組織生活制度落實、中國傳統文化經典、新質生產力與科技創新等方面進行專題講座，組織干部職工參加黨性教育、業務及管理能力等培訓。實施青年人才基金，持續加大對青年人才的支持力度。但是，該科研院所人力資源負責人員較少，擁有全面單位業務知識的人員更是屈指可數。

3.2.2 HRCOE方面

該科研院所定期編制人力資源發展報告，在報告中及時分析單位人力資源發展情況，對其中存在的一些問題及時給出提示，并給出下一步工作建議。但是，人力資源經驗欠缺，尚未形成有效的專家隊伍。

3.2.3 HRSSC方面

該科研院所依托現有網站基礎，建設人力資源平臺，將相關基本信息、考核結果、合同簽訂、流程審批等進行線上管理，進一步提高了人力資源信息共享以及信息開發水平。現階段，人力資源平臺正處于一期收尾階段，即將投入使用。

3.3 企業對比案例

3.3.1華為的COE主導的長期激勵體系

華為的長期激勵體系由HRCOE主導設計，通過“虛擬受限股（ESOP）”和“時間單位計劃（TUP）”兩大核心機制，構建了“利益共享、風險共擔”的激勵模式，形成了獨具特色的“華為模式”。這一體系的設計理念源于“知識資本化”思想，將員工的知識貢獻轉化為可量化的資本收益，實現了人力資本與財務資本的有機結合。

華為在具體實施層面，虛擬受限股機制采用“出資購買 + 收益共享”的方式，員工以每股1元的面值購買公司虛擬股，享有分紅權和增值權。為確保激勵的持續性和公平性，COE設計了3個關鍵機制：一是“飽和配股”制度，根據職級設定持股上限，避免激勵過度集中；二是“動態調整”機制，每年根據公司業績和戰略需求調整配股比例；三是“退休保留”政策，符合條件的退休員工可保留部分股權。這些機制既保證了核心員工的長期綁定，又為新生代員工預留了發展空間。

TUP計劃則是華為COE針對激勵體系創新設計的另一大亮點。該計劃采用“遞延支付 + 周期清零”的模式，員工無需出資即可獲得為期5年的收益權，包括年度分紅和增值收益。TUP的實施有效解決了3個關鍵問題：一是打破了“既得利益層”的固化，避免老員工坐享其成；二是覆蓋了無法立即持股的新員工，擴大了激勵范圍;三是通過收益遞增設計強化了持續貢獻的重要性。數據顯示，2014年全面推行TUP后，新員工留存率提升了15個百分點。

華為COE在體系設計上體現了3大創新原則：首先是戰略匹配原則，將激勵資源向戰略業務和關鍵人才傾斜，如5G研發團隊享有專項激勵；其次是差異化原則，針對不同層級員工設計差異化的激勵組合，高層以股權為主（占比 70% 以上），基層以工資獎金為主；最后是可持續原則，通過“耗散理論”控制分紅比例（凈利潤的 15%～20% ），確保研發投人不受影響。

華為經驗對科研事業單位的啟示在于：一是要建立專業化的COE團隊，負責激勵政策的頂層設計；二是要設計多元化的激勵工具組合，滿足不同群體的需求；三是要建立動態調整機制，確保激勵政策與戰略目標保持一致；四是要注重合規性設計，在政策框架內實現激勵創新。這些經驗為科研機構破解人才激勵難題提供了有價值的參考。事業單位可借鑒“協議工資 + 成果分紅\"模式，在合規框架內增強激勵彈性。

3.3.2騰訊的HRBP驅動的業務協同

騰訊的HRBP體系通過深度嵌入業務價值鏈，構建了“戰略驅動、業務導向”的協同模式，形成了具有互聯網特色的“騰訊模式”。這一體系的設計理念源于“用戶為本，科技向善”價值觀，將人力資源管理與業務發展深度融合，實現了組織效能與人才價值的最大化。

騰訊HRBP體系體現了3大創新特色：首先是業務導向原則，HRBP必須參加業務部門戰略會議，直接參與決策；其次是產品思維，將員工視為用戶，通過體驗優化提升滿意度；最后是數據驅動，建立人效分析模型指導人才配置。數據顯示，實施該體系后，騰訊游戲項自平均周期縮短 15% ，核心員工流失率從12% 降至 5% 。

騰訊經驗對科研事業單位的啟示在于：這一體系的成功實踐表明，有效的業務協同需要HRBP實現角色轉型，從傳統的人事管理者轉變為懂業務的戰略伙伴。其核心經驗包括：建立業務嵌人機制、開發數字化協同工具、培養復合型HRBP人才。這些實踐為互聯網企業及轉型中的傳統企業提供了有價值的參考范式。

4人員評價指標體系設計

4.1 指標設計原則

指標設計須體現單位戰略導向，指標與機構創新目標一致，并根據單位實際發展情況動態調整相應指標。設計遵循多維性、可量化、差異化的原則，覆蓋“基礎研究一應用轉化一社會效益”全鏈條貢獻，優先選擇可客觀測量的指標，設計差異化指標[9]

4.2 指標體系構成

考慮到業務部門與管理部門本質上的區別，對于業務部門員工的指標體系更加側重于社會效益（占比30% ），同時兼顧員工的基本科研素養（見表1）。對于管理部門員工的指標更加側重于管理經驗以及綜合素養的表現，弱化社會效益（占比下降至 15% ）方面的考核（見表2）。

表1人員評價指標體系：業務部門員工

表2人員評價指標體系：管理部門員工

5科研類事業單位人事管理意見建議

5.1戰略層面：重構人力資源戰略定位

獨立人事部門，強化戰略地位。強化人事部門職能，優化向上匯報流程，根據單位實際情況配備專職HRBP團隊，優先選拔兼具科研背景與人力資源管理經驗的復合型人才。明確HRBP職能，包括團隊組建、人才發展規劃等環節，人事部門從“事務執行者”轉型為“戰略伙伴”。

建立戰略協同機制。根據單位發展情況探索召開“科研-人力資源”相關會議，可由相關業務部門或人事部門進行主持，業務部門負責人與HRBP共同參與，同步人才需求與項自進展，根據人才需求情況，進行崗位畫像設計，人才儲備以及激勵方案預研，進一步提升招聘人才的崗位適配性，縮短新進人員適應期。

5.2制度層面：構建彈性激勵與動態考核體系

彈性激勵機制設計。事業單位薪酬制度受財政限制，可以考慮在科技成果轉化績效等方面進行創新，進一步加強項目成果、成果轉移轉化與績效的掛鉤。在合規框架內，進一步提升收益提成比例。

動態考核機制優化。進一步鼓勵跨項目合作機制，鼓勵產出一批高質量成果，同時平衡管理部門與市場部門考核要素，進一步優化考核指標以及相關權重。

5.3技術層面：推進數字化轉型與數據整合

完善HRSSC平臺功能。打通各類平臺之間的數據孤島，進一步提升項目經費與人員績效的聯動關系。完善招聘流程，探索引入自然語言處理技術，自動匹配崗位需求與人才履歷，節省招聘時間。強化員工能力畫像，基于歷史項目數據與考核結果，挖掘員工個性化能力。

5.4保障方面：做好風險防控

政策合規風險。聘請法律顧問全程參與各類制度設計，規避存在的法律風險與爭議。做好相關材料備案，確保有檔可查。開展人力資源相關培訓工作，加強人力資源員工專業素養水平。

6結語

HR三支柱模型通過“戰略-專業-運營”的協同分工，為科研事業單位人事管理提供了系統性破題思路：HRBP的深度業務嵌入旨在解決資源配置與科研目標的脫節問題；HRCOE的政策創新旨在突破評價桎梏；HRSSC的數字化賦能目的在于提升事務效率，釋放核心人才創新潛能。然而，改革仍需應對多重挑戰，科研機構應著力構建“政策-技術-能力”三角支撐體系，唯有將制度創新、數字賦能與人文關懷深度融合，方能真正激活科研組織的“創新基因”，支撐科技強國戰略的全面落地。

參考文獻

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[6]李炳.基于三支柱的H公司人力資源管理模式轉型研究[D].石家莊：河北科技大學，2024.

[7]王筆瀟.S集團人力資源三支柱管理模式優化研究[D].重慶：重慶交通大學，2024.

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[9]林芬芬，鄧曉.以國家使命為導向的科研機構人才評價激勵制度分析[J].中國科技資源導刊，2023（6） ：22-30.

（編輯何琳）

Abstract：This paper takes aprovincial scientific research institute astheresearch objectandanalyzes the paths and challenges of personnel management transformation in scientific research public institutions based on the HR three一 pilar model （HRBP，HRCOE，HRSSC）.By introducing realdata toverifythe model’s effectiveness，this study designs andappliesanevaluation indexsystem forscientificresearch personnel andputs forward optimization suggestions.The research finds thatthe three-pillar model cansignificantly enhance humanresources efficiency through professional divisionof laboranddigitalcollaboration，but itneeds localizedadaptationcombined with the characteristics of public institutions.This paper provides theoretical and practical references forthe personnel eformof scientific research institutions.

Key Words： scientific research public institutions； personnel management; three-pillar model