商業銀行全面預算與內控的協同發展策略探討

摘" 要：隨著金融市場的不斷發展和競爭的日益激烈，商業銀行面臨著越來越多的挑戰和風險。全面預算和內部控制作為商業銀行管理的重要手段，對于提高銀行的經營效率、防范風險和實現戰略目標具有重要意義。基于此，本文探討商業銀行全面預算與內控的協同發展策略，通過對兩者關系的深入分析，提出了一系列促進共同發展的具體措施，以提高商業銀行的綜合管理水平和競爭力。

關鍵詞：商業銀行；全面預算；內部控制；協同發展

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.04.071

引言

在當前復雜多變的金融環境下，商業銀行需要不斷優化管理模式，以適應市場競爭和監管要求。全面預算和內部控制作為銀行管理的核心組成部分，對于保障銀行的穩健運營和可持續發展具有關鍵作用。

1 商業銀行全面預算與內控的理論基礎

1.1 全面預算的概念和作用

全面預算是對銀行未來一定時期內的經營活動和財務收支進行全面規劃和預測的管理工具，能夠幫助銀行明確戰略目標、優化資源配置、協調各部門工作以及進行業績考核。

1.2 內部控制的概念和目標

內部控制是銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、流程和措施，對風險進行識別、評估、控制和監督的動態過程。其目標包括保證財務報告的可靠性、合規經營、提高經營效率和效果以及保障資產安全。

1.3 商業銀行全面預算與內控的關系

全面預算是內部控制的重要手段，通過預算編制、執行和監控，為內部控制提供了明確的目標和標準。內部控制則為全面預算的有效實施提供了保障，確保預算的執行符合規定和要求。第一，相互促進。全面預算為內控提供了明確的目標和標準。通過全面預算的編制，商業銀行能夠確定未來一段時間內的經營計劃和財務目標，這為內部控制設定了具體的方向和衡量標準。例如，預算中的各項業務指標，如貸款發放額度、存款增長目標等，成為內部控制中監控業務活動是否合規、有效的重要依據。內部控制則保障了全面預算的有效執行，健全的內部控制體系可以規范業務流程、防范風險，確保預算執行過程中的各項活動都在既定的軌道上進行，避免出現偏離預算目標的情況。例如，嚴格的授權審批制度可以防止預算資金被濫用或超支使用。第二，相輔相成。全面預算有助于發現內控的薄弱環節。在預算的編制和執行過程中，可能會暴露出某些業務領域或流程存在的問題，從而促使銀行加強內部控制，完善相關制度和流程。例如，如果預算執行過程中發現某類貸款的逾期率超出預期，就可能反映出在貸款審批和貸后管理環節的內部控制存在漏洞。內部控制為全面預算的調整和優化提供依據，內部控制中的監督和評價機制能夠及時反饋預算執行的實際情況，幫助銀行根據市場變化和內部管理需要，對預算進行合理的調整和優化。例如，當發現某項業務的市場環境發生重大變化，內部控制的風險評估結果可以支持對該業務預算的重新規劃。第三，共同目標。兩者的最終目的都是為了實現商業銀行的戰略目標，提高經營效率和效果，保障資產安全和財務報告的可靠性。全面預算通過資源的合理配置和計劃的統籌安排，為實現戰略目標提供路徑和方法；內部控制通過對風險的有效管理和對業務活動的規范監督，確保銀行在實現目標的過程中遵循法律法規和內部政策，防范各種風險。

2 商業銀行全面預算與內控協同發展的現狀及問題

2.1 商業銀行全面預算與內控協同發展的現狀

目前，部分商業銀行已經認識到全面預算與內控協同發展的重要性，并在實踐中進行了一定的探索和嘗試。然而，從總體來看，協同發展的程度還不夠深入，存在一些問題和不足。

2.1.1 對全面預算和內控協同的重視程度有待提高

部分商業銀行的管理層對全面預算管理的認識不足，沒有將其與銀行的戰略目標緊密結合，導致全面預算管理在戰略層面的指導作用未能充分發揮。同時，對內控的重視程度也可能不夠，沒有意識到內控對于全面預算有效執行的重要保障作用。例如，一些銀行高層管理者的考核指標仍主要集中在風險控制、業務規模等業務層面，未將預算考核結果納入其中，導致管理層缺乏對全面預算管理的整體了解，管理力度不夠，將主要精力放在短期經營性指標上，而忽視了銀行的長期經營戰略。

2.1.2 全面預算與戰略目標的銜接不夠緊密

戰略目標是全面預算的起點和終點，但部分商業銀行存在戰略目標不明確、不具體、難以量化等情況，導致全面預算編制缺乏明確的方向。戰略管理部門與全面預算管理牽頭部門（如財務部門）之間的銜接與配合不夠順暢，戰略規劃難以有效轉化為具體的預算指標和行動計劃。例如，戰略規劃過于宏觀、抽象，無法為預算編制提供詳細的指導，或者戰略方案決策過慢，不能滿足預算編制的時效要求。

2.1.3 全面預算的準確性和科學性有待提升

一些商業銀行在預算編制時方法較為單一，過度依賴增量預算，而對零基預算、彈性預算等方法運用不足。增量預算可能導致基期不合理因素的延續和放大，造成預算松弛，且當內外部環境發生較大變化時，預算數據容易出現較大偏差。同時，在預算的組織架構、制度制定、流程執行等方面缺乏科學、全面、系統的評價與考核機制，影響了預算的準確性和執行效果，也無法充分發揮監督和控制職能，難以根據實際情況及時對預算進行修正和指導。

2.1.4 內部控制體系存在薄弱環節

部分銀行雖然建立了內部控制制度，但在制度的執行和監督方面存在不足，導致制度流于形式，難以有效防范風險。例如，操作性風險尚大量存在，像銀行承兌匯票跳號使用、對賬制度未嚴格執行等問題時有發生；內控制度建設可能滯后于業務發展，對于新業務、新流程未能及時制定相應的控制措施；在人力資源配置方面，未能根據業務變化和風險控制點的增加，合理分崗分人，容易出現混崗操作、一人多崗等現象，增加了經營風險。

2.1.5 信息溝通和共享存在障礙

銀行內部各部門之間以及總分行之間的信息溝通和共享不夠順暢，影響了全面預算與內控協同作用的發揮。一方面，全面預算管理需要各部門提供準確的基礎數據和信息，但部門之間可能存在信息壁壘，導致數據的及時性、完整性和準確性受到影響；另一方面，在內控過程中發現的問題和風險信息未能及時傳遞給相關部門，難以及時采取應對措施。

2.1.6 缺乏有效的激勵和約束機制

部分商業銀行沒有建立與全面預算和內控協同發展相匹配的激勵機制，員工參與全面預算和內控工作的積極性不高。同時，對于違反預算和內控制度的行為，也可能缺乏明確、嚴格的約束和懲罰措施，導致制度的嚴肅性和執行力不足。

2.2 商業銀行全面預算與內控協同發展存在的問題

2.2.1 戰略目標銜接不暢，組織架構和職責界定不清晰

全面預算管理的起點是明確的戰略目標，但一些商業銀行的戰略目標不夠具體、量化，難以與全面預算有效銜接。戰略規劃部門與全面預算管理牽頭部門（如財務部門）之間缺乏緊密的溝通和協作，導致戰略無法準確轉化為可操作的預算指標，影響了全面預算的導向性和資源配置的合理性。全面預算與內控協同發展需要各部門之間的密切配合，但部分銀行存在組織架構不合理、職責界定不清晰的問題。例如，預算管理的權限可能過于集中或分散，導致決策效率低下或失控；某些部門可能對自身在全面預算和內控中的角色和責任認識不足，出現相互推諉或重復工作的現象，影響協同效果。

2.2.2 預算編制方法不科學，預算調整機制不靈活

目前，一些商業銀行仍主要采用增量預算等較為簡單的方法，這種方法可能導致預算不準確和不合理。增量預算基于歷史數據進行簡單增減，容易忽視業務的變化和特殊情況，無法準確反映銀行的實際需求和資源配置情況。同時，也可能使過去存在的問題和不合理因素在預算中延續，影響預算的科學性和有效性。當內外部環境發生重大變化時，需要對預算進行相應調整，但部分商業銀行的預算調整機制不夠靈活，審批流程煩瑣，導致預算不能及時反映實際情況，影響了預算的執行效果和與內控的協同性。

2.2.3 信息溝通不暢，缺乏有效的信息共享與溝通機制

全面預算與內控之間的信息共享不充分，導致決策缺乏依據和協同效率低下。全面預算和內控都需要及時、準確的信息支持，但在實際操作中，銀行內部各部門之間可能存在信息壁壘，信息共享不充分、不及時，會導致預算編制缺乏全面的依據，內控措施難以針對實際問題進行有效監控和調整，降低了協同的效率和效果。

2.2.4 內部控制監督評價不完善，業績考核體系不合理

雖然建立了內部控制體系，但監督評價機制可能不夠健全。對內部控制的執行情況監督不足，難以發現全面預算與內控協同過程中的問題和漏洞；評價指標不夠全面、客觀，無法準確衡量協同發展的效果，不利于及時改進和優化。業績考核是推動全面預算和內控協同發展的重要手段，但一些銀行的考核體系可能存在不合理之處。例如，過于注重短期財務指標，忽視了對長期戰略目標、風險控制和內控執行效果的考核，導致員工在工作中可能只關注短期業績，而忽視了全面預算與內控的協同要求。

2.2.5 文化建設滯后，人員素質和意識有待提高

銀行內部的企業文化對全面預算與內控的協同發展也有重要影響，如果沒有形成良好的預算管理和內控文化，員工可能缺乏主動參與和積極配合的意識，影響協同工作的順利開展。部分商業銀行在文化建設方面相對滯后，未能營造出有利于協同發展的文化氛圍。全面預算與內控協同發展需要相關人員具備較高的專業素質和協同意識，但部分銀行員工對全面預算和內控的理解不夠深入，缺乏相關的專業知識和技能，同時管理層可能對協同發展的重要性認識不足，在工作中未能充分發揮領導和推動作用。

2.2.6 外部環境變化的應對不足、預算考核與內控評價銜接不緊密

預算考核指標與內控評價指標未能有機結合，導致考核結果不能全面反映銀行的經營管理狀況。金融市場和監管政策等外部環境不斷變化，對商業銀行的全面預算和內控提出了更高的要求。然而，一些銀行在應對外部環境變化時，未能及時調整全面預算和內控策略，導致協同發展的適應性不足，無法有效應對新的風險和挑戰

2.2.7 預算編制與內控要求脫節，預算執行缺乏有效的內控監督

在預算編制過程中，未能充分考慮內部控制的風險點和控制措施，導致預算目標缺乏合理性和可行性。在預算執行過程中，內部控制監督機制不完善，對預算執行的偏差未能及時發現和糾正。

3 商業銀行全面預算與內控協同發展的策略

3.1 優化預算編制流程，融入內控理念

在編制預算前，應進行充分的風險評估和內部控制環境分析。例如，通過對市場風險、信用風險等的評估，合理地確定預算目標和資源配置方案。建立預算編制的審核機制，確保預算編制符合內部控制要求，審核內容包括預算編制的依據、方法、數據來源等。

3.2 強化預算執行的內控監督，加強預算執行的監控與內控監督

建立健全預算執行監控體系，實時跟蹤預算執行情況，運用信息化技術實現對預算執行的動態監控和預警。加強內部審計對預算執行的監督，定期對預算執行情況進行審計和評價，發現問題及時督促整改，確保預算執行的合規性和有效性。建立預算執行的動態監控機制，及時發現預算執行中的偏差和問題，并采取相應的糾正措施。例如，通過財務分析和業務數據監測，發現某部門費用超支，及時進行預警和調整。強化內控監督，對預算執行過程中的合規性、有效性進行審查和評價。例如，定期開展內部審計，檢查預算執行是否符合相關制度和流程。

3.3 完善預算考核與內控評價的協同機制

設計科學合理的考核指標體系，將預算指標與內控指標相結合，如將預算執行偏差率、內部控制缺陷整改率等納入考核指標，建立預算考核與內控評價結果的掛鉤機制，根據考核評價結果進行獎懲，激勵員工積極參與預算管理和內部控制工作。

3.4 加強信息互通與集成，強化信息共享與溝通機制

搭建統一的信息平臺，實現全面預算與內控信息的集成和共享，確保各部門能夠及時獲取相關信息，為決策提供支持。建立定期的信息溝通機制，如召開預算與內控協同工作會議，匯報工作進展，交流經驗和問題，協調解決協同發展中的障礙。搭建一體化的信息平臺，實現全面預算和內控數據的實時共享和傳遞。使預算部門能夠及時獲取內控方面的風險提示，內控部門也能掌握預算執行的情況。加強部門間的溝通與協作，通過定期的培訓、交流會議等方式，增進對彼此工作的了解和支持。例如，組織跨部門的案例分享會，共同探討如何更好地協同工作。

3.5 建立統一的管理體系，以風險為導向優化預算編制

設立專門的協調機構，負責統籌全面預算和內控工作，確保兩者目標一致、行動協同。例如，成立由財務、風險、審計等部門人員組成的工作小組，定期召開會議，共同商討和解決問題。制定統一的管理制度和流程，明確全面預算和內控的職責分工、工作流程和標準。例如，在預算編制、執行、監控和調整的各個環節，都要嵌入相應的內控措施。在預算編制過程中，充分考慮內外部風險因素，對可能影響預算執行的風險進行評估和預測。例如，對于市場風險較大的業務領域，適當降低預算目標或增加風險準備金。將風險應對措施納入預算安排，確保在風險發生時有足夠的資源進行應對。例如，為應對信用風險，預留一定的資金用于壞賬準備。

3.6 完善績效考核與激勵機制

將全面預算和內控的執行情況納入績效考核體系，對表現優秀的部門和個人給予獎勵，對違規行為進行處罰。例如，對嚴格控制預算并有效防范風險的部門給予績效加分和獎金激勵。建立容錯機制，鼓勵員工在合規的前提下積極創新和探索，對于因不可抗力等因素導致的預算偏差和內控失誤，給予適當的寬容和理解。

4 結論與展望

綜上所述，通過對商業銀行全面預算與內控協同發展的理論分析和策略探討，得出以下結論：協同發展是商業銀行提升管理水平、增強競爭力的必然選擇；優化預算編制、強化執行監督、完善考核機制和加強信息溝通是促進共同發展的關鍵策略。

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作者簡介：張美思（1989-），女，漢族，山西太原人，碩士研究生，中級會計師，中級經濟師，中級銀行師，研究方向：財務管理、成本管理、銀行資產負債管理。