生存壓力下的商業自救

大連銀帆賓館的包子攤前排起長隊，福州榮譽酒店的鹵味車飄出煙火氣，南昌瑞頤酒店的夜市攤位前人頭攢動…2025年夏，五星級酒店集體放下身段擺起“路邊攤”，收獲的是“真香”“接地氣”的贊譽；另一邊，山姆超市上架好麗友、瀘溪河等大眾品牌，卻引發“從閉眼買到不敢信”的質疑，甚至出現會員退卡潮。同樣是消費場景中的商業自救，為何境遇天差地別？這背后折射的，是企業在生存壓力下對“度”的把握與對“道\"的堅守之間的深層博弈。

尺度之辨：商業自救的邊界在哪里？

商業自救的“度”，本質是企業核心價值與市場應變之間的平衡術。五星級酒店擺攤之所以被認可，源于其守住了“價值錨點”：大連銀帆賓館的包子仍沿用酒店后廚的食材標準，福州榮譽酒店的鹵味保留了星級廚師的調味配方，南昌瑞頤酒店的夜市攤位雖設路邊，卻嚴格執行餐具消毒流程。消費者看到的不是“降維”，而是高端服務對大眾需求的俯身適配—就像奢侈品品牌推出副線產品，核心工藝未變，只是拓寬了觸達渠道。這種做法在眾多成功的商業案例中屢見不鮮，比如一些高端汽車品牌推出價格更為親民的入門級車型，在保留品牌核心技術與設計理念的同時，讓更多消費者能夠觸及品牌，擴大了市場份額，也強化了品牌影響力。

反觀山姆的爭議，問題出在對“會員制”本質的偏離。山姆之所以能收取260元年費，靠的是“精選全球好物”的差異化定位：獨家定制的大包裝商品、嚴格篩選的進口品牌、高于行業標準的品控體系。當好麗友等便利店常見品牌出現在貨架上時，會員感知到的是“特權縮水”—就像付費訂閱的流媒體平臺突然混入免費內容，破壞的是基于信任的價值契約。這種“降級”并非價格問題，而是對核心承諾的動搖。

商業自救在形式創新上也需要把握尺度。如今短視頻與直播盛行，不少企業通過線上平臺進行銷售自救，然而，若只是盲目跟風，不考慮自身產品特點與目標受眾，效果往往不佳。一些傳統老字號食品企業，生硬地模仿網紅產品的直播帶貨方式，卻忽略了自身品牌文化與產品品質的展示，結果不僅沒有提升銷量，還讓消費者對品牌形象產生了混淆。這警示企業，自救的創新形式應基于對自身品牌的深刻理解，是對原有業務模式的補充與拓展，而非簡單復制熱門模式。

破局之道：自救需守得住根本，放得開形式

商業自救的“道”，在于在應變中守住立身之本。成功的自救者，都懂得在“不變”與“變”之間找到支點。

堅守價值內核是前提。福州榮譽酒店擺攤時，相關負責人的話耐人尋味：“活下去比面子重要，但里子不能丟。”他們的鹵味依舊堅持老湯慢燉，包子餡嚴格肥瘦配比，這種對品質的執著，讓“路邊攤”成了品牌傳播的新窗口。同樣，南昌瑞頤酒店將自助餐改造成便攜套餐，既降低了消費門檻，又延續了高端餐飲的品質基因。這些案例印證了一個道理：形式可以靈活，內核必須堅定。以“老干媽”為例，從貴州街頭的小作坊到風靡全球的辣醬品牌，幾十年間始終堅守“傳統工藝、香辣醇厚\"的核心品質—選用貴州本地辣椒，堅持陶壇發酵，拒絕添加防腐劑。即便在拓展產品線時推出了風味雞油辣椒、香辣菜等衍生品類，甚至與潮流品牌推出聯名包裝，其標志性的香辣口感與品質標準從未妥協。這種對核心價值的堅守，讓老干媽在價格戰頻發的調味品市場中始終占據一席之地，甚至成為“中國味道”的代表符號。

創新服務場景是關鍵。五星級酒店的“煙火氣”，本質是對消費場景的重構。大連銀帆賓館把早茶點心做成便攜裝，滿足了上班族的早餐需求；福州部分酒店與社區合作，推出“星級家常菜配送”，解決了家庭聚餐的痛點。這種創新不是簡單的“降級”，而是將高端服務能力拆解重組，適配更廣泛的生活場景。就像故宮推出文創產品，不是對文化的稀釋，而是讓文物走出展柜，融入日常生活。在零售行業，許多傳統超市通過打造線上線下融合的購物模式，讓消費者既能在線下體驗商品，又能通過線上平臺享受便捷的配送服務，拓展了服務場景，提升了消費者的購物體驗，也為企業帶來了新的利潤增長點。

尊重用戶認知是底線。山姆的教訓警示企業：任何自救措施都不能與用戶的核心認知相悖。會員制超市的用戶支付溢價買的是“省心”和“獨特”，當這種預期被打破，抵觸情緒便會滋生。反觀五星級酒店，消費者對其認知是“高品質、高價格”，擺攤行為恰恰形成“高品質、低價格”的驚喜感，符合“占便宜\"的心理預期。可見，商業自救的形式創新，必須與用戶心智中的品牌形象形成正向呼應。

長遠之思：自救不是權宜之計，而是戰略調整

商業環境的波動是常態，真正的強者能將自救轉化為升級契機。五星級酒店擺攤的意義不止于短期現金流改善，更在于探索“高端服務大眾化”的新路徑。當“星級路邊攤”培養出穩定客群后，完全可以發展出“中央廚房 + 社區配送”的新業務線，就像當年外賣平臺催生了餐飲行業的供應鏈革命。一些高端餐飲企業在疫情期間通過開展外賣業務，不僅渡過了難關，還發現了外賣市場對高品質餐飲的需求，進而專門打造了適合外賣的產品線，拓展了長期的業務方向。

對于山姆這類企業，調整方向不應是“降標準”，而應是“拓邊界”。比如借鑒Costco（開市客）的做法：在保持核心品控的同時，增加“民生剛需”品類，但通過定制化包裝、獨家配方等方式維持差異化優勢。以小米公司為例，從最初專注于智能手機到逐步拓展至智能家居、智能穿戴等多個領域，在拓展邊界的過程中，始終保持對產品性價比與科技創新的追求，每進入一個新領域都能迅速獲得市場認可，實現了企業的多元化發展與規模擴張。

商業世界沒有永遠的套路，只有永恒的需求。無論是五星級酒店的“路邊攤”，還是會員超市的選品調整，本質上都是對市場變化的回應。但成功的自救，永遠是在堅守核心價值的前提下，用創新的形式擁抱變化。就像樹木在風雨中彎腰，根系卻在土壤里扎得更深——這或許就是商業自救最生動的隱喻：能屈能伸，方得長久。企業在自救過程中，應樹立長遠的戰略眼光，將短期的自救行動與長期的發展規劃相結合。通過對市場趨勢的深入研究，提前布局新興業務領域，不斷提升自身的核心競爭力。在這個瞬息萬變的商業時代，只有那些既能堅守價值，又能靈活應變的企業，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，實現可持續發展。

（作者系市人大代表、國泰君安期貨有限公司計劃財務部總經理助理、臺盟黃浦區委副主委）