國企三產企業績效考核與激勵機制的思考

DOI：10.12433/zgkjtz.20251345

2000年我國實行公司制改革后，許多國有企業開始了轉型重組，其中一項重要工作是剝離國有企業內的某些服務業，組建獨立的全資子公司或者控股子公司，而這些從原來的國有企業剝離出來，專門從事相關專業服務的公司就是三產企業。

隨著經濟的不斷發展，企業競爭的不斷加劇，三產企業需要基于自身優勢，提高核心競爭力。而這需要企業從內部管理抓起，始終堅持“以人為本”的原則，完善員工績效考核制度，優化激勵機制，將績效與報酬相結合，提高員工的工作滿意度與歸屬感。

一、國企三產企業的人力資源管理特征

（一）用工形式復雜多樣，管理復雜度高

企業員工隊伍構成多樣化，有國企在編正式員工、合同制員工、勞務派遣用工、業務外包用工等。這就導致管理制度在考勤、績效、激勵等方面需要差異化處理。然而正式用工與其他用工形式在薪資、福利待遇方面的差距會導致內部公平性不足，團隊凝聚力不強。另外，非正式員工往往缺乏晉升通道，工作積極性不高。

（二）業務復雜繁瑣

國企三產企業肩負著雙重使命，不僅要為主業提供好各項服務工作，還要不斷向外開發市場、拓展業務，提高企業核心競爭力。

二、國企三產企業績效考核與激勵機制的現狀及存在的問題

（一）績效考核指標單一

三產企業用工存在特殊性、多樣性，考核指標往往僅限于工作中的短期行為，忽視了長期因素（如客戶維護和團隊協作），而且考核對象大多數是與生產、安全、項目等有關的員工，而那些兢兢業業長期從事行政后勤類等某些重復性工作的員工，雖然沒有顯眼的業績，但也是單位正常運轉的重要保障，支持著企業核心業務的發展。此外，不少三產企業的考核標準不明確，年底的考評中僅通過一段簡單的文字描述如“工作認真負責、團結同事、業務能力較強”等進行評價，沒有實際的數據或指標做支撐，無法準確了解員工之間的相對績效差別，也無法為被考核員工提供更多有價值的反饋信息，不利于他們改善自已的績效，也會挫傷某些員工的工作積極性[1]。

（二）缺乏績效溝通與反饋

管理者應該將績效評價結果告知員工，并保持有效、清晰的溝通，從而使員工不斷改進自己的工作行為，提升個人績效。不管是月度考核還是年度考核，考核結果往往只用作獎金發放、優秀員工評選的依據，反饋不到員工處，導致員工不清楚自己工作失職在什么地方，稀里糊涂就被扣了獎金，一則會導致員工工作滿意度降低，疑慮積累，工作懈??；二則不利于員工工作行為的改進，影響整個企業的運行效率。

（三）激勵手段單一、與績效考核關聯性不強

健全的激勵機制可以調動員工的工作積極性，使他們更加投入地完成各項任務，從而提高企業的整體績效。但國企三產企業往往追隨主業采取統一的激勵制度，忽略了自身員工隊伍的個體差異。這種統一、“一刀切”的方式會大大降低激勵效果。而且工資標準、福利待遇不同。國企三產企業的員工隊伍由在編正式員工、合同制員工、勞務派遣以及業務外包形式組成，有些項目如工資標準（薪酬體系、結構）、福利待遇（企業年金、住院二次報銷、健康查體）不統一，導致團隊凝聚力不高、心理上不平衡。此外，晉升機會和空間不足，員工對未來缺乏預期，更談不上職業發展規劃，工作熱情不高。

三產企業的激勵與績效考核關聯度不高。首先，激勵方式往往采用專項獎勵，且專項獎勵沒有設置指標和標準，主觀意識較強，缺乏說服力。另外，獎勵金額拉不開差距，賞罰不分，拆東墻補西墻的做法使員工產生一種無所謂、心灰意冷的心態。其次，忽視個性化需求。未根據不同群體員工的需求（如需要兼顧家庭、晉升、榮譽稱號等），進行相應的激勵。最后，工作缺乏挑戰性，輪崗制度缺失。員工長期從事一項工作可能會導致倦怠和效率下降，不利于激發員工潛力。

（四）缺乏績效考核申訴機制

績效考核申訴機制是員工對績效考核結果存在異議時，通過企業預設的正式渠道提出復核請求，以保障考核公平性、維護員工權益的糾錯機制。大部分三產企業沒有專門的績效考核申訴機制，導致出現以下問題：一是某種績效考核誤差會被帶入其他人力資源決策（如加薪、晉升）等，造成更大的不公平；二是容易導致“惡意低評”或“關系戶偏袒”現象，損害人際關系；三是企業可能因“程序不公”面臨勞動仲裁或訴訟，損害組織形象。

三、國企三產企業完善績效考核與激勵機制的必要性

（一）維持員工隊伍的穩定性

在公司面臨著復雜多變的內外部環境形勢下，擁有一支愛崗敬業、技術精湛、作風優良的員工隊伍，對企業的高質量發展有著重要意義。公平有效的績效考核激勵措施有助于提高員工滿意度，增強他們對組織的認同感和歸屬感[，而穩定的員工隊伍不僅能夠降低新員工培訓和學習的成本，還有助于提高團隊員工的凝聚力，在日常工作中能夠更好地協作和配合，提高工作效率。

（二）改善溝通與協作

良好的績效管理制度為管理者和員工之間提供了一個定期溝通的平臺，尤其是在國企三產這種多種用人模式并存的企業中，溝通尤為重要。通過溝通交流，管理者可以了解員工的困惑和建議，員工也可以通過反饋及時調整自己的工作方式，提升責任感與擔當意識，從而提高團隊的整體協作效率。

（三）提升企業競爭力

績效反饋、溝通以及公平公開、差異化的激勵措施能夠加強企業的內部管理，規范工作流程，明確各部門各崗位的工作職責，合理地對企業內部各個職能部門和人員進行分工控制、協調和考核，從而使企業不斷提高運營效率，降低企業成本，提高利潤水平。

（四）改善企業員工行為

公平、合理、透明的績效考核可以提高員工的工作滿意度，上下級之間可以建立良好的關系，員工愿意承擔額外的工作，面對疑難問題不退縮、不推脫，互相分享經驗、資源，集思廣益、齊心協力解決問題；提高員工在工作場所的安全行為，包括遵守安全操作規程、注意安全防護、檢查安全設備等。

（五）打破“大鍋飯”，實行“按勞分配、按績取酬”

目前，國企大部分存在著“鐵飯碗、大鍋飯”現象，這不僅會導致資源浪費，還會使員工安于現狀，得過且過，不利于員工成長和企業發展。通過差異化考核、精準激勵等制度，推動“多勞多得”，員工通過實際貢獻獲取差異化回報，不僅可以扭轉平均主義導致的消極怠工現象，還能消除“干多干少一個樣”的心理狀態。提升重點群體精準激勵效能，實現個人收入與崗位貢獻合理匹配，在企業中形成“比學趕超”的良性競爭氛圍。

四、國企三產企業完善績效考核與激勵機制的戰略措施

（一）完善績效考核流程

績效考核往往發生在一個績效周期結束的時候，主要目的是衡量員工在多大程度上表現出了企業所期望的行為，同時在多大程度上達成了企業期待他們實現的結果。具體而言，第一，明確考核內容。評價者應該了解所要評價員工的工作職責以及需要承擔的關鍵績效領域。第二，明確考核標準。評價者要了解每一個關鍵績效領域或關鍵成功要素中包含的關鍵績效指標以及對應的指標值。第三，確定考核周期。企業普遍采用月度、季度、年度為評價周期，盡管最終的考核可能要在績效周期結束時才發生，但是在整個工作和績效達成過程中，也要做一些階段性的評價活動。第四，確定考核主體。理論上講，被評價者的上級、同事、下級以及員工個人都有可能成為某位員工績效考核信息的提供者。不過，在現實中，往往是由被評價者的直接上級完成。第五，明確考核目的。將考核結果可以作為員工晉升、薪酬調整、獎勵等決策的依據，激發員工的積極性；通過考核，企業可以了解員工的能力和潛力，從而進行合理的人力資源配置；考核還能夠幫助企業發現和培養優秀人才，以提升企業的競爭力。

（二）加強反饋與溝通

國有三產企業的各種規章制度都延續參考主業，但出于其用工形式的多樣性，不定時的績效反饋與溝通顯得尤其重要。首先，隨著老員工的退休，三產企業的用工形式逐漸以市場化、勞務派遣、業務外包為主，這些員工將慢慢成為企業的主力，及時有效的反饋溝通有助于員工了解自己的不足會使得他們增加在企業中長期穩定工作的動力，提高工作的積極性。其次，績效反饋的內容應包括行為和結果方面的績效，既要體現積極肯定的一面，也要有反映負面問題的一面，管理者應該針對優秀績效提出表揚和獎勵，激發員工在未來工作時保持同等優秀的績效水平。最后，管理層要鼓勵員工積極參與績效反饋過程，給他們充分的機會表達自己的觀點，通過有效的溝通協作，使員工感受到來自領導的關心與支持，更愿意發揮主人翁意識，積極參與其中[3]。

（三）實施科學考核，保障激勵有效性

客觀公正的績效考核是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。首先，根據不同的崗位，科學設計考核指標[。如銷售部門可以考核銷售額、客戶滿意度等指標，研發部門可以考核項目完成率、新產品研發數量等指標。重要的是，制定關鍵績效指標應遵“SMART”原則，即具體的、可衡量的、可達到的、以結果為導向的、有具體時限的。其次，合理選擇考核主體、考核方法，避免考核誤差。一般情況下，績效考核信息的來源主要有員工的直接上級、同事、下級、員工本人、客戶和360度反饋，其中員工的直接上級對員工需要達到的工作要求有比較全面的了解，有足夠的機會來觀察自已的員工，因此直接上級是員工績效考核信息的主要來源，短期考核結果較為直觀、準確，適用于月度考核。最后，建立績效評價申訴機制，確保公平有效。績效申訴機制的存在，一方面，可以在績效評價誤差出現后提供一種糾偏渠道，防止這種誤差帶到其他人力資源活動中，造成更多的不公正；另一方面，這種申訴機制提醒評價者應當嚴謹、公正、公平地對待評價工作，也能使員工認識到可以通過和平、正常的方法就績效問題進行溝通。

（四）完善激勵機制，健全管理規則

完善激勵機制需要從系統的角度出發，既要保證公平透明，又要兼顧靈活適配，全面了解員工的需求，讓不同崗位、不同階段的成員都能找到工作動力。

首先，激勵必須公正、公平。亞當斯的公平理論指出，一個人傾向于將自己的產出與投入進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。實行績效薪金制，以“價值貢獻、績效貢獻”為導向，完善差異化薪酬分配體系，以崗定薪、按績取酬，有效提升重點群體精準激勵效能，實現個人收入與崗位貢獻合理匹配。

其次，激勵應考慮分層。針對管理技術人員，采取精神激勵（公開表彰、榮譽稱號和彈性工作制）。比如，對于家庭負擔較重的員工，工作時間、考勤上可以彈性一些，提高員工的幸福感指數，更加投入工作，責任感更強，加班加點也沒有任何怨言。針對操作類等從事簡單勞動的員工，采取物質激勵（績效獎金、住房津貼、福利待遇）。

最后，實施個性化激勵。根據馬斯洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如，年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性，女性員工對于能否滿足照顧家庭需要更為看重。

（五）合理授權，培養員工的擔當精神

國企三產企業盡管為獨立法人，但多數情況下受主業管制，且三產企業的核心管理層多數都是主業在編正式員工。這種情況下，管理層要適當放權給下級管理者，如部門主管和班組長等，尤其是類似于月度考核這種短期行為，部門主管和班組長可以在一定的范圍內根據下屬員工的表現進行考核，也就是經常被提到的“二次分配”。該機制可實現三重價值：一是使得績效考核更為直觀，獎罰分明，基層員工對于自己的表現清晰明了，消除困惑；二是培養基層管理者的能力，給他們提供了鍛煉和展示的機會，有助于他們積累經驗和提升技能；三是直屬管理者考核下屬員工，更加具有說服力，促進團隊發展，提高工作效率。

參考文獻：

[1]錢悅.事業單位績效考核與激勵機制探究Ⅲ].管理學家，2020（22）：128-129.

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[3]王麗娜.企業人員薪酬與績效管理的思考[J].中國科技投資，2024（29）：146-148.

[4]徐婷.基層醫保局人力資源管理中的績效考核方法探討[].經濟師，2024（12）：262-263.

[5]鄭林.完善事業單位薪酬激勵機制的策略Ⅲ].經濟師，2024（12）：276-277.

（作者單位：天津大港油田萊特石油化工股份合作公司）