基層干部擔當作為的驅動路徑研究：一項定性比較分析

一、研究背景與問題提出

干部擔當作為關乎黨和國家事業的興衰存亡。習近平總書記指出，“沒有廣大黨員、干部的積極性和執行力，再好的政策措施也會落空\"[1]。黨的十八大以來，擔當作為已作為重要指標納入干部選拔任用的評價標準，干部擔當作為的激勵也被列為全面推進國家治理體系和治理能力現代化亟須解決的重大問題之一。基層干部是“黨和國家事業的中堅力量”的大多數，我國有60% 的公務員扎根基層，九成是科級以下干部。通過“抓總”的規模效應提升干部隊伍領導力，是我們黨百年來干部隊伍建設的重要經驗之一[2]。基層干部是黨治國理政的“神經末梢”，干事擔事的精神狀態直接影響著黨的凝聚力和戰斗力。“群眾看我們黨，首先就看基層干部。\"[3]基層干部是制度政策措施的最終執行者，是貫徹落實黨中央決策部署“最后一公里”的關鍵支撐，其工作成效直接影響著政策的落地效果和基層的治理效能。近年來，基層干部中“從邀功到避責”的現象有所抬頭。尤其在攻堅克難過程中，“不擔當不作為”“明哲保身、得過且過、敷衍塞責、懶政怠政”等問題日益凸顯。基層避責現象的滋生蔓延，對公共治理造成了系統性沖擊[4]。如何激發廣大基層干部的擔當作為已然成為一個緊迫且重大的現實問題。

圍繞如何激發擔當作為這一研究議題，已有研究從個體動機[5]、不同領導風格如變革型領導[6]和倫理型領導[7]、組織情境[8]等方面進行了探討。但總的來看，對干部擔當作為的影響因素和驅動機制的研究仍有不足，特別是對個體因素與環境因素交互的研究還比較薄弱[9]，忽視了多重因素的多元組合對其產生的作用。厘清現象背后的因果邏輯，才能科學解釋復雜的管理現象。基于組態視角的定性比較分析（Qualitative Comparative Analysis，QCA）方法在分析多要素并發的因果復雜性問題上具有獨特優勢，可以突破傳統研究方法對單一變量“凈效應”的局限，通過組態思維識別多重等效路徑。QCA作為新興研究范式已被廣泛應用于社會科學各研究領域[10]。“能力一動機一機會”（Ability-Motivation-Opportunity，AMO）理論作為解釋個體行為的有效分析框架[11]，為系統解構基層干部擔當作為的驅動路徑提供了有效視角。因此，本文基于AMO框架視角構建基層干部擔當作為驅動路徑的整合性分析模型，運用定性比較分析方法，從“能力一動機一機會”三元維度剖析基層干部擔當作為的影響因素和驅動機制，以期為相關理論研究和管理實踐提供有益參考。

二、文獻綜述與分析框架

（一）理論基礎

根據《現代漢語詞典》以及《辭海》釋義，“擔當”是指勇于接受并承擔責任和義務，具有一種強烈的責任意識和憂患意識。作為在中國政治話語體系下提出的特有概念，“擔當作為”主要是指干部在工作中展現的積極負責、勇于承擔責任的行為表現，包括在面對復雜問題時積極尋找解決方案、主動承擔工作任務以及為實現公共利益而努力奮斗等方面[12]。

當前，學界對擔當作為影響因素的研究主要從個體因素、組織因素、制度因素三個視角展開。在個體因素方面，自我效能感、公共服務動機、擔當動機、工作投入、韌性、心理安全感等因素在驅動基層干部擔當作為中起著關鍵作用，如元帥等人發現，公共服務動機在激發基層干部主動性行為的影響和作用十分顯著[13]；郭晟豪提出，擔當偏好、擔當價值觀、擔當認同、擔當心安感、擔當壓力是影響基層干部擔當作為的重要動機[12]；在組織因素方面，已有研究從組織支持、職務晉升、發展前景等情境因素探討了激發基層干部擔當作為的外部環境條件，如鄭志龍和黃旭發現，來自單位的組織支持感正向影響擔當作為[14]；汪曲提出，職業成長等因素作為基層公務員干事創業所獲得的工作回報，對擔當作為的價值權衡產生影響[9]；在制度因素方面，已有研究主要聚焦考核制度、問責制度以及容錯糾錯制度等對擔當作為產生的影響。但梳理已有文獻，可發現相關實證研究主要分析個體或情境因素與干部擔當作為的關系，缺乏從多因素系統角度對干部擔當作為的綜合分析。事實上，干部擔當作為在現實中是一個復雜的過程，個體因素與情境因素相互交織、協同影響干部的行為表現。僅僅通過單一維度的分析難以全面且深入地闡釋這一行為背后復雜的形成機制，不利于對干部擔當作為進行系統和精準把握。AMO理論為全面深入探究和系統性解釋基層干部擔當作為的驅動路徑提供了科學思路和分析框架。

AMO理論的思想淵源可追溯至VictorH.Vroom于1964年提出的期望理論，其在《工作與激勵》中指出，個體工作表現受能力與動機的共同影響，這一觀點為后續AMO框架的形成提供了理論基礎。此后，Blumberg和Pringle對這一理論模型進行了補充和擴展，將之前被忽略的外部環境引入到原模型函數之中，提出組織中員工的能力和動機能夠影響工作表現的保障條件是環境提供的機會，即補充了“機會”變量對工作表現的影響，由此形成了AMO理論的雛形[1]。Appelbaum 等人對前人研究進行整合與提煉后，于2000年正式系統地提出 AMO理論。該理論強調，能力、動機和機會三要素協同決定個體在工作中的表現[15]。作為整合人力資源理論與社會交換理論的研究范式，AMO理論從個體一情境交互視角系統解析能力、動機與機會的協同機制，為預測個體行為提供了更具解釋力的模型。實證研究的元分析表明，AMO理論對個體行為的解釋力顯著高于單一變量模型[16]。

（二）分析框架

1．能力要素

Parker 和Collins 的主動行為激勵模型指出，能力是激發個體擔當作為的重要因素[17]。面對“既要、又要、還要”的權責張力，基層干部常因“善為”能力不足陷人“心有余而力不足”的困境。從積極心理學視角看，基層干部擔當作為的能力要素可解構為自我效能感和干部韌性兩大維度，前者通過正向預期降低行動畏難情緒，后者通過提升抗逆力緩沖外部壓力。

Bandura將自我效能感定義為“個體對自身是否具有完成某項活動或任務的能力的判斷\"[18]。Judge等的研究表明：自我效能感可強化干部信念，比客觀能力對工作績效的影響更直接[19]。

干部韌性是指干部面對壓力與逆境時維持心理穩定性及行為持續性的動態適應能力，Parent和Levitt將管理者對下屬韌性的評價與下屬的自我報告相結合開展實證研究，得出個體韌性越高工作績效越高的結論[20]。張平和劉偉民發現，韌性水平高的基層干部善于挖掘自身積極情緒以應對逆境和挫折，韌性水平低的基層干部面對逆境易產生“做一天和尚撞一天鐘”的心態，表現出“不作為”的職業倦怠現象[21]。

2.動機要素

人的行為受動機驅使，準確把握動機變化規律是預測個體行為傾向、理解擔當作為邏輯的關鍵前提。根據自我決定理論，動機可劃分為自主性動機與控制性動機兩大范疇，兩者形成“內生驅力一外部壓力”共同影響干部行為，為干部擔當作為提供動機保障。

自主性動機以公共服務動機為核心，體現基層干部基于利他價值觀、公共利益承諾及組織使命內化形成的內生驅動力[22]。其作用機制在于通過意義建構降低認知失調，促使干部將擔當作為視為自我實現的必然選擇。高公共服務動機個體更易形成“公仆身份認同”，驅動超角色行為，大量研究驗證了公共服務動機對基層公務員擔當作為的正向影響[23]。

控制性動機以擔當壓力為主要表現形式，反映了干部感受到的對于擔當作為的褒獎或者懲罰的壓力[5」。這種壓力源于上級期望、績效考核或社會角色期待等，形塑干部趨利避害行為模式。研究表明，擔當壓力促進擔當作為[5]。

3．機會要素

機會要素是指推動個體行為的外部環境條件，除了意愿和能力，個體是否從事特定活動取決于環境是否提供相應的機會[11]。具體而言，機會要素可分解為發展機會和容錯機會兩個維度：發展機會通過拓寬職業通道與資源供給激活內生動力，容錯機會通過對干事創業中非主觀過錯的包容構建外部安全網。

追求成長和發展是推動個體前進的不竭動力。韋伯（MaxWeber）認為，薪金保障加上非偶然性和非隨意性的晉升機會，可使機械化程度較高的官僚機器運行得順暢有效，并持之以恒[24]。范柏乃和盛中華也指出，對想干事、能干事的基層干部，組織部門若能適當給予施展抱負的機會，則會促進其積極表現、盡心盡責[25]。但是基層晉升資源較為有限，大部分普通崗位上的干部面臨職業通道狹窄和“天花板”問題，致使職業倦怠和懶政怠政現象加劇[26]。因此，有必要突破傳統晉升激勵的單維框架，拓展發展機會的內涵和外延，將其界定為包含縱向顯性普升與橫向隱性晉升兩大方面。縱向顯性普升即職務職級普升。橫向隱性普升則涵蓋：到關鍵崗位承擔重要任務；獲得發揮專長的工作，承擔業內認可的關鍵任務等，從工作內容、工作環境、能力提升等多方面實現自我成長與價值認可。

容錯機會對激勵基層干部擔當作為起著重要支撐作用。研究者認為，近幾年官員從邀功到避責的行為方式轉變源于風險與責任的雙重壓力[2]，官僚制理性要求與過程性問責強化會抑制公共管理者的擔當作為表現[28]。擔當作為意味著冒險試錯，為了規避可能的追責問責和懲處風險，部分基層干部將“多干多錯、少干少錯、不干不錯”奉為工作原則[29]。已有研究表明，鼓勵試錯、包容失敗的容錯氛圍可以激發基層公務員的變革行為，反之，風險規避文化的盛行則會抑制其變革行為[30」。基于此，近年來從提升國家治理現代化水平的戰略高度，提出要將容錯機制作為激勵干部擔當作為的重要抓手[31]。

（三）組態視角下的模型構建

綜上所述，驅動基層干部擔當作為是一個復雜的過程，其結果受不同前因變量的共同作用與影響。AMO理論為探究基層干部擔當作為提供了一個分析框架，一方面，前因變量的各要素相互獨立，分別對基層干部擔當作為發揮促進或制約作用；另一方面，各要素之間又存在緊密關聯，共同形成一個交錯互補的有機整體系統，協同作用于基層干部擔當作為。組態模型如下圖1所示。

圖1基層干部擔當作為生成機制理論模型

三、研究設計與數據收集

（一）研究方法

定性比較分析（QCA）是基于整體視角和組態思維，運用集合理論和布爾運算，總結多元化、等效性路徑的一種新方法，具有質性分析和定量分析的雙重屬性，有別于傳統基于“自變量一因變量”二元關系的分析，QCA 適用多因誘致的復雜因果問題[10]。本文主要探討能力、動機與機會三個方面的因素驅動基層干部擔當作為的組態效應，QCA方法比較適合。在具體類別選擇上，csQCA和mvQCA僅適用于處理類別問題，而fsQCA可以通過校準來處理程度變化問題。本文采用的能力、動機、機會等變量均體現出程度變化，因此選用fsQCA更為合適。

（二）數據收集

樣本來自市各區基層一線干部。采用整群抽樣法，共發放調查問卷350份，回收 309

份，回收率為 88.2% 。被試年齡在25歲至59歲之間，平均年齡為 39.67±5.68 歲。其中女性占 41.7% 。學歷分布如下：碩士（ 23.3% 、本科（ 71.8% ）和本科以下 （4.9%） 。

（三）測量工具

1.條件變量與結果變量的測量

本文使用的測量量表均來自國內外成熟量表，并根據具體情境進行本土化修訂。文中所有變量均以Likert5點量表計分（1一5分別代表“完全不符合”到“完全符合”）。為降低共同方法偏差（CMV）風險，本研究參考既有研究設計，采用清晰簡明的題項表述、匿名問卷填寫機制[32]，并在量表中嵌人反向計分題項。

擔當作為。采用郭晟豪開發的中國情境下的擔當作為測量問卷，包括“在面對大是大非時，我能夠堅定原則，敢于發聲”等5個題項[5]。本研究中，該問卷的Cronbach's α 為0.91。

公共服務動機。采用包元杰和李超平開發的簡版量表，包括“有意義的公益活動對我很重要”等8個題項[33]。本研究中，該問卷的Cronbach'sα為0.93。

擔當壓力。參考郭晟豪開發的擔當作為動機量表中的擔當壓力分量表，包括“擔當作為是為了得到組織的獎勵”等3個題項[5]。本研究中，該量表的Cronbach'sα為0.81。

自我效能感。采用Schwarzer等人編制的一般自我效能感量表，包括“我對解決工作中的難題很有信心”等5個題項[34]。本研究中，該量表的Cronbach's α 為0.84。

干部韌性。采用Naswall等編制的量表，包含“即使在最糟糕的情況下，我也堅信一切都會好起來的”等9個題項[35]。本研究中，該量表的Cronbach'sα為0.93。

發展機會。采用Xie和Yang開發的量表，包括縱向的顯性晉升“單位提供職務職級晉升機會”和橫向的隱性晉升“單位提供專長發揮的輪崗機會”等6個題項[36]。本研究中，該量表的Cronbach'sα為0.81。

容錯機會。采用劉倩和李志開發的組織容錯氛圍量表，包括“當我在工作中出現失誤時，領導會給予包容和支持”等9個題項[37]。本研究中，該量表的Cronbach's a 為0.85。

2.信效度及共同方法偏差檢驗

首先，在問卷的信度和結構效度上，采用SPSS26.0和Amos24.0統計軟件對克隆巴赫系數、組合信度、平均萃取方差和因子載荷系數進行檢驗。7個變量的Cronbach’s α 值均大于0.7，表明問卷信度較好；組合信度（CompositeReliability，CR）值在 0.76～0.93 之間，均大于可接受值0.7；各題的因子載荷系數均大于0.60，7個變量的平均萃取方差（AverageVari-anceExtracted，AVE）均大于0.5O，表明問卷的組合信度和結構效度較好。

其次，在內容效度上，本研究所用量表均采用國內外成熟量表，并且結合基層干部的實際情況和研究需求，對量表中的題目進行了適當的調整和優化，確保了問卷較好的內容效度。

最后，共同方法偏差檢驗。采用Harman單因素方法檢驗共同方法偏差，結果發現，未旋轉因子抽取的第一個特征根大于1的主成分變異解釋率為 32.21% （小于標準的 40% ），表明本研究使用數據不存在嚴重的共同方法偏差。

四、實證結果與驅動路徑分析

（一）變量校準

采用QCA方法需要對測量的變量進行再校準，轉換為集合概念[10]。由于尚未有明確的理論指導和實踐依據，因此本文對條件和結果變量采用直接法校準。條件和結果變量所用數據來自自評問卷，缺乏外部和理論標準來判斷基層干部高與非高擔當作為及六個條件變量水平的高低[38]。

因此，參考已有研究，分別選取樣本數據的 95% 、 50% 和 5% 分位數作為各變量完全隸屬、交叉點和完全不隸屬的錨點，將數據校準為 0-1 的隸屬度。非高擔當作為的校準通過取高擔當作為的非集實現[37]。變量校準結果如表1所示。

表1各變量校準結果

（二）必要條件分析

必要條件分析是指分析是否存在導致結果產生必須存在的條件變量，通常通過一致性水平進行衡量，若某個前因條件的一致性水平大于或等于0.9，則表示必要條件存在；若低于0.9，則表示必要條件不存在。本研究運用fsQCA3.0軟件對基層干部高擔當作為的必要條件進行分析，表2的結果表明，各條件變量的一致性水平均在0.9以下，覆蓋度均在1以下，表明不存在引致基層干部擔當作為的單個條件變量，體現了擔當作為行為會受到能力、動機和機會因素的綜合影響。

表2條件變量的必要性分析結果

（三）組態的充分性分析

充分性分析旨在識別能夠引致結果發生的多重因素及其協同作用路徑，不同的組態表示實現同一結果（高擔當作為或非高擔當作為）的不同路徑[39]。參考以往研究[40]，將基層干部擔當作為組態分析結果的原始一致性閾值設為O.80，PRI（proportional reduction in inconsistency）一致性閾值設為0.60，案例頻數設為3，得到復雜解、簡約解與中間解三種結果。對比簡約解與中間解，同時存在于兩個解中的條件變量被稱作導致結果的核心條件，對結果變量起主要作用；只在中間解出現的條件變量被稱為導致結果的邊緣條件，對結果變量起輔助作用，具體分析結果如表3所示。

表3基層干部高擔當作為的組態充分性分析結果

注：●表示核心條件存在，·表示邊緣條件存在， ? 表示核心條件缺失， ? 表示邊緣條件缺失，空格表示條件可有可無。

表3共得到5種基層干部高擔當驅動組態（S1、S2、S3、S4、S5）。5種組態總體解的一致性為0.89，大于理論臨界值0.8，表明整體組態的一致性較好；5種組態整體的解的覆蓋度為0.75，表示5種組態能夠解釋 75% 基層干部產生高擔當作為的原因，具有較好的解釋力。

QCA方法強調因果非對稱性。為了更加深人探究基層干部擔當作為的驅動機制，研究進一步分析了導致基層干部非高擔當的條件組態，綜合核心解和中間解，得到基層干部非高擔當的兩條路徑。由表3可知，組態總體的一致性高達0.89，高于理論臨界值0.8，表明整體組態的一致性較好；兩條路徑總體覆蓋率為0.63，表明兩種組態能夠解釋 63% 基層干部產生非高擔當作為的原因，解釋力較好。

（四）驅動路徑分析

1.基層干部高擔當作為的組態分析

基于組態分析方法，本研究識別出基層干部高擔當作為的5種典型驅動路徑。這些路徑反映了不同條件下各要素的協同作用機制，為理解基層干部擔當作為提供了新的視角。

（1）公共服務動機與韌性主導型路徑

該組態以公共服務動機和干部韌性為核心條件，因邊緣條件不同，又分為兩條路徑（Sla和S1b）。其中，組態Sla以自我效能感為邊緣條件，表明無論是否擁有發展機會、容錯機會和擔當壓力，當個體具備較高的公共服務動機和韌性，同時輔之以一定的自我效能感，可以驅動擔當作為。組態S1b以擔當壓力為邊緣條件，發展機會為邊緣條件缺失，表明當個體缺乏發展機會，但具備較高的公共服務動機和韌性，且處于一定的擔當壓力之中，也可以驅動擔當作為。

從個體與環境交互作用的視角分析，動機在達成目標的過程中發揮著關鍵驅動作用，它促使個體產生擔當表現，但是這種驅動效應受到個人特質的影響。在組態Sla中，干部韌性和自我效能感等個體特征強化了基層干部的公共服務動機，從而驅動擔當作為；在組態S1b中，當發展機會不足時，公共服務動機與韌性的協同作用，能夠有效抵消機會缺失的負面影響，揭示了動機一韌性對機會缺失的補償效應。

（2）發展機會與動機協同型路徑

該組態以公共服務動機和發展機會為核心條件，因邊緣條件不同，又分為具體兩條路徑（S2a 和S2b）。其中，組態S2a以干部韌性和擔當壓力為邊緣條件，表明個體無論自我效能感如何，是否處于容錯氛圍良好的環境，只要具備較高的公共服務動機和擁有較好的發展機會，輔以干部韌性和擔當壓力，就可以驅動擔當作為。組態S2b以自我效能感、干部韌性和容錯機會為邊緣條件缺失，表明個體即便缺乏自我效能感、干部韌性和容錯機會，只要懷有深厚的公共服務動機，并處于一個充滿發展機會的工作環境，也可以驅動擔當作為。

從動機形成的心理機制來看，動機變化和行為表現受到個體對外部環境評價的影響。具體而言，環境支持通過滿足三種基本心理需求影響行為動機，當對外部環境的評價增強勝任感、歸屬感和自主權時，則強化內部動機：在組態S2a中，發展機會通過提升職業預期增強自主權需求，促進擔當作為。同時擔當壓力作為一種外在壓力，通過增強工作勝任感進一步激發公共服務動機，驅動擔當作為。在組態S2b中，當處于充滿發展機會的工作環境時，盡管缺乏容錯機會，該環境仍為個體帶來積極心理預期，增強個體自主權與歸屬感。在此情境下，公共服務動機與發展機會相互作用，驅動擔當作為。

（3）發展機會與韌性協同型路徑

該組態以發展機會和干部韌性為核心條件，其中，組態S3a以自我效能感為邊緣條件，表明無論個體是否具備公共服務動機和容錯機會，當擁有較高的韌性和較好的發展機會，輔之以自我效能感，就可以驅動擔當作為；組態S3b以擔當壓力和容錯機會為邊緣條件，表明無論是否具備自我效能感和公共服務動機，當擁有較高的韌性和較好的發展機會，同時輔以擔當壓力和容錯機會，也可以驅動擔當作為。

個體具有與生俱來的心理成長和自我實現潛能，該潛能促使其積極參與有助于能力提升的活動。當干部獲得職業發展機遇時，往往會形成對組織的回饋意愿，這種互惠機制顯著提升其工作主動性。擁有良好職業成長機會的干部通常表現出更強的工作自主性、更高的工作投入度。這不僅強化了干部的自信與積極心態，還能提升其工作滿意度和組織認同感，從而驅動擔當作為。

（4）發展機會與效能驅動型路徑

該組態以發展機會和效能感為核心條件，其中，組態S4a以擔當壓力和容錯機會為邊緣條件，表明當基層干部具有高自我效能感和擁有較好的發展機會時，輔之以擔當壓力和容錯支持，就可以驅動擔當作為。組態S4b以公共服務動機、擔當壓力、容錯機會為邊緣條件缺失，表明即使個體在公共服務動機、擔當壓力和容錯機會方面有所欠缺，但只要干部對自身能力有信心，并且組織能提供良好的發展平臺，仍然可以激發擔當作為。這說明在特定情境下，發展機會與自我效能感的組合可以彌補其他要素的不足。

這兩條路徑共同揭示了發展機會與自我效能感協同驅動擔當作為的內在機制：首先，自我效能感作為個體層面的關鍵因素，為擔當作為提供了必要的信念；其次，發展機會作為組織層面的重要資源，通過為干部提供成長空間和職業前景，發揮著重要的賦能作用。二者的協同效應展現出顯著的情境適應性——在S4a路徑的理想條件下，能夠產生最優的驅動效果；而在S4b路徑資源受限情境下，這一組態仍能保持基本的驅動功能，展現出較強的韌性。

（5）容錯支持與能力結合型路徑

該組態以自我效能感和容錯機會為核心條件，以干部韌性和擔當壓力為邊緣條件，表明無論是否具備公共服務動機和擁有發展機會，只要個體具備較高的自我效能感，在容錯機制的支持下，輔之以擔當壓力和韌性，也可以驅動擔當作為。

從組織行為學的視角來看，人們往往通過感受到的組織氛圍和管理方式對自身工作態度和行為方式作出適應性調整，以使態度、行為與感受達成一致。具體而言，組織支持會激發個體的主動行為，這種互惠機制體現為員工用積極作為回應組織的信任與尊重。在組態S5中，高自我效能感的干部受到容錯環境激勵后，其應對挑戰的信心顯著增強，進而表現出更強的擔當意愿。干部韌性則幫助他們在挫折中維持積極心態，靈活調整策略并持續投入工作。

2.基層干部非高擔當的組態分析

（1）動力枯竭與支持薄弱型

第一類基層干部非高擔當組態是以公共服務動機和容錯機會缺失為核心條件，因此將組態NS1命名為“動力枯竭與支持薄弱型”。該組態表明，個體的公共服務動機枯竭和容錯支持薄弱共同抑制了基層干部的擔當作為。

（2）能力不足與機會匱乏型

第二類基層干部非高擔當組態是以自我效能感和發展機會缺失為核心條件，因此將組態NS2命名為“能力不足與機會匱乏型”。該組態表明，個體的自我效能感低下和組織中的發展機會匱乏共同抑制了基層干部的擔當作為。

（五）穩健性檢驗

QCA是一種集合論方法，如果不同的穩健性檢驗方法導致的組態（解）之間具有清晰的子集關系，則認為結果穩健[41]。參考Meuer等人的研究[42]，本文運用提高一致性水平方法進行穩健性檢驗。具體操作過程為：在保持其他處理方式不變的情況下，將解的原始一致性閾值由0.8調整為0.85，再次對基層干部擔當作為進行組態分析，結果發現，測算后產生的組態與現有結果之間存在清晰的子集關系。因此，本文研究結論具有穩健性。

五、研究結論與管理啟示

（一）研究結論

本研究運用定性比較方法，以AMO理論為分析框架，從能力、動機和機會三個維度深入剖析了激發基層干部擔當作為的驅動路徑。研究結論如下：

1.激發基層干部擔當作為的驅動路徑包括5種，即公共服務動機與韌性主導型路徑、發展機會與動機協同型路徑、發展機會與韌性協同型路徑、發展機會與效能驅動型路徑、容錯支持與能力結合型路徑。

2．良好的發展機會對激發基層干部高擔當作為有著較為普遍的影響，5種驅動路徑中有3種路徑都呈現出發展機會與擔當作為高度依存的特征。

3.非高擔當作為驅動路徑包括2條，分別為動力枯竭與支持薄弱型、能力不足與機會匱乏型，且與高擔當作為驅動路徑存在非對稱性關系。

（二）管理啟示

1.綜合運用要素組合，促進干部擔當作為。擔當作為是能力、動機與機會多因素協同作用的結果，而且這些因素的不同組合具有“異曲同工”的效果。因此，為進一步激發基層干部擔當作為的內生動力，不同組織需要根據干部隊伍個體特征和組織情境因素，靈活運用不同要素的聯動匹配，探索形成適配組織特點的干預路徑。

2.充分重視發展機會的激勵作用。發展機會是激發基層干部擔當作為的關鍵要素。針對當前基層普遍存在的“科級天花板”和晉升瓶頸問題，建議從以下維度系統構建發展激勵體系：一是打造差異化發展通道。通過“大小部門”“關鍵崗位與普通崗位”的區別安排，形成差異化激勵。同時完善優向輪崗、跨崗交流等流動機制，拓展干部成長路徑，搭建才能發揮平臺，形成干事創業工作氛圍。二是完善多元化激勵體系。健全以實績為導向的考核評價體系，綜合運用職務職級雙軌普升、榮譽表彰等顯性激勵，與工作成就感、價值實現感等隱性激勵相結合，形成立體化激勵體系。三是優化能力提升機制。針對因擔憂自身能力無法勝任引發的心理認知型不作為現象[43]，通過系統化針對性培訓和實踐歷練，促進干部能力躍遷，增強擔當作為的硬核本領，化解“能力欠缺型”不作為傾向。

3.著力加強基層干部公共服務動機的識別與培育。公共服務動機在驅動基層干部擔當作為中具有不可或缺的作用。為了更好地提升基層干部公共服務動機：一是要將公共服務動機納入基層干部選拔評價體系，遴選出具有較強公共服務動機與利他精神的基層干部；二是通過責任制度、激勵制度等方式增強基層干部在工作過程中的服務精神和責任意識；三是通過先進典型事例宣傳，激發基層干部工作動力和奉獻精神；四是為基層干部提供更多的培訓和學習機會，不斷提升專業素養和服務能力，進而進一步增強公共服務動機。

4.大力營造保護擔當的容錯氛圍。容錯機會的缺失將會制約基層干部的擔當作為。為破除基層存在的“洗碗效應”，首先需要準確把握“三個區分開來”原則，明確容錯的具體情形與政策邊界，確保容錯機制既不是“免責金牌”，也不會淪為“空架子”；其次，各級組織和領導要主動為擔當者擔當，當基層干部在干事創業中出現非主觀過錯時，要及時給予組織支持和專業指導；對于受到不實舉報的干部，相關職能部門應當旗幟鮮明地予以澄清保護，有條件的基層單位還可以探索建立干部關愛機制；最后，要統籌運用各類媒體資源，大力宣傳基層干部擔當作為的先進典型，營造理解包容的社會氛圍，增進群眾對基層工作的認同與支持。

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Research on the Driving Paths of Grass-roots Cadres' Taking Charge Behavior： A Qualitative Comparative Analysis

He Qi

Abstract： How to motivate grass-roots cadres'taking charge behavior is related to the effectiveness of grass-roots governance.Based on the AMO theoretical framework and Qualitative Comparative Analysis （QCA） method， this study investigates the multidimensional concurrent factors and complex causal mechanisms influencing grassroots cadres’ taking charge behavior. Key findings include： （1） Five distinct driving paths effectively stimulate taking charge behavior： public service motivation and resilience-dominant path，development opportunities and motivation-synergistic path，development opportunities and resilience-synergistic path， development opportunities and efficacy-driven path， error-tolerant support and ability-integrated path.（2） High-quality development opportunities exhibit pervasive influence，with three of the five paths demonstrating a strong dependency between development opportunities and high taking charge behavior. （3） Two non-high initiative paths are identified：motivation-depletion and support-deficiency type，ability-insufficiency and opportunity-scarcity type. The driving mechanisms display notable asymmetry-conditions that promote taking charge behavior are not merely the inverse of inhibitory configurations，necessitating differentiated institutional designs to align incentives and constraints precisely. By unveiling these equifinal paths，the study provides theoretical and practical insights for optimizing cadre management systems.

Keywords： Grass-roots Cadres; Taking-Charge Behaviour; Qualitative Comparative Analysis

（責任編輯 方卿）