基于SWOT分析的國家區域醫療中心人員派駐管理初探

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A

Abstract ObjectiveTo explore the management strategies for personnel stationing in National Regional Medical Center from the perspectiveof the export hospital.MethodsThe SWOTanalysis method was employed to examine the internal strengths and weaknesses，as well as the external opportunities and threats，concerning the stationing of hospital personnel. This analysis was utilized to explore and study management strategies for dispatched personel. ResultsA \"one—hospital—one-policy\" model was constructed to select and stationing personnel in accordance with local conditions.A\"doubledirector\" managementsystem wasexploredtoutilize talents scientificallyAdditionally，abidirectionallinkage mechanism for talent cultivation was established.ConclusionScientific management of personel stationing contributes to strengthening project construction，reasonably addressing issues related to talent and development，and promoting the orderly and sustainable development of collaborative construction.

Key words SWOT Analysis；National Regional Medical Center; Personnel Stationing; Collaborative Constructio1

1前言

國家區域醫療中心建設是新形勢下推進衛生健康領域供給側結構性改革、引導優質醫療資源下沉、提升疑難雜癥診療能力和水平以及減少患者異地就醫的改革舉措。截至目前，國家發展改革委已先后批復5批次共計125個國家區域醫療中心建設試點項目[，已全面進入建設常態化運行階段。

首都醫科大學附屬北京積水潭醫院是以骨科、燒傷為重點學科的三級甲等綜合醫院，是國家骨科醫學中心、國家緊急醫學救援基地、北京市創傷燒傷搶救中心。醫院設有北京市創傷骨科研究所、北京市工程研究中心，是北京市研究型病房示范建設單位。2019年，醫院被列人國家區域醫療中心建設第一批試點醫院。根據國家發展改革委等部門聯合印發的《區域醫療中心建設試點工作方案》[2]，遵循在患者流出多、醫療資源相對薄弱地區建設區域醫療中心的總體思路，醫院作為輸出醫院，先后在貴州、山東、河南建設國家區域醫療中心項目。北京積水潭醫院貴州醫院（以下簡稱“貴州醫院”）、北京積水潭醫院聊城醫院（以下簡稱“聊城醫院”）、北京積水潭醫院鄭州醫院（以下簡稱“鄭州醫院\"）先后獲批第四批、第五批國家區域醫療中心項目。醫院高度重視，按照有關要求，結合合作共建協議條款約定，遵循項目建設方案，向各國家區域醫療中心項目醫院派駐人員，全力推進項目建設。

如何按照上級政策要求做好區域醫療中心人員派駐工作，同時降低醫院運營和人員管理的成本，是輸出醫院亟需認真研究和解決的關鍵問題之一。探索合理的人員派駐管理模式是實現國家區域醫療中心可持續發展的關鍵。因此，本研究從輸出醫院視角探索人員派駐管理，旨在提高國家區域醫療中心建設效能，助力項目建設可持續發展。

2 國家區域醫療中心人員派駐管理SWOT分析

SWOT分析是優勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportuni-ties）和威脅（threats）[3]四個單詞首字母組合，由哈佛大學商學院安德魯斯（K.Andrens）教授在20世紀60年代提出來，在管理界應用廣泛，旨在抓住最能影響戰略的幾個核心因素進行分析，尋找到解決問題的最佳策略。

2.1 內部優勢（S）

2.1.1醫院綜合實力較強，人力資源結構合理且人才儲備充分

醫院是以骨科、燒傷為重點學科的三級甲等綜合醫院，綜合實力較強。醫院是國家骨科醫學中心，骨科優勢尤為突出，其他學科綜合發展，學科建設全面，人力資源結構合理。醫院一院三區布局和發展規劃，為人才隊伍建設提供了基礎條件。近年來大規模擴招，4年內人力資源擴充增量達到1231人，現有人員總數近4000人，人才儲備充分。

2.1.2醫院具備人員派駐經驗

醫院始終堅持以公益性為導向，發揮帶動、引導作用，多年來大力開展醫療合作，合作特點鮮明。一是合作類型全面，包括委托管理、技術合作、政府指令性任務、醫療聯合體等多種模式；二是合作項目數量較多，歷年來開展的各類型合作項目數量已累計達到數十項；三是合作項目所處地域廣泛，包括廣東中山、河北張家口、遼寧沈陽、西藏拉薩、新疆烏魯木齊、重慶以及北京遠郊區縣等。特別是“十三五”和“十四五”期間，醫院以托管形式建設北京積水潭醫院中山骨科醫院和北京積水潭醫院沈陽醫院，以及在京津冀一體化建設和京張醫療合作背景下，與張家口市第二醫院開展深度技術合作。這種合作模式與合作共建國家區域醫療中心項目存在相似之處，即合作緊密度高，派駐時間長，派駐人員類型全面，涉及派駐執行院長、臨床及管理人員等。綜上，醫院在人員派駐管理方面積累了豐富的經驗。

2.2 內部劣勢（W）

2.2.1醫院自身發展對人力需求與規劃提出新的挑戰

“十四五”期間，醫院自身發展迎來歷史性新機遇。在一院三區的建設規模下，人力需求處于上升趨勢。醫院成為首都醫科大學附屬醫院，教學任務以骨科師資力量為主，年均承擔200余名本科生和研究生教學任務，以及100余名住培醫師、500余名進修醫師的培訓任務，需要投入相對穩定的臨床教學師資力量。綜上，在保證醫院自身診療安全和事業發展需求的前提下，醫院在醫療合作方面面臨著巨大的人力資源壓力。此外，醫院還承擔援外醫療任務，每年選派優秀的中青年骨科醫生援疆、援藏、援青，以及赴張家口、內蒙古、山西等地完成政府指令性任務，外派人力負擔較重。

2.2.2大批量人員派駐給醫院人才儲備帶來新的挑戰

不同于其他的醫療合作模式，合作共建國家區域醫療中心對派駐人員數量有明確且嚴格的要求。輸出醫院派駐人員的數量不低于項目醫院醫務人員總數量的 10% ，且是時點性要求，即任何時候都不低于10% ；如 10% 不到50人，則需要按照50人進行派駐。國家發展改革委等部門通過聯合調研各省份和新疆生產建設兵團國家區域醫療中心建設有關情況發現，派駐人員數量偏少，且骨干人員不足、崗位分布不明確、派駐時間偏短是突出問題之一。該院在建項目共計3個，如按照以上政策要求派駐人員，將分攤醫院較大的人力資源，給人才儲備帶來新的挑戰。

2.2.3派駐人員專業相對集中給重點學科帶來人力資源壓力

3所項目醫院的輸出任務均是以骨科為主，其他專業為輔，而醫院現有骨科專業人員300多人。這必然會給醫院優勢學科骨科帶來人力壓力，進而影響診療服務質量。

2.3 機會（O）

2.3.1其他輸出醫院在建項目可提供經驗參考

據統計，國家發展改革委先后批復5批次共計125個建設項目，涉及輸出醫院共計69所。其中3所輸出醫院承擔的建設項目數達4個，11所輸出醫院承擔建設項目數達3個。以上在建項目均可為醫院派駐人員實踐提供經驗。

2.3.2為人才培養提供機會

醫院向項目醫院選派的人員普遍素質高，通過做好人才培養規劃，可為人才儲備和員工職業發展提供良好機會。

2.4 威脅（T）

2.4.1長期異地派駐困難較多

按照建設國家區域醫療中心對人員派駐時長的相關要求，派駐人員基本采取長期派駐。而3個項目醫院所處地理位置距離北京較遠，對于在京生活的職工而言，面臨工作家庭雙向沖突，難免會影響派駐積極性。此外，外派人員在生活紀律、工作紀律、廉潔紀律方面存在一定的風險隱患，因此人員選派和管理存在較大難度。

2.4.2派駐人員和依托醫院人員協同難度較大

項目醫院建設初期，人員構成主要由輸出醫院派駐人員和依托醫院人員組成，兩班人馬如何協同開展工作存在一定的難度。

綜上所述，圖1展示了國家區域醫療中心人員派駐的SWOT分析匯總。

3 國家區域醫療中心人員派駐管理策略

基于以上分析，針對項目醫院基本情況，醫院構建出“一院一策”模式，因地制宜選派人員。在尤為突出的人才問題上，探索出“雙主任\"管理制度，科學使用人才，充分發揮人才作用。同時，變劣勢為優勢，不斷培養人才，反哺本部建設。此外，通過明確領導部門，以風險防控為原則進行制度建設和設立保障機制，制訂人員選派審批流程、派駐干部交接流程等一系列制度，加強合作共建，合理解決人才和發展的問題。

3.1“一院一策\"模式

調研項目醫院實際情況及需求，輸出醫院辦公室集合醫療、護理、教學、人事、績效等多部門，對專家數量、派駐時長、專業分布、崗位分布等進行充分研究，結合依托醫院和項目醫院的特點，因地制宜，探索“一院一策”模式，確保派駐團隊的合理性。如貴州醫院自前采取“骨科 + 輔助科室\"的派駐模式，聊城醫院采取“骨科\"派駐模式，鄭州醫院采取“骨科 + 外科”派駐模式。

同時，探索靈活的派駐模式，包括：“長期為主，短期為輔”模式，短期派駐的時間增加周末和節假日；

短期派駐時長多樣化，包括短期臨時、短期固定和連續派駐等。3所項目醫院之間派駐人員可機動調整、統籌協調；執行院長和副院長采取“老帶新”模式，在精力和經驗方面形成互補；臨近退休老專家在專業水平、個人時間、家庭負擔等方面具有較強優勢，可作為選派人員的優選之一；管理干部以短期派駐和來院學習為主。

通過以上管理機制，既可以確保外派人員的數量，滿足項目醫院的診療需求，又可以緩解輸出醫院人員派駐壓力。

3.2 科學使用人才，有效發揮人才作用

人才是技術和管理之本，探索“主任 + 名譽主任”雙主任管理制[4]，屬地主任主管行政業務，派駐人員任名譽主任，負責科室醫教研管理，壓實派駐人員責任，充分發揮專家專業特長，有效發揮人才作用。同時，避免了外來管理“水土不服”問題。另外，開展遠程教學查房、遠程會診、遠程手術示教、線上學術會議等，充分發揮信息化手段的作用[5]，突破地域限制，緩解人員派駐壓力。

3.3 用人教人并舉，輸血造血回血

外派專家在項目醫院開展培訓的同時，結合項目醫院人才培養規劃，分批次、分專業、分時段選派人員到輸出醫院進修學習。醫院計劃兩年內接收項目醫院重點科室 60%～ 80% 的人員來院進修學習，形成雙向聯動的人才發展機制，達到人才培養的充分性，同時緩解醫院自身人力資源壓力。輸出醫院與項目醫院之間在用人教人育人中，形成“輸血一造血一回血”的良性循環[7]。

3.4保障機制并行，提高積極性和效率

一是做好派駐人員薪酬保障，派駐人員派駐期間原工資及全勤獎等福利待遇按照在職對待，確保工資待遇不降低，長期派駐人員獎勵特定的休假時間。二是明確約定給予派駐人員住房、補貼補助、子女就學等生活保障。三是給予派駐人員職稱普升的政策傾斜。四是給予派駐人員充分的人文關懷，例如生日祝福、節日問候等，增加其集體溫暖感，提高派駐人員的積極性，進而提高其執行任務的質量。

3.5 堅持風險防控原則

醫療合作過程中應認真開展風險識別和綜合分析研判，主動防范和化解各種風險，保障醫療合作安全。醫療合作的數量和規模須量力而行，應在完成醫院自身醫教研防管基本任務，確保醫院自身發展的基礎上，科學合理規劃外派人員崗位類別、人員數量和外派時長。

3.6 加強組織領導，分工統籌管理

通過成立國家區域醫療中心領導小組及工作小組，規范醫院醫療合作項目管理。成立國家醫學中心和國家區域醫療中心雙中心建設辦公室，執行黨委領導下的中心主任負責制。明確院辦（雙中心建設辦公室）為牽頭部門，黨辦、醫務部、人力資源處等多部門相互配合，在人才選派的審批、考勤、考核、績效管理等方面建立分工協作機制，細化工作職責。人員選派審批流程見圖2，輸出醫院與項目醫院之間派駐人員交接流程見圖3。

3.7 制度建設先行，建立兩地雙管機制

制訂專家工作方案、干部人才管理辦法、考核考評機制等，從團隊構成、專家資質、工作周期、工作職責、派駐流程等多方面規劃管理。派駐前落實選派要求，開展行前聯合教育與培訓，派駐后人員接受輸出醫院與項目醫院的雙重管理，規范工作紀律，包括請假審批、派駐時長變更審批等。

圖2派駐人員選派審批流程

圖3輸出醫院與項目醫院之間派駐人員交接流程

4 討論

4.1 人員派駐管理成效

基于以上人員派駐管理初探，醫院目前運行平穩，業務量穩步提升，在確保自身“醫教研防管”五位一體功能任務落實的基礎上，已向3所國家區域中心項目醫院累計派駐人員約150人次，長期派駐人員占比 42.86% 。長期派駐人員的平均年齡為46歲，其中骨科專業占比46.27% ，副高及以上職稱占比77.61% 。接收項目醫院衛生專業人員進修學員155人，進修時長 3～ 6個月，短期培訓管理干部25人。

充分發揮派駐人員作用，項目醫院建設初見成效。以最早建設的貴州醫院為例，派駐人員在項目醫院開展新技術150項，其中填補國內空白4項，西南地區空白13項，省內空白33項。一名派駐專家獲聘當地醫學院校博士生導師。項目醫院已實現醫療服務量持續增長，在多個學科、專業實現跨越發展。醫院之間開展遠程教學查房224次、遠程會診112次、遠程手術示教2次、線上學術會議610次，通過5G遠程手術技術，實現復雜病例院間常態化協作，跨區域一體化診療，并成功應對多次重大公共衛生問題。

調查結果顯示，項目醫院職工對輸出醫院在專家派駐、技術輸出、人才培養、遠程診療、學術交流等重點舉措方面滿意度較高[6]。

4.2 思考與展望

國家區域醫療中心人員派駐是確保項目醫院承擔和完成符合其功能定位的醫教研以及學科建設相關任務的關鍵要素，也是各家輸出醫院面臨的重點和難點問題。探索出一套合理的人員派駐管理模式，不僅能保障輸出醫院自身發展、人力資源合理使用，又能確保外派人員在派出期間積極開展工作，推進項目建設，實現國家區域醫療中心可持續發展。但在派駐人員管理舉措的實施中，還應在以下方面持續改進：

三是利用好信息化手段，建立派駐人員信息庫，提高派駐人員管理工作的效率和質量。派駐人才提前儲備，及時掌握和應對人才資源變動；精準搭建用人模型，根據專業技能、經驗和背景，精準匹配派駐需求；派駐人員實踐鍛煉與考察結果記錄入冊，做好人才培養規劃。

二是在落實派駐人員接受輸出醫院與項目醫院雙重管理的舉措中，有待建立及時反饋機制，兩地醫院協調配合，切實做到對派駐人員的規范化管理。

一是在構建“一院一策\"模式前，要準確把握輻射區域醫療的需求[7]，特別是當地群眾的就醫需求，需要對區域疾病譜特點和亟需解決的醫療問題進行系統性梳理。同時，還要準確把握區域衛生發展需求和項目醫院不斷變化的需求，明確項目醫院在區域醫療體系中的功能定位、發展規劃，建立雙向選派機制，優化派駐人員，因地制宜培養人才。

參考文獻

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