“阿米巴一量本利”模式在公立醫院后勤成本控制中的應用探索

中圖分類號：R197.32 文獻標識碼：B

Abstract In light of the economic pressures and logistical management shortcomings faced by public hospitals， this paper elucidates the feasibilityand necesityofintroducing the Amoeba model into public hospitals and constructs an \"Amoeba-Cost-Volume—Profit\" model. Taking thecost controlof sterilization services in acertain public hospital as a case study，theimplementation path is ilustrated，primarily focusing on cultivating an Amoeba business management consciousness，establishing an Amoeba organizational structure，clarifying internal service pricing，formulating operational accounting and performance reports，conducting cost一volume一profit analysis，and formulatingand implementing costcontrol measures.Theapplication results demonstrate thatthis model has a significant effectonlogisticalcostcontrolin public hospitalsand positivelyinfluencesresource alocation，performance asessment，and operational effciency in hospitallogistics management.The integrationof the Amoeba business model withcost一volume一profit analysis can optimize resource alocation and enhance the overall operational eficiency of hospitals while ensuring service quality.

Key words Amoeba Management; Cost-Volume-Profit; Cost Control;Logistic; Public Hospitals

近年來，隨著醫藥衛生體制供給側改革的進一步深化，公立醫院經濟運行壓力日益增加。2020年國家衛生健康委印發《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》（國衛財務發[2020]27號）要求，公立醫院要加快補齊內部運營管理短板，加強后勤管理，優化服務流程，強化能耗管控，持續提升后勤服務質量和效率。后勤管理重點要加強成本控制，向管理要效益[1]，但目前尚無系統的管理方法指導后勤成本管理。本研究探討引入阿米巴經營管理理念并結合量本利分析方法，為醫院后勤成本控制提供系統性解決方案。

1 公立醫院實施阿米巴經營的必要性和可行性

阿米巴經營管理理念核心在于通過細分核算單元實現全員參與式經營，該理念將組織劃分為獨立核算的微型單元——阿米巴，各單元基于內部定價建立內部交易機制，實施量化分權管理[2]。通過經營核算表等工具實現數據可視化，同時通過透明的運營機制激發組織活力，培養員工經營者意識，強化成本管控與價值創造能力，最終實現組織整體效益提升。

1.1 公立醫院實施阿米巴經營的必要性

《2022年度全國三級公立醫院績效考核國家監測分析報告》顯示，2022年全國三級公立醫院虧損比例為 43.5% ，較2021年有所上升。中國醫院協會《2023年公立醫院運營研究報告》指出，2023年公立醫院虧損比例預計與2022年持平或略有上升。可見，公立醫院收入擴張模式難以為繼，亟需成本控制。現下公立醫院后勤成本控制收效甚微[-4]，原因有三：（1）控制目標不合理，成本預算依據與實際脫節；（2）內部服務定價難；（3）控制責任難落實，員工積極性不高，痛點定位不準，難點管控措施執行不力[5]。阿米巴模式的全員參與經營、獨立核算、責任到人的管理理念，有助于增強員工責任感和成本管控積極性，能夠有的放矢地解決管理責任和成本控制措施落實難題。

1.2 公立醫院實施阿米巴經營的可行性

公立醫院現有組織結構、業務流程、管理要素與阿米巴經營模式高度契合，具備推行阿米巴模式的良好基礎。醫院是典型的扁平化組織，臨床、醫技、后勤各科室相對獨立，具有子阿米巴的初級形態。醫院以醫療、醫技業務為主，后勤為輔，業務條線清晰，具有良好的獨立經營核算基礎。“人”是醫院最關鍵的管理要素，阿米巴經營模式以“人”為中心的管理理念可以充分發揮其優勢，使員工勞動價值得以量化。

2 “阿米巴一量本利\"經營模 式的內涵

“阿米巴一量本利”經營模式以阿米巴經營理念為核心思想，以量本利分析為管理決策基本方法，通過阿米巴單元內部服務價格鎖定價值創造邏輯，以業務價值鏈為決策底層邏輯，以過程式激勵為指揮棒，引導勞動價值流向，結合管理流程，分析成本、工作量、利潤之間的關系，定位成本控制痛點、難點和盲點，系統性指導后勤成本控制。該模式將醫院成本控制目標分解為阿米巴單元和員工具體可執行的業績指標，以其提供服務的價值為成本控制基準，基于業務價值鏈分析本、量、利之間的聯動，以保本工作量為臨界點，逆向追溯管理要素的分配，清晰暴露不必要的資源投入和成本耗費，精準制訂成本控制措施。“阿米巴一量本利”經營模式框架見圖1。

3 “阿米巴一量本利”模式的成本控制路徑

3.1 阿米巴經營管理意識改革

引人阿來巴的關鍵是實現員工為單位工作向為體現自身價值的思想轉變，開展意識改革，持續滲透式傳遞阿米巴經營哲學理念思想，形成一致的價值觀[6]。（1）系統培訓傳達阿米巴經營管理核心思想和醫院改革決心；（2）運營助理深入科室詳陳利弊，幫助員工正確理解；（3）切實解決員工的困惑和顧慮，并積極反饋，給員工物質層面和精神層面的雙重肯定和激勵；（4）模擬演示，使員工深入理解個人工作如何影響個人績效和醫院經營效益。

3.2 建立阿米巴組織

阿米巴經營的基本思想是化整為零，組建獨立核算、自主經營、利于貫徹落實整體方針的細分阿米巴單元。在現有管理架構上，基于服務價值傳遞鏈條建立醫院阿米巴組織結構[（圖2），明確阿米巴單元職責，確定核算及績效考核方式。另設運營管理部負責指導阿米巴經營管理執行，下設運營助理負責阿米巴單元內部服務定價、資源協調、經營核算和績效考核等，其核心職責是指導阿米巴經營管理決策。

3.3 明確內部服務定價

阿米巴經營核算以內部市場化為假設前提，對價值鏈上各阿米巴提供服務分別定價：以單位成本為基礎，綜合考慮市場價格、內部管理需求等因素，由供需雙方協商確定。基于醫院后勤管理對象及過程的復雜性和易變性特點，當量系數法更為客觀高效，對信息化程度依賴性不強，尤其適用于操作標準化程度較高的項目（如漿洗、消毒等）[8]。本研究采用當量系數法作為單位成本核算的基本方法，核算過程9見圖3。當量系數法核算單位成本步驟：（1）確定作業環節；（2）確定成本構成，區分直接成本與間接成本；（3）明確各作業環節的成本動因及標準當量；（4）按作業環節歸集間接成本；（5）歸集作業折合當量，各作業環節折合總當量 =Σ 各作業對象折合當量 x 服務量；（6）計算標準當量作業單位成本，單位成本 間接作業成本/折合總當量；（7）計算作業對象間接成本，某環節間接成本 該環節作業當量 x 該環節單位成本，作業對象間接成本 =Σ 環節間接成本；（8）計算作業對象單位成本，作業對象單位成本 直接材料成本 + 間接成本 + 分攤的管理費。

圖1 “阿米巴一量本利\"經營模式框架

3.4 經營核算與業績報告

經營核算實時反映阿米巴成本耗用及產出價值，使員工的勞動價值得以量化。成本控制以阿來巴員工個人創造價值為發力點，要求員工的產出價值應不低于單位為其支付的人力成本。結合經營核算結果與業務流程分析，使員工深入理解個人行為、成本控制、個人績效之間的聯動性，能夠激發員工成本管理潛力。值得注意的是，后勤成本并不是越低越好，成本控制應在保證服務質量及患者、醫務人員體驗感的前提下進行。

3.5 量本利分析

量本利分析的核心在于將成本分為固定成本和變動成本，通過分析收入、成本和利潤之間的關系，找到保本工作量，其目的是通過當前工作量與保本工作量的比較，判斷成本控制的重點。在醫院成本控制中，通過敏感性分析和目標利潤分析了解服務量和成本變化對阿米巴盈利的影響，幫助醫院更好地識別和理解其運營活動的成本結構和盈利潛力，從而做出成本控制最優決策。當前工作量小于保本工作量時，成本控制要以固定成本和單位變動成本并重，其著力點為人、財、物的資源配置和資源消耗作業環節流程管理；反之，成本控制要以降低投入—產出比為目標，以降低單位變動成本為重點，以作業對象和管理薄弱環節為關鍵控制點，關注價值鏈分析及資源消耗作業流程的優化。后勤成本控制思維導圖見圖4。

3.6 運行保障機制

“阿米巴一量本利”模式運行需要建立適應阿米巴組織的管理制度和保障機制：基于平衡計分卡的多層級過程式激勵機制，將醫院目標分解為具體可執行的阿來巴、個人業績指標，調動員工積極性；全層級業績報告機制，提升員工緊迫感；評優選優機制促進阿米巴之間相互學習，有利于阿米巴持續改善經營。

4 實踐案例

以某公立醫院消毒阿米巴為案例，闡述“阿米巴一量本利”模式在成本控制中的具體應用。

4.1 具體做法

4.1.1建立消毒阿米巴組織結構

消毒阿米巴組織結構以消毒業務價值鏈為基礎，其內部交易收入是向臨床醫技科室提供消毒服務的價值。根據業務范圍和特點進一步分解為業務環節阿來巴，業務環節阿米巴收入來自其向下一環節阿米巴提供的產品或服務的內部價值。消毒業務阿米巴組織結構見圖5。

4.1.2內部服務定價

（1）單位成本核算。以供應室一年的消毒業務數據為核算基礎，采用當量系數法得到每個消毒包單位成本。（2）內部服務重定價。案例醫院定價以成本加成法為主，由供需雙方阿米巴共同綜合市場價格、醫院戰略及科室發展規劃等因素協商確定，有爭議時由管理者協調決策。為避免內部服務定價對接受服務阿米巴的成本影響過大，采取階段性定價策略，按單位成本的 80% 與市場詢價，兩者中較高者作為內部服務價，試行3個月后，再根據各四級阿米巴業務數據具體分析和核算，進行小范圍、漸進式的價格調整。

圖2 醫院阿米巴組織結構

圖3當量系數法成本核算圖

4.1.3經營核算及業績報告

以重定價為基礎編制消毒阿米巴年經營核算報表（表1），消毒阿米巴創造價值低于醫院付出成本。消毒阿米巴通過業績報告會、座談會將業績結果及核算結果對績效計算的影響傳達給所有員工，鼓勵員工從各自崗位著手尋找成本控制點。

4.1.4量本利分析

對消毒阿米巴數據進行量本利分析，結果見表2、圖6。可以看出，消毒阿米巴當前工作量低于保本工作量；固定成本占總成本的比例較小，工作量達到20萬時即可覆蓋固定成本，變動成本的降低將顯著降低總成本，表明消毒阿米巴成本控制應以變動成本控制為重心，變動成本控制更有利于經營結果及個人績效的提升。經過多次頭腦風暴總結出，消毒阿米巴服務能力充足，固定成本投人和服務量難以變動，扭虧關鍵在于變動成本的降低，分析存在以下問題：（1）手術包配置不合理，部分器械未經使用產生無效清洗和滅菌；（2）定價方式未考慮非集中消毒時間段的批次成本，非正常加急現象頻現，需額外執行完整滅菌流程，增加超額成本；（3）手術器械包不足導致非正常加急，擾亂了消毒工作計劃和步驟，協調成本高。

圖5基于價值鏈的消毒業務阿米巴組織結構

表1消毒阿米巴年經營核算報表

表2量本利分析數據

4.1.5成本控制措施

針對消毒阿米巴存在的問題，從細微處貫穿整個業務價值鏈，縮減不必要的資源消耗作業，制訂了以下變動成本控制措施：（1）將消毒成本納入臨床阿米巴全成本核算，并將臺均消毒成本作為預算考核指標；（2）采取成本加成定價與批次定價相結合，減少非正常加急現象；（3）重新制訂個人績效核算方案，將阿米巴經營成本作為重要依據；（4）按照醫生專業能力及使用偏好，個性化合理配置消毒包；（5）優化手術排臺信息系統，實現手術與消毒信息動態交互、業務數據化管理；（6）優化消毒流程，建立標準化操作規范，根據手術排臺消毒包需求情況，合理制訂消毒計劃，減少非增值環節時間消耗和人力配置。此外，案例醫院成立了由消毒阿米巴、手術阿米巴、運營助理、人力資源管理員、財務人員等組成的消毒成本控制品管圈。品管圈小組每月跟進控制措施落實情況，并實時分析成本控制成效，運用穿行測試等方式尋找新的成本控制空間，動態調整成本控制具體措施，運用PDCA方法持續改進。

圖6消毒阿米巴量本利分析圖

4.2 取得成效

成本控制措施運行次年醫院消毒成本下降 24% ，成效顯著。具體如下：（1）臨床科室消毒滅菌費用成本降低。消毒包個性化配置減少消毒器械無效配置和周轉損耗，非集中消毒時段批次定價倒逼科室合理配置手術器械包、合理安排手術時間，非正常加急現象減少 90% ，消毒阿米巴整體成本顯著下降。（2）提高資源配置效率。因消毒流程的優化減少了非必要環節的人力投入，消毒阿米巴人員減少 5% ；倉儲時間縮短，其庫房用地需求面積減少50% ；消毒包的合理配置雖增加了消毒包種類，但手術器械總配置數量下降 10% ，消毒阿米巴備用消毒包減少 20% ；同時社會化外延服務的開展使消毒設備使用率提升 2% 。業務數據化為消毒管理提供了翔實的消毒包種類、數量、使用情況、周轉次數等數據，助力醫院精準配置資源。（3）消毒業務社會化外延。消毒供應服務成本構成清晰，為對外消毒滅菌服務合理定價、促進消毒滅菌服務社會化外延[10]奠定了基礎。消毒阿米巴現有服務能力充足，其運營效率提高后有余力承接社會需求，以醫院周邊其他中小醫院、診所等為主要服務對象，實現了從純資源消耗到創收的重要轉變，為醫院創收20余萬元。

5 結語

阿米巴運營管理打破了案例醫院后勤成本管理的傳統模式，解決了后勤內部服務定價難的問題，實現了從成本中心向效益中心的轉變。阿米巴經營核算為各層級阿米巴成本控制提供了更合理的控制目標，強調了投入一產出配比，同時，結合量本利決策方法施策，實現了后勤成本控制精細化管理。“阿米巴一量本利\"模式對公立醫院后勤成本控制作用顯著，但在具體應用中需關注以下幾點：一是要與醫院整體戰略和發展規劃相協調，單個阿米巴不能因追求創造價值最大化而使醫院阿米巴受損；二是執行初期阿米巴之間要相互協調，必要時需要共同領導果斷決策，堅定執行；三是醫院后勤業務廣泛，各具特色，其運用需要結合業務特點進行調整；四是如何運用該模式實現成本控制與其他管理目標相結合需要進一步探索。

參考文獻

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