HR不能只會招人

績效指標設計的困境

在績效管理工作中，HR們需要經常協助業務部門設計績效指標。那么，在設計指標時，大家最常遇到的困惑是什么？

試想一個場景，如果你要幫助一家大客戶營銷企業的銷售部去設計績效指標，你會怎么設計？目前大多數企業在設計銷售指標時，往往陷入兩個極端：

1.結果類指標占絕大部分。很多時候是100%看結果，然而結果指標有滯后性，往往不具備過程的指導性價值。

2.設計很多任務類指標。而任務類指標具有易變性，比如上半年做的任務，下半年就不需要了。經常變化的指標會讓員工無所適從，最后考核的還是結果指標。

我們從結果指標開始講起，很多企業會將結果指標一層一層地往下壓。當所有管理層級都對相同的結果指標負責時，反而容易造成責任分散。

那么企業各部門的KPI指標通常是怎么確定的？是從上而下分解，還是由下而上申報的？

通常情況下，公司總經理提出下一年度總體目標后，要求各部門自行申報指標。但問題在于，大多數部門并不知道該如何科學地制定這些指標。各部門負責人找到人力資源說：“能不能幫我們梳理一下指標？我們先報一個初稿，你再幫我們優化調整?！?/p>

人力資源同事通常會回應：“好的，你們先報一個初步方案，我再幫你們完善?！钡雀鞑块T報上來后，人力資源部進行匯總整理，提交給公司領導審閱。領導如果不滿意，就會提出修改意見，再讓下面調整。調整后的方案再次上報，如此反復。

這種自下而上的方式存在根本性問題：

首先，很難做到真正的戰略導向。各部門都是根據自己的理解來申報指標，這就不可避免地帶有本位主義色彩。每個部門只考慮自己能做什么就報什么，做不到的就不報。

更嚴重的是，短期思維一定會壓倒長期思維。那些需要長期投入的發展型工作，往往不會被主動納入指標。

這就導致一個奇怪的現象：高績效、低業績。公司老板就會很困惑：為什么各部門考核結果都很好，公司整體績效卻沒有明顯增長？

結果類指標

自下而上的指標制定方式，最大的問題就是缺乏系統性。因此，我們必須確立一個基本原則：結果性指標必須自上而下制定。

結果指標通常是公司層面制定的、能夠直接指向戰略成果或財務目標的關鍵指標。這些指標通常需要各部門協同完成。

從戰略導向出發，先明確公司要完成多少利潤目標，再倒推需要實現多少收入、控制多少成本，進而形成銷售額、交付額、損失額和發展額等關鍵指標，從而形成基于四條價值鏈的利潤公式：

公司利潤=銷量×單價×交付率×毛利率－稅率－損耗率－攤銷率

這個公式中的每個數據都不是單一部門能夠獨立完成的，需要多個部門協同努力。因此，這些指標應由公司領導共同討論確定：銷量目標和單價目標分解給銷售部，交付率目標分解給生產部，毛利率目標分解給采購部，攤銷目標分解給戰略發展部，損耗率控制分解給質量部等。

有條件要上，沒有條件創造條件也要上。

當然，列出這個公式的前提是，要識別出企業的“龍頭部門”。不同企業、不同發展階段的龍頭部門各不相同。根據業務發展階段，我們可以將企業劃分為四個階段：

萌芽期：開發部門是龍頭，核心任務是開發業務原型。

起步期：銷售部門是龍頭，主要任務是開拓新市場。

發展期：交付和運營部門是龍頭，重點轉向客戶滿意度。

成熟期：技術部門是龍頭，追求模式差異化。

我們可以清晰地看到組織演進的路徑：

起步期：企業主要依靠銷售驅動采購，形成貿易型組織的雛形。

發展期：服務和生產開始相互驅動，構建起交付型組織。

成熟期：市場和技術相互驅動，推動組織向技術型組織升級。

這時候，公司就進入了品牌驅動型組織，靠的是市場和技術的雙驅動。

總之，龍頭部門就是責權利為一體的部門，一旦龍頭部門確定，其他部門都要以龍頭部門的產出為目的，以龍頭部門為方向，各自的價值創造就要產出在龍頭部門的數據上。

過程類指標

比如，我們的戰略是要實現1000家合格門店、達成10億元產值。

銷售部作為龍頭部門，直接承擔10億元的銷售目標。生產、市場、質量等支撐部門則要圍繞這個主要目標，制定各自的支持性指標。

生產部對產能負責，市場部對潛客數負責，人力資源部對合格員工數負責，財務部對融資結果負責，研發部對新品上市負責，最終形成公司整體的咬合型指標設計。

當各部門接收到這個結果指標后，就要思考如何能確保完成這項結果指標，這時就要開始進入過程類指標。

沒有過程指標，結果指標就會變成一種空想。在探討過程指標時，最大的誤區就是錯把任務當成過程。過程管理不等于任務管理，任務管理只是過程管理中一個非常小的環節。

真正的過程管理=有效的決策+有效的執行

在過程管理中，我們做決策要關注“驅動要素”，但我們平常更關注“影響要素”。一家小賣部如果要實現業績增長，你通常會給他哪些建議？有人說增加品類、送貨上門、提高價格等等。但是如果老板采納了這些建議，就一定能確保最后的結果嗎？

答案是不一定。

在生活中，很多人習慣用“語文式”的思維方式給建議，但沒人愿意對此負責。我們應該采用“數學式”的思維來分析問題。以小賣部為例，銷售額=成交客戶數×客均消費次數×次均消費額。如果這三個數據全面提升，小賣部的銷售額一定會提升的。

其實每個部門都有驅動公式。例如：大客戶銷售額=合格客戶經理數量×每個經理的潛在客戶數×潛客成交轉化率×客均消費次數×次均消費金額，這五個指標就是過程指標，也是業績達成的路徑。除了銷售部，生產部、質量安全部、人力資源部等都有自己的驅動公式。

任務類指標

最后再談談任務類指標，它算是績效管理和考核當中的最小評價單元。設計任務指標的核心目的是培養高手員工。普通員工與高手的本質區別在于“目的性”。高手能夠在清晰目標引領下，學習應用最佳實踐，通過長期刻意練習形成精準應對能力，并持續改進。

現實工作中，大多數員工都屬于“氛圍員工”—他們參與工作，但缺乏明確的目標導向，如何把這群人賦能成為高手員工？關鍵在于組織要賦予他們清晰的目的性，并提供系統化的訓練方法。

以潛在客戶開發為例，傳統的做法往往停留在表面流程：宣傳、分析、拜訪、做方案、登記。但這些動作大多是手段而非目的，看上去都是一個一個的任務。我們需要用結果導向的思維重新定義：

宣傳是手段，收集有效信息才是目的。

分析是手段，篩選符合標準的客戶才是目的。

拜訪是手段，與關鍵決策人建立有效接觸才是目的。

做方案是手段，獲得客戶認可才是目的。

登記是手段，建立完整的客戶檔案才是目的。

在大客戶營銷中，絕大多數業務員都難以實現兩個關鍵環節：與關鍵決策人的有效接觸，以及獲得客戶認可。這不是個別員工的戰術問題，而是影響企業發展的戰略級瓶頸。

現實中有多少業務負責人能夠真正說清楚這些關鍵問題？大家都在談論戰略、環境、能力、政策等宏大話題，卻忽視了最基礎的現實：如果100個業務員中有七八十個都無法實現新客戶的有效接觸，那么所有關于發展、增長、國際化的討論都將成為空談。這個根本性問題不解決，企業就談不上真正的發展。

向前看

從考核指標的設計，再引申到人力資源的未來。HR常常被認為不懂業務，甚至HR自己也默認。

但經過深入思考后，我發現業務負責人雖然熟悉業務操作，卻不一定真正懂得業務設計。就像吃了十年飯的人不一定會做飯，開了十年車的人不一定會修車一樣，做了十年業務的人也不一定真正理解業務邏輯。

既然如此，HR更應該建立專業自信，主動深入理解業務邏輯，從而真正幫助業務團隊提升效能。

業務邏輯即業務價值創造的要素及各要素間的相互關系，是銜接人力資源專業和戰略發展需求之間的“最后一公里”，是人力資源的必修課。

如今，人力資源部正在向“組織效率部”轉型。HR要對人效負責，而人效的提升關鍵不在于個人，而在于組織效率。組織效率決定了個人效率，因此我們應當將更多精力投入到組織能力與效率的建設中，而非過度聚焦于個人發展。

展望未來，越來越多的人力資源負責人將轉型為組織效率負責人，甚至直接擔任總經理助理，全面負責組織與人的效率提升。這一轉變將使人力資源從業者更具價值—因為他們將有機會進入決策層，從人與組織的戰略高度，參與構建企業的基礎設施和運營體系。