我把酒吧開進便利店

2009年，上海某酒吧角落，20歲的厲星攥著25元買的科羅娜，看著卡座上談笑風生的年輕人，指尖在瓶身凝出冷汗。雖然他當時已經月薪過萬，卻仍因一瓶酒的價格被擋在社交門檻外，要想喝盡興，大幾百上千是肯定的，不僅要付出金錢，更要付出時間與精力。對于工薪階層來說，這實在是太過奢侈了。這個夜晚，成為他創立哈夫酒館的引子，他發誓要“砸碎金錢筑起的社交高墻”。

16年后，厲星創立的“哈夫酒館”以“便利店+酒吧”模式在北方開出了73家門店，年銷3億元。

2022年5月的長春，疫情封控被解除了，桂林路上一家酒館正籌備著凌晨12：00營業。時間還沒到，酒館的門口便已排起了長長的隊伍。隨著0點的鐘聲敲響，門閘開啟的瞬間，酒館內的270個座位在3分鐘內被蜂擁而至的年輕人填滿，這仿佛是一場蓄勢已久的慶典。創始人厲星在得知了這個消息后，激動得落下了淚水—這個曾被同行譏諷為“窮鬼樂園”的酒吧品牌，此刻在顧客的簇擁下完成了精神加冕。

厲星的故事，始于一瓶科羅娜，成于他對“社交平權”數十年的執念。

從留言本到“便利店酒館”

厲星的前二十年更像是一首底層突圍的孤勇之歌。

他15歲便初中輟學，開始闖蕩社會。靠著那股不服輸的勇氣和非要做一番事業的拼勁兒，他一路從工廠學徒做到了車間主任。在走南闖北見識過人情冷暖后，2009年，厲星決定回老家創業。

但具體要做什么樣的創業呢？厲星觀察到，小城青年其實非常想要拓展自己的社交圈子，但卻苦于沒有適合的低成本場景，熟人社交又難以破冰，很多人都陷入了“社交荒漠”中。此時，厲星心想，開一家有格調的咖啡店，年輕人肯定會喜歡。于是，在2009年，厲星貸款開了一家咖啡店。

做生意哪有這么容易。剛開始的時候，咖啡店的生意特別冷清。為了拯救咖啡店的生意，內向的厲星被迫去主動交朋友、搞社交，硬生生地把自己變成了一個開朗外向的人。在與更多人的交流中，他得到了啟發，在咖啡館里加入了“留言本”，給年輕人制造更多與陌生人社交互動的機會。沒想到這一創新成功讓咖啡店火出了圈兒，成為了年輕人喜歡的地方。半年后，咖啡館扭虧為盈，厲星還一連開出了十幾家直營店。

咖啡店的成功點燃了厲星繼續創業的火焰，也喚醒了他“敢拼、敢想、敢干”的基因。乘著時代的東風，厲星開始轉戰披薩外賣行業。在巔峰時期，披薩外賣單店可月銷8000單，強勢碾壓同行。

兩次成功的創業經歷給了厲星繼續創業的勇氣。2018年，厲星又開出了26家日料店，并精心設計了“和服換衣間”進行營銷。借助小紅書、抖音等視頻社交平臺的傳播，日料店獲得了全網過億的曝光流量，也因此火出了圈。

面對這一次又一次的成功，厲星雖然高興，但內心依然有些許落寞，時常想起當年那個月入過萬，卻仍不敢在酒吧攥著酒瓶暢飲的自己。

2018年11月，一次偶然的機會，徹底點醒了厲星。當時在他日料店的樓下，有一群年輕人盛裝打扮，圍坐在樓下小超市門口喝酒看世界杯。雖然他們喝著七八元的啤酒，但談笑間能感受到在一起相聚的快樂。厲星看著這群年輕人不禁思考：年輕人不去酒吧的原因，其實不是不愛社交，只是被傳統酒吧的定價體系剝奪了進場的資格。如果能把便利店的酒水價格融入到酒吧里，是不是會深受年輕人喜歡呢？

為了印證自己的這一想法，厲星用半年的時間，跑遍了全國夜生活最豐富、酒吧業態最發達的8個城市：長沙、武漢、重慶、成都、上海、北京、深圳、廣州。他發現，這些地方的酒吧價格門檻都比較高，不僅單瓶價格高，一些傳統酒吧還設有最低消費標準。這使得普通人在追求社交娛樂時，會因價格因素而被限制，難以自由地享受酒吧帶來的社交體驗。同時，部分消費者還會因為消費能力不同而被劃分到不同的區域，像卡座等相對較好的社交區域，往往被高消費人群占據，而消費能力較低的人只能處于邊緣位置，難以真正融入社交氛圍。

基于這些行業痛點，厲星開始打造他設想已久的“便利店式酒館”—前廳是一個便利店的形式，鋪滿著各種各樣的酒水、小吃、零食；后廳則是酒吧的樣子，顧客可以自行挑選自己喜歡的酒水，隨意選擇酒吧區的位置。

此時，那個生根于厲星少年時的夢想—為年輕人打造一個平價、有趣且平等的社交場景，終于要破土而出了。

2019年8月，在齊齊哈爾一個車庫與房屋連通的地方，哈夫酒館首店開業了。從外面看，它是一個超市，但進去之后就是一個酒吧。厲星僅用了一條視頻—“不限座位，無低消，一瓶酒不超過10元，雙人套餐僅需48.8元，既能獨飲小酌，也能拼桌交友”，就將哈夫酒館推向了本地熱搜榜，成為年輕人爭相打卡的潮流場所。

以深度社交打造哈夫護城河

當大多數傳統的酒吧還在卷駐唱、裝修、酒水時，哈夫酒館的“酒水平價+娛樂平權”策略反而創造了商業奇跡—單店日均營收突破了2萬元，凈利率達30%。如今，哈夫酒館已經在北方開出了73家門店，年營收達到了3億元，成為了東北名副其實的“酒吧王”。現在回頭來看，哈夫酒館的成功不僅在于抓住了普通人的社交需求，將陌生人社交玩法做到了極致，還顛覆性地將酒吧解構成了可復制的模塊。總結起來，主要體現在三個方面：

首先，在空間運營維度上，哈夫酒館首創了紅綠燈拼桌玩法，將酒吧的物理空間轉化為社交界面。當綠燈亮起的瞬間，陌生人可以自己選擇想要一起拼桌喝酒的對象。比起傳統酒吧靠消費金額筑起的卡座高墻，哈夫酒館顯然更接地氣。

而且哈夫沒有歌手駐唱，但哈夫的夜晚從來不缺激情洋溢的活動。當傳統酒吧還在為駐唱支付每月幾萬元的成本時，哈夫卻用PUGC模式激活了用戶的創造力。用戶自發地成為活動的NPC，組織各種游戲，活躍酒吧氣氛，每晚都有超過40%的顧客參與游戲。這樣高參與度和高黏性的活動，使得互動成本趨近于零。

其次，打造酒館專屬的數字基建—“哈夫元宇宙”小程序，用算法和創意深挖社交需求。這個小程序就像是一個虛擬的社交空間，用戶可以自定義自己的虛擬形象，參與任務獲得金幣，還可以通過金幣解鎖別人的聯系方式，極大程度地解決了i人（內向的人）社交困難的問題，讓人人都能成為“社交悍匪”。同時，每個店還設計了不同類型的活動，如“酒鬼派對”“暴富派對”“骰王爭霸”等；還有一些如“臺球大師賽”“啤酒速飲挑戰”的小游戲，用戶可根據成績排名兌換實物獎勵，形成“虛擬娛樂+線下消費”的閉環。

除此之外，小程序還建立了自己的UGC內容生態。用戶可以在小程序上建立自己的空間，上傳自拍、短視頻至元宇宙個人空間，一鍵分享至社交平臺，形成“創作—傳播—引流”的營銷鏈條。社交娛樂多樣化，是厲星一直都在摸索和思考的，而哈夫元宇宙的玩法也在不斷地創新升級。“和TA拼拼”功能可以實時顯示可拼桌用戶畫像，用戶通過一鍵贈送免費小禮物可瞬間破冰，建立私聊，提高約酒拼桌的成功率。“撩一撩”可追溯十天內到店的玩家軌跡，讓轉瞬即逝的好感落地為真實聯結；不同類型的“家族”社群讓更多的用戶有了歸屬感，每個家族還有家族長，就相當于管理員，大家都自發地維護著社群的健康有序發展。

最后，重建酒水供應鏈體系，奠定哈夫酒館的成本優勢。當長春酒吧將科羅娜定價到25元時，哈夫通過三層架構將價格鎖定在了9.9元：上游與廠商簽訂年度采購協議，獲得價格折扣；中臺自建“迷霧森林”供應鏈公司，通過IP盲盒提升流通溢價；下游砍掉所有冗余環節，物流成本控制在營收的3.5%。在商品結構的搭配上，哈夫的方式更具顛覆性：基于大數據分析，哈夫酒館做了一個酒水“三度分割線”，酒精度在3%以下的酒是最好賣的，也是最受女性消費者歡迎的；酒精度超過3.5%的酒，通常就不好賣了。于是，為了迎合更多女性消費者的喜好，哈夫開發了一款蘇打酒，一年就賣出了二三十萬箱。

在厲星看來，哈夫酒館不僅改變了長春酒吧的定價，還通過“低成本社交”的商業模式，為瀕臨倒閉的商場帶來客流。因為在東北，哈夫已經成為了年輕人去酒吧消費的不二選擇，顧客去商場，多半是沖著哈夫去的。但哈夫的核心絕非低價酒水，社交體驗才是哈夫不可替代的護城河。

將企業文化植入酒吧業態

哈夫酒館真正的壁壘還藏在組織文化的毛細血管深處。

2021年當門店突破30家時，厲星遭遇了管理黑洞：運營上，由于缺乏統一的標準，各門店在服務流程、產品質量把控上參差不齊。團隊管理上，由于沒有明確的企業文化指引，員工缺乏共同的價值觀和目標，工作積極性不高，執行力弱，多數員工得“扒拉才動”，而且人才嚴重緊缺。面對這一系列的問題，厲星早已準備好了對策：

一是建立門店運營機制，打造標準化體系。厲星深知，優質的服務是酒館吸引和留住顧客的關鍵，于是他制定了四大核心體系保障服務標準—SOC、SOP、督導和ABC賽馬機制。

SOC訓練體系是基于SOP標準化體系構建的專業培訓系統。在哈夫酒館，每一項SOP標準都有對應的SOC訓練手冊。手冊詳細記錄了每個動作的執行要點、操作步驟和注意事項。新員工入職后，會先接受SOC的集中培訓。結束后，還需要通過嚴格的考核才能正式上崗。而SOP標準化體系則是哈夫酒館運營的核心準則，它涵蓋了酒館運營的各個環節。

在保障SOP和SOC標準有效執行的過程中，哈夫酒館還建立了專業的督導團隊，他們通常以神秘顧客的身份對門店進行監督和檢查。而督導結果則與門店的績效考核和獎金掛鉤。同時，為了更好地激勵門店，哈夫酒館還設立了ABC賽馬機制—根據門店的運營數據和督導評分，將門店分為A、B、C三個等級。這種賽馬機制在無形中營造了一種你追我趕的競爭氛圍，促使每個門店都努力提升自己的運營水平。

二是成立哈夫商學院，構建人才生態。從創立哈夫酒館開始，厲星就明白人才的重要性。他認為，“人才是企業最佳的商業模式”，只是苦于創業初期，分身乏術，才遲遲沒有動作。直到2022年，哈夫商學院才正式成立，開始做自己的培訓。

三是打造獨特的企業文化，增強員工凝聚力。即使已過去十幾年，厲星仍記得當初在好利來工作時的企業文化。他認為，一個企業要想長遠發展，必須要有明確的價值觀作為指引。于是，他把“真誠、平等、愛顧客”作為哈夫酒館的核心價值觀，并要求組織上下都要嚴格踐行。

在員工關懷上，除了常規的福利之外，最讓員工溫暖的，還是給店長級以上職位的員工父母每個月提供500元的工資。對于很多農村出來的員工而言，父母的這份收入無疑是對其“酒吧工作者”的身份認同。

在員工激勵上，哈夫建立了多元化的激勵機制。不僅設立了標準化的晉升通道，為優秀員工提供廣闊的發展空間；還開創性地設計了“全民參投”的股權機制：店長出資1.5%可獲門店6%的分紅權，區域經理投資3%可享受轄區利潤分成。這樣的機制使得哈夫酒館的團隊非常穩定，極少有人離職。

從齊齊哈爾街頭的留言本，到全國73家門店，從15歲打工仔到如今的東北酒吧王，厲星始終在解一道題：如何讓普通人不用仰望就能觸摸到社交的快樂。如今，在哈夫酒館的霓虹燈下，00后舉著9.9元的啤酒碰杯，中年人在臺球桌旁大笑，社恐者抱著玩偶看轉播—無不詮釋著被尊重的社交需求。

正如厲星在哈夫6周年演講中所說：“我曾以為要改變世界，后來發現，改變世界太難。但讓每個年輕人喝得起酒、交得到朋友，這件事，我做到了。”