海底撈收縮型財務戰略研究

近年來，受經濟環境、消費者消費心理等因素的影響，我國餐飲企業的財務狀況總體不佳，面臨一定的生存難題。海底撈在2020－2022年快速擴張門店，然后又迅速收縮，其財務能力和市場對其戰略變化的反應廣受關注。本文以海底撈擴張與收縮的案例為切入點，分析擴張和收縮型財務戰略對海底撈財務狀況的影響，并通過杜邦分析來評價海底撈財務戰略轉型成果。

一、引言

海底撈自2018年在港交所上市以來，一直以拓展門店數量為公司戰略，以達到搶占市場空間，穩固市場地位的目的。2020年初，受外部環境影響，部分餐飲企業停業休整，而海底撈在2020年下半年選擇逆勢擴張，抓住租金低廉的機會迅速擴張門店。2021年11月，海底撈公開“啄木鳥”戰略收縮計劃，有序調整并優化門店運營結構，逐步關停部分經營績效未達標門店。海底撈在短時間內完成了由不斷擴張門店的財務擴張策略到穩健內斂的財務收縮策略的轉變，這是基于全面的財務戰略評估和深思熟慮的選擇。財務戰略是企業職能戰略的一種，是在綜合分析企業能力、衡量企業價值的基礎上，以維持長期生存為目標，統籌調動分配企業資源的一種決策活動。財務戰略事關企業的穩定發展，面臨不同的內外部環境，相同的戰略會以不同的方式影響企業的資金能力、運營能力及發展能力，進而產生不同的財務結果。

本文以海底撈2016－2021年公布的年報數據作為樣本，采取財務戰略矩陣分析方法，判斷海底撈各年份所處財務戰略矩陣的象限與對應特性，探討海底撈2021年選擇收縮型財務戰略成因。隨后，根據海底撈官網等新聞媒體渠道信息了解其執行收縮戰略的具體手段，從緊縮、防御、增長三個維度進行解析。最終，根據股東權益報酬率變化研判海底撈戰略執行效果。通過理論模型與案例分析的深度融合，既拓展了財務戰略矩陣的應用邊界，又為餐飲企業應對危機、投資者決策及行業政策優化提供了科學依據。

二、海底撈財務戰略矩陣分析

財務戰略矩陣是根據企業具體的財務指標測算企業價值，以及現金流能否支持企業持續發展的財務戰略分析工具。其主要依托企業價值創造與可持續增長兩大核心維度，根本目標在于實現相關利益者或股東價值最大化，確保資金的高效流動。

具體而言，財務戰略矩陣的縱坐標代表經濟增加值（EVA），體現了企業開展經營活動創造價值增長的能力。相較于傳統的利潤指標，經濟增加值綜合考量了企業的權益資本成本與債務資本成本，能更為精準地評估企業運用資金進行價值創造的能力；財務戰略矩陣的橫坐標則為銷售增長率與可持續增長率之差，反映了企業生產單位產品所能創造的價值現金流狀況，通常用于衡量企業業務量增長與資金流狀況的匹配程度，促使管理者在追求發展的同時更加重視現金使用風險，進而推動其提高資產使用效率，確保企業實現長期穩定的發展。依據財務戰略矩陣理論，企業業務發展可劃分為增值型現金剩余、增值型現金短缺、減損型現金剩余和減損型現金短缺四個象限。通過運用財務戰略矩陣分析方法，企業應觀察自身所處的財務象限，并據此采取相應的財務策略。

本文通過收集海底撈各年年報數據以及國泰安數據庫數據，計算出海底撈2016－2020年的稅后營業利潤、資本總額和加權平均資本成本率，在此基礎上計算出海底撈2016－2020年的EVA值、可持續增長率。海底撈2016－2021年EVA值依次為：42，742.40、89，922.83、83，085.20、201，994.18、-38，226.04、-151，196.29；同期可持續增長率依次為：164.68%、108.48%、120.73%、33.99%、-7.07%、-13.88%；同期銷售收入增長率依次為：35.63%、36.24%、59.15%、56.49%、25.72%、43.68%，因此同期財務戰略矩陣X軸依次為：-129.05%、-72.24%、-61.58%、22.50%、32.79%、57.56%。以上述數據為基礎，構建出財務戰略矩陣（如圖1所示）。

海底撈2016－2018年處于第二象限，代表增值型現金剩余，因此采取擴張型財務戰略，直至2019年達到第一象限。而這4年間EVA值均大于0，由此可見實施擴張戰略對于海底撈的成長具有積極的推動作用。與此同時，2019年度銷售收入增長速度超過了可持續增長水平，這表明在擴張過程中資金投入相對較大。2020年位于第四象限，代表著減損型現金短缺，除上述擴張型戰略決策失誤外，外部環境導致的營業收入暴跌也是造成此現象的重要原因。2021年仍處于第四象限，且縱軸數值持續下降，而銷售增長率與可持續增長率之間的不利差額也逐漸增大。根據財務戰略矩陣原理分析，海底撈2021年面臨的財務問題是減損型現金短缺。而應對不斷下滑的可持續增長率和經濟增加值的方式是收縮投資籌資規模，降低生產成本。鑒于此，海底撈于2021年11月毅然放棄原先的擴張型財務戰略，轉而采取了更為穩健的收縮型財務戰略。此舉旨在積極應對市場環境的變化，確保企業能夠穩固并拓展當前市場份額，以推動企業實現良好的經濟效益。

三、海底撈收縮型財務戰略的實施策略

收縮型財務戰略作為提升企業經營效率的財務管理策略，通過削減成本和優化資產配置，應對市場需求下降的挑戰。該戰略通常涉及重組、出售以及實施一系列降低虧損業務成本、改善銷售利潤率和凈資產收益率的財務舉措。收縮型財務戰略并非長期策略，其根本目的在于為企業的長遠穩定發展和持續進步奠定堅實基礎。

海底撈實施收縮型財務戰略旨在發揮企業市場資源和資本優勢，通過降低運營成本和關閉規模較小、虧損嚴重的門店，實現資產重組，集中企業有限資源聚焦核心業務發展。這一戰略有助于有效管控成本費用，進一步改善現金流狀況，助力企業擺脫虧損，以達成盈利目標，體現了經營管理層的前瞻性決策。

本文采用杜邦分析法，選取海底撈2015－2021年的財務數據，通過分析權益報酬率與總資產報酬率，全面評價其收縮型財務戰略實施成效。杜邦分析法作為一種全面、系統、完善的財務分析工具，能夠有機結合公司盈利水平、償債能力及營運效率，深入挖掘企業面臨的問題及其成因。

（一）緊縮型投資策略

由海底撈的財務戰略矩陣分析圖可知，企業目前的運營狀況和資金運用效率不佳，直接映射出企業與外部環境的不匹配。在財務指標上，企業表現出了明顯的逐年下降趨勢。鑒于此，海底撈短期內應采納緊縮型投資策略，以助力企業渡過難關。待企業加強運營能力，并能與外部環境保持一致的動態平衡后，再適時調整并采取其他戰略方案。

1.放棄策略

海底撈最突出的特色就是其優質的服務，但這也導致其服務人員規模遠大于其他火鍋店，人工成本始終居高不下。2021年受外部環境沖擊，海底撈翻臺率次數持續減少，營業收入隨之下滑。部分店面的高成本和低收入導致了海底撈整體業績的下滑。基于此，海底撈于2021年11月表示，年底前關閉300家利潤未達預期的門店，如果某地段門店翻臺率小于4次/天，則該地段不會增加新的店面。

2.抽資轉向策略

企業縮減對某一傳統領域的投資，并將節約的資金轉移到其他戰略經營單位的決策，這一策略被稱為抽資轉向策略。通過實施該策略，可提高資金運用效率、優化投資回報率，并為轉向目標提供必要的現金流支持。根據財務戰略矩陣圖所示，海底撈2020－2021年處于第四象限（減損型現金短缺），這反映出企業現金資源緊張，市場競爭力削弱。造成這種狀況的主要原因在于門店擴張投入了巨額資金，然而部分新設門店未能達到預期經營效果，導致財務價值減損。企業財務管理的核心目標是確保投資回報率高于資金運用成本。因此，海底撈使用的抽資轉向策略是將外部投資轉為內部投資：停止門店擴張策略，將節約的門店租金、水電、人工等費用，投入到冷鏈物流、倉儲管理、員工激勵等內部領域。

3.局部市場領先策略

2020－2021年，盡管集團銷售凈利潤持續遞減，但從銷售收入和毛利率角度來看，海底撈仍有較強的市場競爭力。因此，在實施收縮型財務戰略后，海底撈對存續門店的員工開展了系統化的專業技能與企業文化培訓，并推出諸多活動促銷、廣告營銷方案，有效鞏固了存續門店在各地川味火鍋中的領先地位，形成了局部競爭優勢。

（二）防御型籌資策略

由前文分析可知，2020年起，海底撈凈資產收益率逐年下降，反映出資本回報率低。為提升企業資本回報率，必須深入分析企業現行資本結構政策，并科學評估合理的負債比率區間，以扭轉價值虧損頹勢。

1.增強持續籌資能力

企業在籌措資金時，必須兼顧當前資金需求與未來籌資規劃。因此，維護良好的信用狀況、確保籌資渠道的多樣性、增強籌資能力，是企業持續穩定經營的關鍵。在發行股票籌資方面，海底撈市場口碑較好，自2018年港股上市以來股價長期穩定，2021年宣布關閉部分門店時，股價也未大幅下降。在發行票據融資方面，海底撈長期持有的現金均大于當期所應付利息，境外票據信用評級較好、流通性較強，因此票據融資能力較強。同時，得益于央行寬松的貸款政策，海底撈可從銀行機構獲得利息較低的短、長期貸款。

2.降低籌資成本

鑒于海底撈2021年盈利水平未達預期，在選擇籌資策略與種類時，應考量現金流出時限是否與企業預定的現金流入時限及風險控制相協調。基于此，海底撈積極調整資本籌資策略，采取關閉部分門店回收資金、償還大量高利率債務資本等措施，大幅降低了企業債務資本成本。其總負債由2021年的200.93億降至2022年的139.83億，同比下降53.32%；資產負債率也由2021年的71.71%下降至2022年的65.22%。清理了諸多高利率負債后，顯著減輕了企業償還負債的壓力，優化了籌資成本。

（三）增長型盈利策略

如前文所述，海底撈門店大量的服務人員是導致企業人工成本過高的關鍵因素之一。美甲、擦鞋、才藝表演等附加服務既是海底撈服務特色，但同時也是品牌溢價。目前年輕消費群體在社交平臺上反饋海底撈過度服務的聲音有所增強，這種溢價服務對海底撈而言就是“吃力不討好”。

1.重新規劃人工

海底撈在改革后發文稱：“未來，我們將進一步強化‘火鍋顧問’品牌形象的建設，致力于將服務與火鍋產品深度融合，確保在提升服務質量的同時，充分滿足消費者對于口味、價格、環境等多元化需求。”海底撈特色服務始終緊密圍繞產品特性展開，員工以火鍋顧問的身份，與消費者進行平等深入的交流，提供專業周到的服務。從財務管理角度審視，上述改革措施實質上是優化了成本結構，有效降低了專職提供增值服務員工的成本。

2.提升全方位營銷水平

自改革后，海底撈增加了產品研發投入，優化升級菜品及其分類，致力于提供具有差異化的產品品質。在菜品設計上，更加重視菜品命名、擺盤、包裝，并在推介環節賦予消費者更為豐富的感知價值。同時，在服務過程中深入挖掘并展現品牌的文化底蘊與精神內涵。通過店面設計、營銷推廣及品牌傳播，充分展示企業文化與精神，以吸引消費者的關注，激發消費者的共鳴，促使消費者為品牌溢價買單，進而助力海底撈在激烈的市場競爭中脫穎而出。從結果來看，海底撈銷售凈利率由2021年的-10.13%上升至2022年的4.43%，扭轉了擴張時期的下降趨勢，證明增長型盈利策略卓有成效。

四、海底撈收縮型財務戰略的實施成效

股東權益報酬率即凈資產收益率、凈值報酬率，是由總資產報酬率和平均權益乘數的乘積構成，體現了企業股東投資回報能力，也是杜邦分析法中綜合性極強的最重要指標。

從圖2可以看出，海底撈在實施擴張戰略的過程中，2019－2021年權益報酬率處于下降趨勢，尤其在2020年實施快速擴張戰略后，海底撈凈資產收益率下降幅度增大。而自2021年11月實施收縮型財務戰略以來，股東權益報酬率從2021年的-45.88%飆升至2022年的17.89%，并穩步提升至2023年中期的26.97%，已超過了2019年的24.37%，表明企業已脫離財務危機。上述數據表明，海底撈實施的收縮型財務戰略是正確的選擇，成功將企業從懸崖邊挽救回來。

五、結語

當前，我國餐飲市場領域正發生深刻變化。餐飲企業需順應時代趨勢，轉變思想觀念，結合企業整體戰略，制定與企業發展階段相契合的財務戰略，這對于確保企業的健康持續穩定發展至關重要。本文以海底撈為案例，深度剖析其應用收縮型財務戰略的財務依據及具體手段。自2019年海底撈大刀闊斧地實行擴張戰略后，其營運能力、盈利能力、發展能力與償債能力均出現不同程度的弱化，直至2021年企業財務風險達到峰值，亟需戰略轉型。在此背景下，海底撈于2021年11月采用收縮型戰略。本文通過數據分析，充分驗證了收縮型財務戰略與企業實際情況高度契合。本文的研究為餐飲行業的發展提供了一定的借鑒和啟發：當企業面臨內部財務危機及市場外部銷售風險時，通過實施收縮型戰略，有助于實現持續健康發展。

（作者單位：南華大學經濟管理與法學學院）

作者簡介：王馮世浩，1998年出生，男，漢族，江西吉安人，碩士。研究方向：碳會計、綠色金融。