業財融合背景下企業財務管理轉型思考

隨著大數據、云計算、人工智能等現代信息技術的廣泛應用，企業內外部環境發生了深刻變化，推動財務管理與業務經營深度融合已成為企業高質量發展的必然要求。然而，當前企業財務管理在職能定位、業務協同、信息化建設、人才能力等方面還不適應業財融合發展要求。基于此，本文提出企業財務管理要立足業財融合發展趨勢，加快實現由核算型向管理型、事后監督向事前控制、財務主導向業財協同、經驗管理向數據驅動的系統性變革，使財務管理真正成為引領企業創新發展的“助推器”和“主駕駛”，為企業持續成長提供有力支撐。

在數字經濟時代，大數據、云計算、人工智能等現代信息技術廣泛滲透到企業經營管理的方方面面，推動企業內外部環境發生深刻變革，市場競爭加劇、商業模式創新、管理要素變革，對企業財務管理提出了全新挑戰。傳統的“核算導向”“職能割裂”的財務管理模式，已難以適應企業轉型升級和高質量發展的要求。業財融合應運而生，成為新時期企業財務管理變革的主旋律，業財融合理念強調打破業務、財務的壁壘，推動財務管理向業務一線延伸，參與產供銷各環節管理，服務于企業價值創造全過程，形成“財務業務化、業務財務化”的融合局面。

一、業財融合的概念與內涵

業財融合是當前財務管理領域的熱點話題，其本質是推動財務管理與業務經營的高度協同和深度融合，實現財務管理從價值核算向價值創造的戰略轉型。從概念上看，業財融合強調打破業務與財務的壁壘，將二者有機融為一體。一方面，要求財務管理從單純的事后核算向事前計劃、事中控制延伸，深入參與企業戰略規劃、投融資決策、營銷策略、風險管控等業務管理活動，成為業務經營的重要參謀。另一方面，要求業務部門樹立成本效益意識，主動運用財務分析方法開展產品、渠道、客戶的盈利能力分析，加強重點業務環節的成本管控，接受財務部門的專業指導，實現經營與財務目標的高度統一。

從內涵上看，業財融合體現了財務管理與業務經營互促共進、相得益彰的關系。財務是業務的基礎和保障，為業務發展提供資金、成本、績效等信息支持，財務管理要圍繞業務目標展開，及時調整優化資源配置，助力企業價值提升。業務發展是財務管理的根本目的，沒有業務的發展壯大，財務管理就失去了依托。業務經營中的機遇與挑戰，也倒逼財務管理不斷創新理念、優化流程、完善手段，實現自身能力的迭代升級。

二、業財融合背景下企業財務管理轉型面臨的挑戰

（一）傳統財務管理職能定位面臨轉變

長期以來，受傳統管理會計觀念影響，我國企業財務管理主要圍繞會計核算展開，在企業管理中處于相對封閉和獨立的地位。然而，在業財融合的新形勢下，財務管理不能再固步自封。不僅只關注賬實相符，而是要主動對接業務發展需求，聚焦成本、資金、稅收等關鍵要素管理，在多個維度為企業創造價值。這對傳統財務管理職能定位提出了新的挑戰。業財融合要求財務管理從成本中心向利潤中心轉變，對財務部門的專業能力和戰略視野提出了更高要求。財務部門需要拓展專業領域，提升管理水平，以財務專業視角參與企業的戰略制定和經營決策，在產品定價、渠道選擇、融資方式等方面發揮更大作用，為企業創造更多利潤增長點。財務管理要由被動服務向主動支持轉變，這對財務人員的工作方式和服務意識提出了新的挑戰，財務人員不能再“坐等數據”，被動提供信息，而是要主動捕捉內外部環境變化，超前分析經營風險，用專業能力為業務部門“把脈問診”，優化業務流程，創新盈利模式。

（二）財務管理流程與業務流程需協同

業財融合的核心是實現財務管理與業務經營的無縫對接、同頻共振，但當前不少企業的財務管理與業務經營仍處于“兩張皮”狀態，財務管理流程與業務流程銜接不緊密，成為制約業財深度融合的瓶頸。一方面，預算管理與業務計劃脫節，財務預算編制往往滯后于業務計劃制定，預算執行監控不到位，難以有效指導和規范業務活動，預算約束力不強。另一方面，核算流程與業務實際不匹配，傳統的財務核算注重事后歸集分配，成本核算主要局限于產品層面，對采購、生產、銷售等關鍵業務環節缺乏精細化管控，難以精準反映業務運營實際。業財數據缺乏實時共享，業務部門的合同、訂單等數據未能與財務系統有效對接，財務人員獲取業務信息不及時、不完整，也影響了財務分析的廣度和深度。業務部門參與財務管理的積極性不高，缺乏財務意識和成本觀念，重業務指標完成、輕財務風險防范，影響了企業整體財務管控水平。

（三）財務管理信息化建設有待加強

數字化轉型是推動業財深度融合的重要途徑。通過云計算、大數據、人工智能等現代信息技術應用，能夠打破業務、財務條線間的數據壁壘，構建集中統一的財務管理信息平臺，實現業財數據的互聯互通和高效協同。然而，當前不少企業在財務管理信息化建設方面還存在諸多短板。數字化應用意識不強，部分企業對大數據等新興技術應用于財務領域的前景把握不清，對數字化轉型的緊迫性認識不足，缺乏系統規劃。信息系統建設滯后，一些企業的信息系統建設還處于各自為政的煙囪式階段，缺乏全局規劃，財務與業務系統數據標準不一、通訊協議不兼容，信息孤島問題突出。業財數據集成共享不足，受制于部門墻和數據壁壘，業務與財務數據未能實現端到端貫通，數據質量參差不齊，數據價值未能充分釋放。缺乏數字化人才隊伍，財務人員普遍缺乏數字化思維和大數據分析技能，習慣于沿用Excel等傳統工具開展分析，大數據、區塊鏈等新技術應用有限。

（四）財務管理人才能力需進一步提升

高素質、復合型的財務管理人才，是推動業財深度融合的關鍵。業財融合要求財務人員不僅要具備扎實的財務專業功底，更要深入熟悉業務經營流程，洞察行業發展趨勢，具備戰略思維、創新意識和溝通協調能力。然而，當前不少企業的財務人才能力結構與業財融合要求還存在一定差距。專業視野不夠開闊，部分財務人員習慣于就財務論財務，對企業的戰略規劃、商業模式、市場環境等缺乏全局性認識，財務管理與業務實際脫節。業務理解不夠深入，財務人員對業務流程和經營環節了解不夠，對特定行業和業務板塊的商業邏輯把握不準，經營管理意識淡薄，難以用財務專業視角為業務賦能。創新意識有待加強，面對新業態、新模式不斷涌現，部分財務人員墨守成規，對管理會計工具運用不夠，缺乏流程優化、模式創新的主動性，財務人員的領導力、溝通力、執行力等軟實力欠缺，綜合運用金融、投資、法律等多學科知識分析問題的能力不足，跨界復合型財務人才匱乏。

三、業財融合背景下企業財務管理轉型的對策

（一）從核算型向管理型轉變

管理會計是推動財務管理由核算向管理轉型的利器，面對日益復雜的市場環境和激烈的競爭形勢，企業財務管理必須樹立“財務業務化、業務財務化”的理念，充分運用平衡計分卡、作業成本法、目標成本法等現代管理會計工具，創新預算管理、成本管控、績效評價等財務管理方式，真正實現財務管理與業務經營的深度融合。在預算管理方面，要立足企業發展戰略，構建全面預算管理體系，通過將企業整體戰略目標層層分解、逐級落實到各業務條線和部門，形成自上而下、上下聯動的預算編制機制，綜合運用彈性預算、滾動預算、零基預算等方法，增強預算的前瞻性和適應性，提升預算管理的科學性和有效性。在成本管理方面，要實施貫穿產供銷各環節的一體化成本管理，打通從產品設計、原材料采購到生產制造、銷售服務等各業務流程，借助價值鏈分析、作業成本分析等工具，多維度識別和優化成本動因。在降低經營成本的同時，提升產品和服務的價值創造能力，推行標準成本法，加強生產過程中的成本控制，及時發現并消除過程浪費。運用作業成本法，聚焦供應鏈、研發、營銷等關鍵業務流程的精益改進，促進企業運營效率和效益的持續提升。在績效評價方面，要創新構建財務與業務共同參與的平衡計分卡考核體系，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度設置關鍵績效指標，引導員工將日常行為和工作重點與企業戰略目標緊密聯系，形成戰略協同的良性循環。建立事前目標制定、事中過程監控、事后考評反饋的全過程績效管理閉環，加強績效結果應用，將績效改進措施落到實處，切實發揮績效評價的導向和激勵作用。全面推行管理會計，能夠引導財務管理從被動的核算型向主動的管理型轉變，推動財務管理從事后報告、事中核算向事前預測、事中控制、事后分析的主動管理轉型，加快形成以價值創造為導向的財務管理新模式，為企業高質量發展保駕護航。

（二）從事后監督向事前控制轉變

在業財融合的大背景下，財務管理必須樹立全面風險管控意識，加快從事后監督向事前控制轉型，將風險管理前移，深度嵌入采購、生產、銷售等關鍵業務流程中，強化對重點風險領域、關鍵風險點的事前識別和防范。要全面推行風險導向型管理模式，財務部門要充分發揮專業優勢，牽頭組織開展覆蓋企業各層級、各領域的全面風險評估。通過風險識別、風險分析、風險應對等環節，重點聚焦內部控制、資金管理、稅務籌劃等財務高風險領域。還要建立健全風險防控制度體系，制定有針對性的風險管控措施，加強與業務部門的溝通協作，建立財務風險管理與業務經營的聯動機制，將風險管理職能嵌入業務運營的全過程、各環節，著力提升風險管理的前瞻性和有效性。要積極創新預測性財務分析方法，運用大數據分析、數據挖掘等先進技術手段，廣泛捕捉市場環境、行業發展、政策變化等風險信號，對現金流、資產收益、投資回報等財務關鍵指標開展情景模擬和敏感性分析，前瞻性預判潛在風險事件發生的可能性和影響程度，及時采取風險規避、風險對沖等管控措施，將風險影響降到最低。強化企業內部控制建設，立足行業特征和業務實際，系統梳理和優化各項業務的授權審批機制，嚴格執行重大經濟事項集體決策制度，從制度層面為風險防控提供堅實保障，加強合同管理、票據管理等關鍵業務環節的流程控制，實現業務活動全過程的痕跡化、閉環化管理，切實防范流程風險和道德風險，進一步突出財務監督的“免疫系統”功能。要利用大數據分析等技術手段，對預算外開支、非經營性資金占用等異常業務事項進行精準識別和預警，建立嚴格的財務問責機制，強化財務紀律和規矩意識，確保各項經濟活動全面貼合國家法律法規和企業內部管理制度。建立健全業財溝通協調的常態化機制，暢通信息共享渠道，加強財務部門與業務部門的日常溝通聯系，及時跟進和了解業務運行情況，深入分析經營管理中的突出矛盾和問題，積極協調各方資源，形成問題解決合力，推動財務管理與業務發展實現同頻共振、互促共進，共同營造穩健經營、合規運作的良好局面。

（三）從財務主導向業財協同轉變

業財融合的本質是實現財務與業務的高效聯動、無縫對接。財務管理要打破“唱獨角戲”的做法，在以業務為中心的原則下，建立全員參與、部門協同的大財務管理格局。強化組織協同，成立由企業高管牽頭、財務與業務部門共同參與的財經委員會，統籌協調預算、成本、資金、稅收等重大財務管理事項，形成“一盤棋”的工作機制。強化流程協同，按照業務實際優化財務核算流程，實現業務流程與財務流程的同步優化、動態匹配，加強業財人員雙向交流，建立聯合工作小組，搭建業財協同平臺，實現數據共享，形成工作合力。強化目標協同，圍繞企業戰略目標，構建事業部制、項目制等符合業務特點的經濟責任制，將業務發展目標與財務管控目標緊密掛鉤，堅持業財平衡，實現多贏。強化考核協同，將財務指標納入業務部門的績效考核，推行業財共擔的“共同承包制”，形成“利益共享、風險共擔”的利益聯結機制，調動業務部門參與財務管理的積極性。

（四）從經驗管理向數據驅動轉變

大數據是業財融合、財務轉型的新引擎，財務管理要順應大數據時代發展大勢，加快向數據驅動型財務轉型。要夯實數據基礎，構建涵蓋業務、財務各領域的主數據庫，統一數據標準，優化數據質量，廣泛采集ERP、CRM等業務系統數據，兼顧結構化數據和非結構化數據，打破業務、財務條線間的數據藩籬，形成全域數據資源池。深化大數據應用，利用大數據分析、可視化等工具，多維度開展收入預測、成本歸因、風險預警、投資決策等分析，為業務優化和財務決策提供有力支撐。基于場景應用大數據，嵌入產品定價、渠道管理、供應商評估等業務環節，創新管理模式。培育數據驅動型財務人才，加強財務人員的數據思維培養和數字化技能訓練，提高收集、分析海量數據的大數據應用能力，整合財務、業務、IT跨界人才，組建業財數據分析聯合攻關團隊，聚焦企業痛點難點問題開展專題分析，用數據講故事，以分析促決策。加強外部數據整合應用，積極對接銀行、稅務等外部數據，獲取信用、稅收等外部視角，拓寬管理視野，關注行業數據，把握行業發展趨勢，找準企業市場定位。

四、結語

財務管理變革已成為企業破繭成蝶、實現轉型發展的迫切需要。面對日益復雜的經濟形勢和日新月異的科技變革，財務管理唯有順應業財融合大勢，加快實現理念創新、流程再造、數字賦能，才能引領企業乘風破浪、行穩致遠。因此，需要企業上下形成共識，積極推進財務管理職能從“守門員”向“參謀長”轉變，深度參與企業經營管理，在戰略制定、業務優化、風險管控、流程再造等方面發揮更大的作用。

（作者單位：福建易捷樂電子商務有限公司）