多維破局?東藝的運營智慧

上海東方藝術中心（下稱“東藝”）坐落于上海浦東行政文化中心，由上海市政府和浦東新區人民政府共同投資興建，于2005年7月1日正式投入使用，是上海浦東新區重要的文化坐標之一。一直以來，東藝的演出場次和觀眾人次領跑國內劇院綜合體活力排行榜，是國內常年保持每日同時售票演出達100場以上的劇場。近二十年，東藝憑借驕人的成績在上海乃至全國聲名鵲起。“上海東藝模式”能夠成為劇場管理模式中的成功典范，可以總結為“有改革、有定位、有目標、有方法”。一是東藝所有權和管理權的分離改革；二是“國內領先、亞洲一流、國際聞名”的定位和目標；三是國際化的運作模式、市場化的經營理念、專業化的管理標準；四是具體運作——“三并網絡”。

京滬聯手創新機制

2003年9月，東藝業主方在全國范圍內開展管理招標工作。保利文化藝術有限公司憑借自身的雄厚實力和豐富資源成功中標，之后與文匯新民聯合報業集團共同組建了上海東方藝術中心管理有限公司，并全面接管劇場管理和運營事務，形成所有權與管理權分置的管理模式，是中國劇院管理體制的一次全新嘗試。自此，東藝以“企業”身份參與市場競爭，自負盈虧，這對當時有財政撥款和政府扶持的傳統劇場來說，是前所未有的沖擊。

在東藝的機制創新中，股東合作是一大亮點。京滬兩地文化集團的聯手，為東藝的發展打下了堅實基礎。首先，北京保利劇院管理有限公司擁有先進的專業化管理理念和標準化的管理規范，其品牌優勢不容小覷，“院線聯盟、資源共享、信息聯通”的經營特點，很大程度上解決了演出資源匱乏、成本高昂的問題。其次，上海文匯新民聯合報業集團（下稱“文新集團”）是中國重要的報業集團之一，其不僅擁有雄厚的品牌資源、媒體資源、讀者資源、廣告資源等，還具有院團管理的經驗，以及擁有東方演藝有限公司、東方票務有限公司、上海城市舞蹈有限公司等文化實體。兩家公司的強強聯合，不僅解決了保利對上海市場不了解的問題，也為東藝的市場開發與宣傳推廣提供了便利。

全新的管理模式將北京保利劇場的管理經驗和上海文新集團的媒體影響力成功結合，作為業主方的政府部門，轉變傳統管理思路，不再直接插手東藝的日常運營事務，而是借助考評制度以及合同管理等方式發揮間接調控作用。這一舉措意義深遠，它讓管理公司得以擺脫束縛，真正成長為獨立自主的市場主體，堪稱中國劇院管理模式發展進程中的一大重要突破。事實證明，這一改革創新不只是正確的，還是成功的。

多視角定位東藝發展格局

2005年11月，古典樂壇的璀璨明珠——柏林愛樂樂團首次踏上上海這片充滿藝術活力的土地，在東藝奏響天籟；2009年9月27日，指揮大師祖賓·梅塔親率維也納愛樂樂團首次亮相上海，在東藝再一次奉獻了一場交響盛宴。自此，東藝成為中國當時唯一一家接待過“柏林愛樂樂團”“維也納愛樂樂團”兩大世界頂級樂團的劇場。東藝能取得如此成就，依托的是從管理體制、社會影響力、文化使命等視角提出的三大市場定位。

東藝是中國劇院管理體制機制改革的“領頭羊”

東藝在不斷創新與發展中，創造了一系列上海乃至全國的多個“第一”和“唯一”，是中國第一家所有權與管理權分置的劇場；是全國首家全面通過ISO9001質量管理體系認證和ISO14001環境管理體系認證的劇院；組建了國內第一個劇場藝術委員會；組建了國內第一支駐院樂團；是國內首個有計劃引進“世界十大交響樂團”舉辦音樂會的劇院；推出國內第一個與國際慣例接軌的“跨年度演出季”；率先在國內實行劇場會員制并設立長期固定的免費開放日活動；擁有全國同時出票不同節目場次最多的紀錄（140余場）；是全國首家所有演出均設學生票的劇場；國內劇場中第一個舉辦全國最大規模、年觀眾數量可達10萬人次的普及性音樂會——東方市民音樂會。

東藝是上海國際文化大都市建設的“助推器”

一直以來，浦東作為上海新區，鮮有人文景觀和文化活動出現，當時人們所認知的上海文化，很大程度上等同于浦西文化，“過江去浦西”才能享受高品質的文化生活是“浦東人”的心理定式。而東藝就是為了改變這一文化格局，滿足浦東市民多方面、多層次的文化需求而建造的。東藝的出現填補了浦東沒有大型劇場的歷史空白，是上海文化“一軸”的東起點。

由此可見，從東藝建成的那天起，它就擔負起建設浦東文化的重任。改變上海浦江兩岸文化發展不平衡的格局，是東藝作為“助推器”必須解決的問題。時至今日，東藝的“助推器”作用已見成效，“經濟向東流，文化向西走”的歷史已徹底終結。近年來，浦江兩岸的演出場次持平，甚至出現浦東超過浦西的現象，而內容則愈加豐富。多家世界名團的訪滬演出在東藝“落戶”，使浦東擺脫了“只有經濟、沒有文化”的窘境。

東藝成為中外文化藝術交流展示的世界級平臺

“國內領先、亞洲一流、國際聞名！”這是東藝全力打造中外文化藝術交流的世界級平臺的目標和愿景。作為一個國際化程度較高的劇場，如何才能與國際接軌，吸引世界各地的名家名團前來演出，東藝想到了推出“跨年度演出季”。

2009年9月，指揮大師祖賓·梅塔攜維也納愛樂樂團在東藝演出時這樣說道：“東方藝術中心的演出季冊給我的印象非常深刻，很難想象有那么多高品質的芭蕾、歌劇、交響音樂會集中在同一個劇院里演出。我對上海能有這樣國際水準的劇院感到震驚！”就是這樣一本演出季冊，使中外樂團對東藝刮目相看，也讓東藝成功躋身于世界一流劇院之列。

東藝的演出季之所以能夠與世界接軌，源于它的四大藝術支柱。一是“聽交響到東方”的藝術特色；二是音樂會為主、中外并舉、經典一流的藝術追求；三是“世界作品中國首演，中國作品世界首演”的藝術理念；四是高水平、多樣化的藝術品質。

有了“藝術特色、藝術追求、藝術理念、藝術品質”這四根支柱，東藝將“交響音樂會”作為主要品牌，鼓勵原創首演，引進了多部原創劇目。劇場的演出內容更是囊括了各種類型的節目，如交響、芭蕾、歌劇、戲劇、爵士、現代音樂、演唱會等。

東藝的三大定位為其“打造上海藝術新坐標、文化新天地”的目標奠定了基礎，憑借國際化的運作模式、市場化的經營理念、專業化的管理標準，在上海演出市場爭得一席之地。

“金字塔”上演“兩極”盛宴

如果說一個劇場成功的一半在于它準確的市場定位，那么另外一半就在于它獨具特色的節目制作與節目內容。因此，我們在解讀“上海東藝模式”的過程中，不能不提到它與眾不同的節目構成。鮮明的演出特色不僅為東藝樹立了良好的品牌形象，也為東藝乃至整個上海的演出市場帶來了豐厚回報。

頂級交響樂

頂級音樂會是東藝品牌樹立過程中重要的支柱之一。自2005年起，東藝便著手打造“世界十大交響樂團”的頂級音樂會，社會反響極其強烈。雖然運作成本十分高昂，但東藝作為浦東新區的地標性建筑、現代化程度較高的國家一流劇院，吸引世界各地的名家名團前來演出，是在打造“聽交響到東方”的市場品牌過程中必不可少的一步。2005年，東藝花費1200萬元巨額投資，百般艱難才邀請到“柏林愛樂樂團”前來演出，這一運作被業界視為經典案例，轟動全國。這一事件所產生的效應是維也納愛樂樂團、費城交響樂團等世界五大交響樂團紛紛遞來與東藝合作的“橄欖枝”，倫敦交響樂團、英國愛樂樂團、英國廣播公司（BBC）愛樂樂團、英國皇家愛樂樂團、德累斯頓國家交響樂團、捷克愛樂樂團、維也納國家歌劇院、意大利卡爾洛·費利切劇院、俄羅斯圣彼得堡國家冰上芭蕾舞團等世界一流團隊紛至沓來。由此可見，舉辦頂級交響音樂會為東藝打響品牌、提高影響力、構建世界文化演出平臺架起了一條高速公路。

普及音樂會

提到東藝的經營特色，沒有人會忽視它的公益性演出。為了讓更多市民走進藝術殿堂，東藝精心策劃并推出“東方市民音樂會”，其宗旨是“高貴不貴，文化親民”。二十年來，東藝堅持“高品質、低價格、知識性、互動性”，推出的親民票價體系讓高雅藝術不再遙不可及。

在大眾認知中，價格與產品質量緊密相連，普遍持“價高者質優”的觀念。然而，上海“東方市民音樂會”打破這一常規認知，盡管票價親民，但音樂會品質未打絲毫折扣。東藝秉承一貫的優秀音樂品質，力求內容和形式的多元化，立足古典音樂、弘揚傳統民樂。“東方市民音樂會”有策劃、有主題的系列演出，可以說是場場精彩。著名指揮大師貝洛拉維克在“東方市民音樂會”指揮上海愛樂樂團，奏響了《春節序曲》，世界級指揮大師登臺中國劇院，指揮演出低票價普及類型音樂會，這一幕永遠被定格在“東方市民音樂會”的舞臺。

為使“東方市民音樂會”更好地達到普及效果，讓更多市民親近音樂、走進音樂、了解音樂、熱愛音樂，東藝推出藝術欣賞講座、藝術普及講座和東方文化講堂三大公益講座。免費聽講座、會員免費參觀日、名團開門排練等活動使東藝成為某種意義上“零門檻”的藝術圣殿。

夯實中堅力量

除了“兩極”演出，東藝還推出內容多樣的各類音樂會，系列演出極大地豐富了東藝的演出形式。這些演出的票價處于中等水平，為那些有一定音樂欣賞水平，并希望進一步提升自己藝術品位的觀眾提供了一系列可供選擇的文化套餐，滿足了各類觀眾的需求。

由于頂級演出耗資過高，而“東方市民音樂會”以及各類講座均屬于公益性質，所以基本只能保證“收支平衡”，難以獲得經濟效益，這對東藝這樣一家自負盈虧的企業來說，是難以為繼的。因此，在劇場運營中，東藝盡力將各種生產要素全部納入運營軌道，通過資源的優化配置，遵循價值規律、供求規律、競爭規律等進行各種經營管理活動，成功實現資金的循環周轉。同時，東藝在常規演出的制作和策劃中，一方面力求內容、形式的豐富性；另一方面盡量控制成本和票價，力圖夯實基礎，打造能夠獲得較好演出收益的“中堅力量”。

彰顯民族特色

“中國的劇院，就要演中國的劇目。”為了更好地弘揚民族文化、傳承民族音樂，東藝推出了“東方名家名劇月”，即每年用一個月時間進行民族戲曲的專場演出，這在中國的一流綜合劇場中實屬罕見。在廣大觀眾的要求下，京、昆、越、滬、淮、黃梅戲等劇種紛紛亮相名家名劇月，成為業內廣受矚目的劇壇盛事。

通過對東藝整體節目類型的劃分與研究，一座“金字塔”式的演出結構模型躍然紙上，以世界一流團體為核心的音樂會為上端，內容多元化的音樂會為中堅，公益性普及音樂會為基石，三個臺階穩固扎實，滿足了各層次觀眾對節目價格、內容的不同需求，進一步提升了東藝“更國際、更民族、更公益、更市場”的品牌形象。

播種式營銷拓展演出市場

藝術是一種“習得的”或“培養出來的”品位，而品位是決定消費者對藝術需求水平的重要變量之一。如果公眾的藝術品位提高了，那么對藝術的需求就會增長，藝術的生產就會增加，銷售量自然也隨之增加。中國的劇場運營之所以存在滯后性，很大原因在于觀眾的需求量小。但東藝運營二十年來一直保持上升勢頭，很重要的一點是東藝根據自身情況和市場需求，構建了“高低并存、中外并舉、‘公’‘商’并行”的立體運營網絡，以及獨特的會員制營銷策略。“陽春白雪走市場”，東藝把不可能的事變成了現實。

“高低并存”是以世界一流團體為核心的音樂會為上端，內容多元化的音樂會為中堅，公益性普及音樂會為基石的“金字塔”；“中外并舉”是指在演出內容上，囊括交響樂、歌劇、舞劇、音樂劇、民族音樂、戲曲音樂、現代音樂等藝術形式；“‘公’‘商’并行”則是東藝以“公益為重、商演為主”的市場運作。在打造高品質、多元化的演出內容時，東藝不斷開發消費者的藝術需求，引導觀眾的消費觀念，促進消費者欣賞水平的提升，力圖為劇場培養成熟、穩定的觀眾。

東藝能在二十年間保持上升勢頭的又一重要因素是進行“播種式營銷”，劇院推出的“會員制”是制勝的一大法寶。東藝的第一任掌門人林宏鳴先生是這樣定義會員制營銷的，“以個人會員為基礎，雙向互動為特征，通過持續服務創造良好體驗，從而提高觀眾忠誠度的營銷模式”。

“會員制”營銷與會員營銷在理念和方式上有明顯不同。一般意義上的會員營銷關注的是觀眾是否掏錢買票，票賣出去了，營銷活動就結束了。而“會員制”營銷以激活需求為前提、個人會員為基礎、互相滿足為重點、雙向互動為特征、持續服務為根本、危機處理為轉機，注重的是觀眾消費觀念的引導與培養。東藝是國內演藝機構中開展觀眾調查最多的機構。在開業前，2004年秋天、2008年夏天，以及正式運營八周年前夕，東藝開展了面向全市的三次大規模綜合性觀眾調查，并公布了調查報告。東藝還圍繞東方市民音樂會、東方名家名劇月、藝術欣賞講座和重要演出等，多次開展觀眾調查，動態了解觀眾的所思、所想、所欲、所求，積累了大量有價值的數據資料。

觀眾是潛在的會員，會員是忠實的觀眾。東藝曾對所有會員開展在線問卷調查。調查內容除常規項目外，還側重會員的消費習慣、觀演偏好，以及對會員權益的需求與服務滿意度等。這樣做的目的，一是可以了解觀眾需求，以提供更好的人性化服務，二是為劇院的個性化精準營銷明確方向。

東藝憑借優越的地理位置、先進的演出設施、優秀的管理隊伍、敏銳的市場洞察力、與世界接軌的管理理念，以及高質量、高水準的節目制作，取得了巨大的成功和良好的品牌效應。研究東藝的管理運營模式，其意義在于可以為中國其他高規格劇院的經營提供寶貴經驗，為開拓中國劇院管理道路給予一定的指導，進而促進中國劇院管理的創新與發展。

（作者單位：中央歌劇院）