走出績效管理的誤區

鄒　航　張　丹

績效是評價一切實踐活動的有效尺度和客觀標準。績效管理是一個系統工程，是一個嚴密的管理工作體系，績效管理的成功取決于各個環節的精確性、有效性和彼此的協調性。但是，在很多企業的管理實踐中，由于缺乏這些細節過程，企業績效管理走入誤區，出現了“管理真空”。

一、績效管理誤區的主要表現

企業績效管理進入了誤區，筆者認為，主要表現在兩個方面：其一、缺乏有效的績效管理寬度，績效管理在同一管理層次上內容過度收縮，將績效管理完全等同于績效評價；其二、缺乏有效的績效管理精度，企業戰略在不同管理層次間傳遞失真，各管理層次歪曲了績效管理，使管理偏離了企業的戰略目標，造成了企業資源的浪費和管理的低效率。

所謂績效管理寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。企業績效管理缺乏有效的寬度，將績效管理完全等同于績效評價，即企業認為績效管理就是績效評價。忽視了績效管理的系統性，把績效管理其它環節形同虛設，流于形式，只注重指標的考核，不注重指標的分析，把績效管理孤立的當作單一的管理方式，而不是將績效管理看作一種有效的管理系統。

所謂績效管理精度，是指績效管理過程中，企業戰略在企業各層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度，這和企業的管理層次具有一定的負相關關系。在企業績效管理過程中，企業內各管理層次對績效管理存在認識上的差異，對企業的目標和本層次管理目標認識不一致，協調性很差，進而績效管理的精度在各個管理層次就發生了歪曲。從而無法實現企業的目標，導致企業資源的浪費與管理的低效。

績效管理寬度是實現有效的績效管理的充分條件，是基本前提，是績效管理在形式上的完整性要求。績效管理精度是實現有效的績效管理的必要條件，它是績效管理在內容和效果上的精確性要求。

二、走出績效管理的誤區———ＶＢＰＭ與ＰＰＰ的導入

１、構建有效的企業績效管理寬度。有效的績效管理寬度，就是在不考慮企業外部環境變化以及管理人員保持正常的工作效率的條件下，就可以保持績效管理有效性，確保企業戰略準確實現的企業績效管理寬度。于是，構建有效的績效管理寬度就是要在設計績效管理寬度的時候，以形式要件確保企業戰略與管理行為之間建立清晰的“鏈條”（Ｌｉｎｋ），確保企業在績效管理中始終以基本戰略（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｓｔｒａｔｅｇｙ）為主線，始終關注基本目標（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｇｏａｌ），將每一個具體的管理活動作為實現基本戰略與基本目標的有效環節。簡言之，一個有效的績效管理寬度設計就是設計一個全面的系統的管理系統，在形式上保證企業戰略在管理中的連續性。Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ提出的ＶＢＰＭ（Ｖａｌｕｅ Ｂａｓｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）（基于價值的績效管理），正是基于這種認識的一種績效管理寬度設計。但是，企業外部環境總是在不斷變化，管理人員對于企業外部環境變化的適應能力是因人而異的，從而導致管理人員的工作效率出現問題。因此，僅僅一個ＶＢＰＭ是遠遠不夠的，如何在ＶＢＰＭ這個有效的績效管理寬度的基礎上，實現績效管理的有效性。這就須努力構建一個能夠實現企業績效管理精度有效性的管理程序。

２、實現有效企業績效管理精度。有效的績效管理精度，就是在既定的績效管理寬度上，面對企業外部環境的變化，企業通過對績效管理活動的不斷調整，確保企業戰略目標準確實現的一套具體的管理行為。有效的績效管理寬度給績效管理精度設計奠定了基礎，前者的有效性也需要后者的運行得以體現，兩者相輔相成，直接影響到企業戰略的實現。在ＶＢＰＭ四個環節中，“計劃與執行”（Ｐｌａｎ ａｎｄ Ｅｘｅｃｕｔｅ），直接關系到績效管理精度的實現。因此，構建有效的績效管理精度，就直接對應于如何實現計劃與執行的有效性，也就是如何進行“計劃與執行”。國外對這個領域的研究和實踐成果很豐富，比如，Ｉｎｔｅｌ公司采用的Ｈｏｓｉｎ Ｐｌａｎｎｉｎｇ的管理程序便廣為人知，筆者在此則想介紹美國學者Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ設計的另一種管理方式，也就是ＰＰＰ（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓ），即業績計劃過程，見下圖：

如圖所示，通過ＰＰＰ的運作，企業可以實現績效管理精度的有效性。主要表現在：其一，從企業戰略信息傳遞過程來看。在ＰＰＰ過程中，企業戰略層層傳達，從企業層面（戰略層面）向其次級層面（戰術層面）傳達，從次級層面向亞次級層面傳達……如此垂直進行，直到所有的工作單位（Ｗｏｒｋ Ｇｒｏｕｐ）都制定出與企業戰略主線相一致的具體的業績計劃，從而確保在績效管理中，始終堅持企業的基本戰略與發展方向，一直圍繞著其基本目標的實現而進行管理，不再迷失管理的方向。面對多變的外部環境，只要企業層面做出相應的戰略調整，整個企業管理可以在很短的時間里實現企業戰略的轉變。其二，從企業戰略實現的精確性來看，企業各個層次通過對企業戰略的貫徹，制定出本級層次的戰略目標，以實現本級層次的戰略目標為直接動力，并制定本級層次的具體目標和相關措施，每個層次實現本層次目標的同時，就從總體上，在企業層面實現了企業的戰略。其三，從企業資源配置的效率來看。企業的績效管理各個層次的業績計劃與企業預算有機結合起來，使企業資源的流向有的放矢。可以確保企業在達到其戰略目標的同時，實現其資源的優化配置。

ＰＰＰ的正常運作，企業便擁有了一張戰略部署與戰略實施的時間表。同時也給培育聯系戰略變化、業績目標的變化和業績計劃的機制創造了一個嚴密的平臺。簡言之，ＰＰＰ的有效運作，可以產生以下積極效果：企業在戰略、措施、與行動之間建立穩固的聯系，可以在多變的經濟環境中有效地調整戰略，并實現企業戰略在每個層次上的變化要求；找到在戰略與行動之間缺乏的“鏈條”。歸結到一點，就是實現企業績效管理精度的有效性。

綜合上述分析，筆者認為企業要走出績效管理的誤區，必須重視“績效管理寬度”和“績效管理精度”這兩個基本要素。充分認識兩者在實現績效管理有效性過程中的聯系和作用，從源頭找尋企業績效管理中所出現問題的解決辦法。筆者在這里只是介紹了國外在這個領域中新近的一些研究成果，在某種意義上，認識問題比解決問題更加重要，而且方法也不是唯一的，關鍵在于能否有效的解決企業績效管理寬度設計和實現績效管理精度有效性兩個要素問題。抓住了績效管理的兩要素，就抓住了問題的根源。這就給我們解決問題找到了一個方向。

（作者單位：西南財經大學）