田七品牌的輝煌與陣痛

青　城

東北商人于曉聲開辦的曉聲廣告公司是一家媒介代理公司，在全國各地電視臺擁有大量廣告時段，他急于將這些廣告時段銷售出去。廣西梧州生產田七牙膏的國有企業奧奇麗集團（以下簡稱奧奇麗）急于企業改制，擺脫落后的企業運營機制。兩者一拍即合，商定由曉聲廣告公司收購奧奇麗，幫助奧奇麗獲得更大的發展。

雙方合作的早期，無疑是成功的，奧奇麗取得的市場業績堪稱輝煌。在日化行業，曾發生過兩次市場奇跡，一次是1999年至2000年時的雕牌奇跡，另一個就是2003年的田七旋風。但是田七旋風刮得快，消失得也快，經歷了一年半大躍進式的增長之后，從2004年下半年開始，奧奇麗幾乎所有的產品都呈現出增長乏力的跡象，銷售大幅下滑。

于曉聲收購奧奇麗，

一樁非常合算的買賣

許多人認為，于曉聲收購奧奇麗是做了一樁非常合算的買賣。

2002年的奧奇麗是一個非常老套的國有企業，沒有建立現代企業制度，甚至沒有市場部，沒有多少宣傳，其銷售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一個區域性品牌，市場主要集中于兩廣。即便如此，田七牙膏的銷售還是相當不錯，2002年，奧奇麗的銷售額為6800萬元。由此可見，田七的品牌聲譽、品牌基礎還是非常不錯的。與其他被賣掉的國有企業不同，奧奇麗并沒有虧損，它一直都在盈利，雖說盈利的幅度并不大。據說直到被收購之前，奧奇麗賬上還有上千萬元現金，沒有任何負債。

盡管基礎不錯，但奧奇麗的管理模式無論如何也無法適應現代企業的競爭。更何況，于曉聲還有更大的野心：借助奧奇麗進軍實業，在全國范圍內施展拳腳。

于曉聲自己并不懂得如何運作日化企業，于是他找來了幾位資深職業經理人來幫助他打理生意，具體負責市場運作，這其中就包括原立白集團總裁營銷助理、市場總監劉德春。劉德春出任奧奇麗營銷總監，掌控奧奇麗的營銷大權。此外還有來自索芙特的一名大區經理陳凱，他出任至關重要的銷售經理一職。

以劉德春為首的營銷團隊

果然出手不凡

以劉德春為首的營銷團隊，做了許多日后看來是非常正確的事。

以往田七牙膏的品牌訴求并不清晰，只是籠統地稱為藥物牙膏。而新的營銷團隊對田七的品牌方向重新規劃，圍繞著田七做文章，突出田七的草本、中藥特性為訴求主方向，并暗示其具有消炎、除菌功效。這無疑更符合中國人對中醫中藥的看法。

在外包裝上，新的營銷團隊將原有的土氣含糊的外包裝完全改變。新包裝的主色調與田七品牌所強調的草本協調一致，用一種更為醒目的綠色做主色調。同時將田七品牌的Logo標準化、規范化，將以往白色的品牌色更改為更加醒目的鮮紅色。紅色綠色的搭配一向為人所忌諱，但用在田七身上卻非常合適，產生了一種奇妙的效果，放在終端貨架上產生了極強的視覺沖擊力，讓人忍不住想拿起來看一看。

為了提高銷售團隊和經銷商的積極性，在當時大日化產品提成費普遍較低的背景下，奧奇麗提供了相對較高的提成費率。在這些措施的刺激下，奧奇麗周圍迅速聚集了一批斗志旺盛的銷售狂人，建立了一支布局全國的銷售團隊，準備進入全新的市場，一施拳腳。

與此同時，奧奇麗在全國范圍內掀起了密集的廣告攻勢。于曉聲將自己擁有的2億元廣告時段給了奧奇麗，很快，田七的廣告在全國各地電視臺迅速蔓延開來。

田七創造了市場奇跡

效果很快就顯現出來，毫不夸張地說，是極其驚人的，甚至超出了所有人的預料。

改制后的奧奇麗正式運作的2003年2月，銷售回款為800萬元；3月，這一數字上升到2400萬元；4月，上升到3600萬元；5月，上升到4800萬元；6月，猛升至6800萬元。奧奇麗許多地方的辦事處銷售額每個月都以五六倍的速度增長，到了7月份就已經完成了全年的銷售任務。以至于半年后，奧奇麗不得不調整提成獎勵政策，以避免業務單位到年底拿到天價提成。即便如此，經過調整，各省區經理2003年一年的收入一般都可拿到二三十萬元。經銷商也都賺得盆滿缽溢。各地經銷商爭先恐后做田七的代理，甚至編出了一句話:“有田七，財神到。”

一位當事人如此描述當時田七所面臨的銷售盛景:“從2003年3月份到2004年年初，所有的產品都不夠發貨，需要經銷商排隊訂貨。廠里9條生產線全部排滿了仍不夠用，需要工人加班加點苦干，有一個生產線上的工人不停地包牙膏，包得手發抖發軟，回家連飯都做不了。”“所有的倉庫都不夠用，要求提貨的汽車把廠門都堵住了。沒辦法，廠里所有的干部和工人一起去發貨。”

于曉聲“削藩”，

奧奇麗南北分治

2003年，奧奇麗的發展非常順利，在市場上攻城拔寨，連奏凱歌。但在2004年1月3日，在預先沒有任何征兆的情況下，于曉聲忽然趕到公司宣布了一個決定，將奧奇麗分為了南北兩個公司，南方奧奇麗由陳凱任營銷總監，北方奧奇麗則提拔東北的一名大區經理楊超為營銷總監，實行南北分治。于曉聲的理由是，分設南北兩個公司有利于在內部形成競爭，而且方便經銷商付款。但一些內部人士則認為，這是于曉聲采取的一個策略，意在削弱營銷總監劉德春和銷售經理陳凱的影響力和權力。這一舉措被一些人士認為是奧奇麗日后走向衰落的一個轉折點。

劉德春和陳凱兩位職業經理人在日化和快速消費品行業中有著比較深的資歷，懂得日化產品的運作，有較強的市場運作能力和經驗。可以說，在田七前期的成功運作中起到了相當重要的作用。由于奧奇麗基本上是以營銷為導向的企業，表面看起來，這兩個人的職位并不太高，但在公司里卻有著巨大的影響力、決策力和執行力。奧奇麗的營銷團隊就是由他們一手組建的，說起話來也是一言九鼎。據一些內部人士透露，這一切顯然讓身為老板的于曉聲大為不安，于是便采取釜底抽薪的行動。

組織上的變動，實際上是為了架空劉德春。奧奇麗所有的人都明白了老板的意思，于是，劉德春在公司里的影響力大為降低，很少有人再聽他的話了，在公司里逐漸處于一種被孤立、邊緣化的狀態。這種狀態，最終讓劉德春離開了奧奇麗。

取消南北分治，奧奇麗收權

在公司組織結構變更的初期，由于發展的慣性，奧奇麗的業績仍然呈現出增長態勢。雖然也發生了大量工作銜接時所發生的問題，但這些問題并沒有損害奧奇麗總體業績的增長。然而幾個月后，負面效應便逐漸顯現出來。

首先是業績出現了停滯，繼而是負增長。由于南北兩個公司各自為政，其間的協調、配合便大大減弱了，在實際操作中造成了許多矛盾和糾葛。而且南北兩個公司的組織形式也極大地增加了管理成本，組織架構重疊，效率低下。所有這些弊端最終迫使于曉聲在2004年7月，也就是距離上次變動6個月之后，宣布取消南北兩個公司架構，再次將權力統歸于奧奇麗。在這次組織變動中，于曉聲再次做出驚人之舉，不顧其他奧奇麗高層的安排，將東北大區經理宗常寶提拔為奧奇麗總經理。也就是說，許多原本在奧奇麗比宗常寶位置高出許多的人統統成了宗常寶的下屬。

但宗常寶的上任并沒有挽回奧奇麗的頹勢，雖然他也采取了許多積極的措施，比如削減營銷成本、清理冗員，但奧奇麗的業績還是不可挽回地往下滑。

但總體而言，由于銷售的慣性，2004年度，奧奇麗的銷售業績還是增長了。2003年，奧奇麗的銷售額為6億元，而2004年的銷售為9.6億元，其中在3月份更是達到了1.3億元，成為奧奇麗 業績最輝煌的一個月。可是在2004年的后幾個月，奧奇麗的銷售額是逐月遞減，這種情況一直持續到2005年，而且變得越來越嚴重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的銷售額只有1.8億元，比去年同期下降了60%。

奧奇麗“精兵簡政”，

重挫員工士氣

奧奇麗之所以從巔峰跌落下來，原因是多方面的。過分樂觀，被早期所取得的成功給沖昏了頭腦，是其中的一個關鍵因素。一位曾在奧奇麗工作過的員工甚至用一句古話來形容奧奇麗：“天若令其弱，必令其狂。”

在經歷了2003年出乎意料的成功后，奧奇麗信心爆棚，在過分樂觀情緒的感染下，為2004年制定了一個不切實際的增長目標:要求在2003年銷售額6億元的基礎上，2004年的銷售額要達到16～18億元。以此為目標，奧奇麗開始大規模地招兵買馬。其中北方營銷總監楊超一馬當先沖在了最前面，開始擴大各地辦事處和業務代表的規模。2003年，奧奇麗在全國只有600余名業務代表，地區經理也只有100來人。到了2004年，僅此方奧奇麗，最多時業務代表就有2400人，地區經理有300多人。有人開玩笑說，有一段時間，奧奇麗的一個經銷商后面就追著10個業務代表。雖然這些業務代表為加強奧奇麗在終端的鋪貨、陳列做了大量工作，但卻改變不了這樣一個事實，在經歷了一年多的高速增長之后，田七的銷售增長終于不可挽回地放緩了。其實早有人指出了這么做的風險，因為隨著廣告效應的遞減，人們對田七產品很有可能不再那么熱衷購買。

銷售放緩了，這樣原本為一個極其樂觀的銷售目標組建的龐大的銷售團隊就變得極不經濟。人員冗雜造成的成本壓力開始作用于仍處在發展期的奧奇麗，極大地消耗了奧奇麗的現金。

奧奇麗新上任的總經理宗常寶認識到了這一點，開始有計劃地壓縮過于龐大的營銷隊伍，撤并辦事處。奧奇麗原來在一些省常常設有多個辦事處，比如廣東就有7個辦事處，撤并后減為3個，再如山東有6個辦事處，撤并后為2個。另外，對不良經銷商也砍掉了一批。原來一個省就是一個銷售大區，現在只設東南西北四個大區。原來各辦事處都設有專門的文員職位，現在全部取消。在獎勵制度上，奧奇麗改原先的提成制為按獎金提取制，這樣一來，業務人員的收入大減。

如此激烈的組織變動，大量的裁員，對一個企業來說，打擊肯定是巨大的。特別是對一個曾經激情洋溢、充滿了狂放夢想的新興企業，打擊尤為沉重。可以肯定的是，奧奇麗的業務收縮、人員清退裁減，極大地破壞了公司士氣，也降低了經銷商的信心。

多元化擴張，

奧奇麗得不償失

對奧奇麗而言，2003年的急速擴張也充分暴露出奧奇麗自身的弱點。總體上看，奧奇麗仍舊是一個地處西南一隅的地方性企業，它面向全國急速擴張，將自身產業鏈不完整、生產能力不強、地理位置不佳等弱點完全暴露了出來。

事實上，在田七品牌響亮地在全國推出之后，其操作者就準備利用田七的品牌和渠道進行相關多元化發展。就營銷成本而言，這看來是一個非常正確的決定。奧奇麗準備充分挖掘田七所擁有的品牌價值，將其所具有的草本、除菌等概念進一步發揚光大，進行品牌延伸。

奧奇麗首先推出的是田七洗滌劑和洗手液，結果獲得了極大成功。綠色的包裝，醒目的設計，而且田七植物草本除菌概念早已深入人心，所有這些，都幫助田七洗滌劑、洗手液很快就打開了市場。更為巧合的是，這一年發生了非典恐慌，田七的除菌宣傳對那些在非典恐慌中嚇壞了的人們提供了巨大的心理安慰，這導致田七洗滌劑和洗手液在全國各地脫銷。洗滌劑和洗手液的成功，讓奧奇麗因此有了兩種主力產品，對奧奇麗2003年的市場奇跡起到了巨大的推動作用。這一年田七洗滌劑、洗手液的銷售額為2億元。

但奧奇麗選擇的第二個產品田七洗發水卻遭到了失敗。失敗的原因，在奧奇麗后期的檢討中，認為主要是由于產品設計換來換去，始終無法找到一個好的包裝。如果沿用田七的綠紅色搭配，擺在貨架上，醒目倒是醒目，但卻極其土氣。一些人認為，田七洗發水原本有一個非常好的概念──植物抑菌、除菌，但由于缺乏一個好包裝，難以將概念深入人心地傳播出去，最后只能以失敗告終。

奧奇麗第三個選擇進入的產品是洗衣粉。田七洗衣粉在推出之初是極其成功的。2003年11月，田七洗衣粉上市，包裝袋上除了田七的綠色、紅色之外，還加印了一朵大大的棉花，以突出田七洗衣粉專洗棉織物的賣點，區隔于其他競爭對手。僅在年底前的招商階段，田七洗衣粉就回款2000多萬元。這是一個極其優異的成績，因此人人都認為田七洗衣粉將會復制其在洗滌劑產品方面的成功。但不久之后，壞消息卻一個接一個傳來。

由于奧奇麗沒有洗衣粉生產線，所有產品都要由外協廠OEM生產。但由于是外協廠，質量就很難控制，結果出現了一些質量方面的問題。另外，由于上馬倉促，準備不充分，生產和發貨十分混亂。有些貨，11月份招商簽定合同，可到了第二年的春節還沒有把貨發齊，致使經銷商對田七洗衣粉的信心遭到重挫。

對新上市的田七洗衣粉而言，更大的打擊還來自于時運不佳。田七洗衣粉上馬時，正趕上原材料全面漲價。上市初期，洗衣粉的主要原料三聚磷酸鈉每噸售價2500元，但不久就上漲到4000元，后來又漲到6000元。原材料價格的上漲，讓本來就微薄的利潤被進一步攤薄。而田七的競爭對手，如奇強、立白等本身就是原材料供應商，預先囤積了大量原材料，所以原材料的漲價對它們的影響要小得多。

另外一個時運不濟的事是運輸成本的上漲。田七洗衣粉的生產布點較少，因此大量產品都需要長途配送，尤其是通過公路運輸配送。但不巧的是，2004年1月，正趕上全國公路治理三亂，結果原本物流公司運載一車洗衣粉可以超載到30～50噸，現在每車只可裝運10噸，運輸成本因此大大上升。

很大程度上，由于成本無法降低，導致田七洗衣粉的銷售價格較高，最終影響到產品的銷售。后果逐漸顯現出來，田七洗衣粉的回款很慢，銷售不佳。這又引發了新的問題，奧奇麗在全國各地一共開設了6家加工廠，此時不得不將其中的一些關閉。關閉的后果又導致了運輸成本的進一步上升，銷售毛利進一步降低，惡性循環形成了，加上田七在渠道策略方面的震蕩，田七洗衣粉回天乏力，這一項目基本上失敗了。

一盤沒有下完的棋

談到奧奇麗就要談到于曉聲，他是奧奇麗的老板，奧奇麗的成功、輝煌、失落都與于曉聲有關。許多見過于曉聲的人都會對他留下很好的印象。雖然他很富有，但他的衣著非常樸素，為人也相當有修養，有水平。

于曉聲的經歷相當復雜，據說最早他做過一段時間的哈慈五行針，并賺了一筆錢，后來他成立了自己的曉聲廣告公司。曉聲廣告公司最輝煌的時候一度全權代理了哈藥集團的廣告，這既讓他賺得盆滿缽滿，也讓他積累了許多資源，在許多電視臺，他都擁有大量廣告時段。有人評論說，于曉聲非常迷信廣告的作用，而在另一方面，他一點也不重視職業經理人。在奧奇麗內部的一次講話中，當著眾多職業經理人的面，他曾講出過這樣一句至今被認為是極其狂妄的話:“我這么大的廣告投放量，就是頭豬也能將業績做起來。”過于迷信廣告，不相信職業經理人，導致他采取了如今看來是奧奇麗經營上最大敗筆的幾次人事調整。

田七品牌，因為于曉聲而成就了一段奇跡，也因為于曉聲而寫下敗筆。或許，田七品牌是重新崛起，還是繼續滑落，也只有看于曉聲怎么下完這盤還沒有下完的棋了。