中美高校咨詢機構的比較及啟示

譚志敏　劉社欣

摘要：美國高校咨詢機構發展較快，在高校決策中發揮著重要的作用，形成了自身的特色。而我國高校咨詢機構尚未成型，并沒有引起有關部門的足夠重視，外部機制也不健全。通過分析對比美國高校咨詢機構的特點和我國高校咨詢機構現狀，提出完善和發展我國高校咨詢機構的建議。

關鍵詞：中美；高等學校；咨詢機構

中圖分類號：G647文獻標識碼：A文章編號：1009-055X(2007)05-0055-03

咨詢機構就是我們常說的“智囊團”，在戰略管理中發揮著重要的作用。決策者通過咨詢機構了解、整合瞬息萬變的信息，提供最佳決策方案。美國高校決策者善于借助外部高校咨詢機構，并重視院校研究，其高校咨詢機構趨于成熟。我國高校咨詢機構近年也有發展但相對滯后，少數高校雖已建立了相應的“校本研究”機構，但職能不夠明確，獨立性不強，大多高校決策還限于傳統的模式。在高校規模迅速擴張的背景下，高校咨詢機構的完善對我國高等教育的發展將起到重要的推動作用。

一、美國高校咨詢機構的特點

為美國高校提供咨詢服務的機構包括兩類：一類是獨立于高校外部的咨詢公司或教育研究中心，也就是我們所說的“外腦”。這些機構為高校制訂戰略規劃，改革管理制度，設計行政辦公程序等等，而且還為政府提供宏觀咨詢服務。另一類是各高校自設的院校研究機構，也就是“內腦”，這些機構主要從事“校本研究”，即以特定的高校為研究對象，涉及院校管理的各個方面。美國高校的決策者一般都受過良好的專業教育，有自己的辦學思想、教育理念，他們通常借助“智囊團”的作用，對問題進行深入調查，嚴密論證，將決策前期性工作交給專門的研究人員，從而從日常事務中超脫出來。由此，美國高校咨詢機構發展迅速，在高等教育領域其業務開展相當活躍。

(一)高校外部咨詢機構的主要特點

美國高等教育的市場化程度比較高，其高校咨詢機構起步較早，關于高校咨詢機構的法規也比較完善。其特點主要體現在以下三個方面。

第一，高校咨詢策劃產業已經成形。20世紀50～70年代美國高等教育發展迅猛，高等教育管理者在數量和質量上都無法適應這種發展要求，高教咨詢業在這種形勢下應運而生。美國目前為高等教育提供咨詢服務的機構有上千家，一般是跨院校的，其規模與大型商業咨詢公司相比并不大，但在高等教育領域發揮著重要作用。如總部設在科羅拉多州的國家高等教育管理體系研究中心、總部設在華盛頓特區的卡魯迪思咨詢集團等，有著很高的知名度。

第二，具有較強的獨立性和較高的權威性。美國高等教育咨詢機構具有獨立的法律地位和經濟地位，可獨立運營和決策，不受政府的具體干預，也不依附于任何單位和組織，僅按照委托或獨立開展咨詢服務。美國有關高等教育咨詢機構的法規也比較完善，保證了其獨立的法人地位，也能保證其開展活動的自主性和報告結果的客觀性、真實性。因此其研究成果具有較高的權威性。

第三，咨詢實力強。美國高等教育咨詢機構的人員一般是高等教育領域的專家，他們掌握豐富的行業信息、具有相關專業技術知識和能力，總體呈現較高的實力水平。如著名的卡魯迪思咨詢集團雖然只有13名高級顧問，卻成功地為300多所高等院校提供了策劃或咨詢服務，其中包括哈佛大學、哥倫比亞大學等著名院校。

(二)高校內部院校研究機構的主要特點

美國的院校研究產生于20世紀60年代，它是伴隨著人們反思傳統的高等教育與高等學校管理中出現的問題、探索新的管理哲學與管理模式而產生的。美國院校研究協會(AIR)成立于1964年，1999年它給院校研究下的定義是：“院校研究是促進對高等院校計劃管理與運行的理解，并促使其得以改進的研究。”美國從事院校研究的專門機構是各高校自設的院校研究辦公室，不承擔管理職能和自身職能明確，是美國院校研究的最主要的特點。

首先，不承擔管理職能，只是各高校內部的服務性部門。美國院校研究辦公室一般不介入解決學校當前的具體問題，而主要研究對學校的運轉與發展有較重大意義的問題，它實質上是行政管理部門中一個專門從事研究和咨詢服務的機構，是高校管理中的“服務性行業”。

其次，自身職能明確。院校研究的功能有提供日常信息和專題研究項目兩個方面。提供日常信息包括兩個方面：對內是幫助各部門協調與管理數據庫，對外是建立自己的日常數據和信息系統，以滿足從校長到州與聯邦政府等各級單位對信息和數據的需求。除了一般數據報告以外，院校研究辦公室還擔負專業項目評估、高校責任制報告及其他年度或以幾年為周期的教育評估職責。此外，院校研究辦公室為學校有關方面提供決策咨詢的同時，也為校內外各種機構和個人服務，它不僅要滿足從校長到學生家長等各方面的信息需求，而且要努力地向管理者、決策者“推銷”自己的信息和研究“產品”。

二、我國高校咨詢機構的現狀

(一)高校外部咨詢機構發展環境不健全，教育咨詢產業尚未成型

在我國現有的高等教育領導體制下，官方高等教育咨詢機構廣泛地占有數據信息，按照政府的指令工作，其運營過程和報告結果缺乏獨立性，其客觀性、公正性大打折扣。另一方面，國內為高校提供咨詢服務的民營機構本不多，人員專業性又不強，而“親”政府的高教咨詢機構長期處于主導地位，導致這些民營咨詢機構權威性不強，很難與官方團體競爭。教育咨詢服務在我國的發展還較為滯后，市場尚未真正開墾成熟。

(二)高校內部咨詢機構的現狀

高校成為法人實體后，要自主辦學、自我發展、自我約束，作為獨立辦學主體的高等學校，日益感受到競爭的激烈性，部分高校決策者已經意識到捕捉發展機會的重要性，但是目前國內各高校內部咨詢機構的發展水平整體呈現出不平衡的特征。

第一，我國從事院校研究的內部咨詢機構尚未成型，原設的高等教育研究機構面臨危機。就設立了咨詢機構的高校來看，其機構在各校稱謂不一，如發展規劃部、規劃和政策研究室、戰略發展研究部等，這些咨詢機構大多只掛一塊牌子，由若干院長或知名人士掛名，無具體研究、操作人員。我國幾乎所有高校都設有高等教育研究所(室)，設置高等教育研究所的初衷是承擔高等教育理論研究。但是目前，高教所的生存狀態不一：一是改為“發展規劃處”或“教育改革與發展研究中心”，作為職能部門直接服務于學校的改革與發展工作；二是歸并入某一學院或組建教育科學學院，向研究生培養單位發展，獲得碩士點或博士點，從事學術研究；三是面臨生存危機，每當學校機構改革，便屢次成為調整的對象。

第二，職能不明確，專業化程度不高。就北京大學等6校所列咨詢機構的職責看，有泛化現象，即除了研究、規劃外，還具有審批、監督、反饋等功能，由于咨詢機構職能不明確，極易導致專業

化水平不高。雖然目前學校都強調民主管理、教授治校，各種改革方案形式上要接受各種委員會的咨詢，多數高校雖然咨詢任務也有由校務委員會、政策研究室或高等教育研究所承擔的情形，但這些機構作用的發揮和受重視程度因學校、因領導而異，與校領導的民主作風、行政管理素質密切相關。

第三，缺乏獨立性。未設立咨詢機構的高校往往是咨詢職能與行政職能混在一起。當前我國高校的學校政策一般由各職能機構自行制定，然后公布方案向教職工征求意見。職能機構本來是執行機構，卻同時扮演起咨詢、決策機構的角色，造成不同類型職能機構功能混亂的現象。

此外，我國高校內部咨詢機構往往處于封閉狀態，未能有利地與“外腦”結合，基本上都是關起門來搞研究，掌握的資料和信息有限，與外界交流不夠。由于不善于利用“外腦”，難以很好的把握行業信息和行業背景。

三、對發展我國高校咨詢機構的思考

我國高等教育改革已進入了一個前所未有的大發展時期。一方面要擴大高教體系的規模和容量，以盡快實現高等教育的平民化，另一方面要提高國家及各省高教體系結構和資源配置的合理性，提高管理、教育、教學、教師的質量。在這種形勢下．積極推進高校咨詢機構的完善和發展，對提高高校民主決策：科學決策的水平有著積極的意義。

(一)加強外部咨詢機構建設力度，推動高校咨詢產業的形成和發展

高校外部咨詢機構的建立，需要政府通過政策推動，為民營咨詢公司提供良好的發展環境，同時咨詢公司也應加強自身建設，建立強大的信息資源庫。

首先，國家應從宏觀方面通過政策推動，給咨詢機構提供良好的生長環境。現階段我國對作為中介組織的教育咨詢機構的法律法規尚不健全，沒有很好地界定中介機構與政府、高校之間的關系、地位及各自應承擔的責任。國家應通過政策推動的作用，加強對民辦咨詢機構的支持，遏制一些咨詢中介機構的不良操作，為高等教育咨詢業的發展提供一個良好的外部環境。

其次，咨詢公司應加強自身隊伍建設，建立強大的信息資源庫和專家庫。高校咨詢業的形成和發展需要打造一支結構合理、精干高效的專業團隊。其從業人員必須在理論上掌握高等教育管理的一般規律，把握當前高等教育改革與發展的趨勢、相關國家政策等；在實踐上要了解高校管理的各個環節，把握國際學科建設的動向與規律，并能夠根據不同學校的辦學目標及其各自擁有的資源與潛力，創造性地提出不同的發展策略與方案。另一方面，還應建立一個行業專家庫，充分利用高校現有的專家資源，加強與各高校從事院校研究及不同學科專業專家、長期從事管理工作的高校領導的合作與交流，以應對不同層次、不同類型和不同專業特征的高校研究和咨詢工作。

(二)完善高校內部咨詢機構

校本研究在我國部分高校已經起步，我國可借鑒美國的經驗，在建立相應院校研究機構的前提下明確機構職能，保證院校研究機構的相對獨立性。

一方面，已建立院校研究機構的高校，應明確職責權限，保證其獨立性。咨詢機構的主要職責就是提供咨詢，為學校的中長期發展提供決策服務，其具體職責可考慮調查研究和規劃設計兩方面。調查研究一是研究別人，二是研究自己，即追蹤國內外高等學校改革與發展的最新動態，研究世界一流大學的歷史、特點、發展道路和成長條件等；研究本校的歷史和現狀、經驗與問題，開展與學校發展密切相關的理論課題和重大問題的戰略研究等。規劃設計則包括組織制訂學校中長期發展規劃、年度工作的宏觀思路及實施計劃；制定學校發展目標、發展規劃以及相應的改革實施方案等等。此外，必須保證咨詢機構獨立的研究地位，校領導不宜兼任咨詢機構的主席，咨詢機構也宜只謀而不斷。

另一方面，對于未建立院校研究機構的高校，目前適應我國高校實際的做法是轉變現有高教所職能，將高教所定位于咨詢機構，從事“院校研究”。目前高校機構林立、人滿為患，另設機構又要增加人員編制，解決矛盾的辦法便是恢復高教所的本來功能，利用高教所的智力資源從事院校研究。

(三)將“內腦”與“外腦”有效地結合

“內腦”與“外腦”相結合是高校決策民主化的重要途徑。院校研究相比外部研究的最大優勢就是外部人士對本校、本單位的了解與熟悉程度遠不及內部人士。然而，單純的院校研究可能會存在“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的困惑。外部研究在主觀上更具有價值中立性，同時這些外部專業咨詢機構，往往更能站在一個區域、一個行業乃至整個國家高等教育發展的全局高度、跳出學校內部的局限來認識一所學校。由此，高校決策者應在完善院校研究的同時，借助外部咨詢機構的“智囊”作用，從不同角度分析和研究決策方案。

隨著高等教育規模的急劇擴張，高等教育不再是一種難以企及的稀缺資源，高等教育發生了由“賣方”向“買方”市場的轉變。高校在感受激烈競爭壓力的同時，也適逢難得的戰略機遇期。高校管理者應根據辦學實際，充分利用高校咨詢的作用，有針對性地制定出科學的發展戰略并付諸實踐，實現學校的跨越式發展。