構建高校人力資源管理制度的四維架構

徐銀燕　羅小蘭

摘要：伴隨著人的管理范式由人事管理轉變為人力資源管理，高校人事管理制度亦嬗變為人力資源管理制度。為了適應這種嬗變，我們把高校人力資源管理制度建立在一個四維架構上。第一維度：實行人員分類管理，推動專業技術人員的職務聘任制和管理人員的職員制；第二維度：拓寬人力資源的獲取途徑，建立合理的人力資源吸引、配置和流動機制；第三維度：合理開發人力資源管理；第四維度：建立科學的績效評估機制。

關鍵詞：高校； 人力資源管理制度； 四維架構

中圖分類號：G472.3 文獻標識碼：A 文章編號：1００4－０544（2００7）11－００9０－０4

高校人才濟濟，但能否承擔實施人才強國戰略的重任，取決于有沒有一個良好的制度來調動他們的積極性。隨著我國改革的縱深發展以及人的管理范式由人事管理嬗變為人力資源管理，高校傳統人事管理制度的理念和模式越來越難以適應新形勢發展的需要。因此，盡早實現高校由傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，建立人力資源管理制度，已成為當前高校亟待解決的重要課題。

一、 構建高校人力資源管理制度的邏輯起點

建國之初，我國高校建立了傳統的人事管理制度，即通過一系列法規、政策、措施等對內部教職工的具體活動與他們的關系及他們之間的關系進行組織、協調、控制、監督等的管理活動。但隨著社會的發展和進步，這種舊制度的弊端彰顯出來。因此，國家出臺一系列的政策引導高校建立人力資源管理制度，一些著名高校也開展探索和實踐。它們將為高校人力資源管理制度的建立奠定良好的基礎。

（一）傳統人事管理制度的弊端和人事管理范式的嬗變催生高校人力資源管理制度

隨著我國市場經濟體制的逐步完善以及人力資源管理理論的涌現，高校傳統人事管理制度的弊病彰顯出來。我國著名經濟學家張維迎教授總結了傳統高校人事管理制度存在四大弊端：教師隊伍能進不能出，沒有淘汰；職務晉升以內部提升為主，缺乏外部競爭壓力；職務晉升標準過分注重候選人的論文數量和申請者之間的相對水平，過分注重內部平衡，過多地考慮自立的因素，而對論文質量水準和候選人在全國學界的地位注意不夠；部分高校在人員招聘近親繁殖嚴重。除此之外，筆者認為傳統人事管理制度還缺乏有效的競爭激勵和約束機制、合理的科學考核制度、資源優化和合理使用機制、缺乏科學的選人制度、用人制度和退出制度等。

20世紀60年代以后，隨著人的哲學的轉變、管理思想的演變、管理內容和管理角色的演變，人的管理發生革命性變革：從人事管理到人力資源管理。隨著人事管理范式的變革，高校的人事管理也轉變為人力資源管理，高校的人事管理制度也嬗變為高校人力資源管理制度。高校人力資源管理是指高校對其內部的人力資源進行規劃、獲取、使用、評估、培訓、計薪、獎懲、維護等活動和過程的總和。兩種制度的差別在于：人事管理制度是被動反應型，注重按部就班，主要忙于具體事務性工作，工作的主動性、創造性很??；人力資源管理制度是主動開發型，它是根據組織的現狀、未來，有計劃有目標地開展工作，工作有主動性、創造性。

由于傳統的人事管理制度在很大程度上不符合人力資源管理制度的內涵和要求，為了適應市場經濟改革的要求，充分挖掘高層次人才的潛力，我們須對高校傳統人事管理制度進行改革或重建。

（二） 國家出臺系列政策引導高校建立人力資源管理制度

改革開放以后，基于高校傳統人事制度的弊端以及管理范式的嬗變，國家出臺系列相關政策，引導高校探索人力資源管理制度。1981年7月27日，教育部就高等學校教職工退休、退職問題作出了規定，其中對雖已達退休年齡，但還能擔任教學、科研工作的正副教授，根據需要可以暫緩辦理退休。20世紀90年代初期，原國家教委發布直屬高校放權的16條和《關于高校內部管理改革的意見》，標志著我國開始有組織、有計劃地對高校人事制度進行改革。1998年國家頒布《高等教育法》規定高等學校的管理人員，實行教育職員制度。2000年，中組部、人事部、教育部聯合下發了《關于深化高等學校人事制度改革的實施意見》，要求高校全面推行聘用制，健全分配激勵機制，進一步推進人事制度改革。在這些政策的引導下，自2000年開始在武漢大學等五校組織開展了高校職員制度試點工作；北京大學、中山大學、清華大學等著名院校也開展聲勢浩大的人事制度改革。高校職員制、“教授會評議制度”、聘任制和分級流動制等是此次改革的產物。

（三） 部分高校建立人力資源管理制度的實踐

自1978年以來，我國高校致力于打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”，開始探索高校的用人和分配機制改革。20世紀80年代中期，上海交通大學邁出了勇敢的一步，率先開展以人事分配制度為重點的改革，從而掀起了一場全國范圍內的高校內部改革，確立了工作量制度、教師職務制度、流動編制、崗位責任制等。20世紀90年代，清華大學、北京大學、中山大學、復旦大學等知名學府開始了人力資源管理制度的探索。例如：清華大學按需設崗，精簡教師隊伍，實行九級崗位津貼；北京大學的教員實行分級流動制，學科實行“末尾淘汰制”，招聘和晉升引入外部競爭機制等；中山大學教師實行全員聘任，講師9年升不上副教授不續聘，正教授和部分副教授可獲得“終身職位”，中大實行聘任制以后若干年內，將分別有42%-48%的教授職位以及28%-32%的副教授職位要向國內外招聘等。這些改革和探索飽含帶有“以人為本”理念和人力資源管理的意蘊，從單純追求教師隊伍的規模、數量轉變為優化教師結構、提高教師素質。

近二十年來，在國家相關政策的引導下，部分高校針對傳統人事管理制度的弊端積極地改革，并取得比較明顯的成果。高校初步樹立了人力資源開發的理念、初步引入競爭機制和激勵機制，并在一定程度上緩解了高校缺乏用人主動權、平均分配主義、人浮于事等弊端。這些改革和探索對于建立高校人力資源管理制度提供了寶貴的經驗。

二、 構建高校人力資源管理制度的前提

如果說實現高校人事管理制度向人力資源管理制度的嬗變是歷史選擇，那么重新設計高校人力資源管理制度就成為我們現實的使命，而民主與法治則是新制度建立的前提條件。

（一） 民主

人們對于“民主”的研究源遠流長，其內涵也日趨豐富，但民主的“少數服從多數”的原則卻經久不衰。在人力資源管理理念下，管理職能由管制轉向服務，管理手段由“剛性的管理”轉向“柔性管理”，管理人性假設由“經濟人”假設轉向“社會人”假設，管理方法由管束轉向激勵……高校要充分發揮人力資源的潛力，須進行民主管理，創設民主氣氛，為人力資源管理制度建立民主的環境。首先，高校要充分發揮教代會的作用。教代會是高校教職工行使管理權利，民主管理學校的重要形式，也是行使民主監督的重要途徑。高校人力資源管理關涉廣大教職工的愿望和利益，因此，高校要改革和完善教職工代表大會制度，明確教代會的職權，保證教代會代表的廣泛性，健全教代會的組織機制，規范教代會的運作機制，充分發揮教代會在對學校重大問題提議案、決定教職工集體福利事項、監督領導干部等方面的權力。其次，協調行政權力和學術權力，充分發揮學術委員會的作用。“大學之大，不在于高樓之大，而在于大師也”。教師是高校人力資源最主要的組成部分，教師水平是高校質量的核心部分。為了充分發揮教師的潛力，高校要正確協調行政權力和學術權利的關系，實行“教授治校”，充分發揮學術委員會在審議學科和專業設置以及教學、科研計劃方案和評定教學成果、科研成果等方面的作用。通過充分發揮教代會和學術委員會的作用，高校人力資源各層次的意見、建議得到充分的表達，廣大教職工的權利得到保障，這為高校人力資源管理制度的建構創設了良好的環境。

（二） 法治

高校人力資源管理的法治是指通過法律途徑來穩定、鞏固并保障人力資源管理的具體實施，從而保障人力資源管理的公平和效率，使高校人力資源管理建立在法制化的軌道上。實現人力資源管理的“法治”，高校人力資源管理部門要從以下幾個方面進行努力：首先要嚴格執行《教育法》、《高等教育法》、《教師法》、《教師資格制度》、《教師職位條例》等法律法規，確保高校人力資源管理建立在有法可依的層面；其次，每所高校要根據自己的實際情況，制定和完善一套系統人力資源管理法規，確保職位分類、選拔、評聘、考核、分配、培訓、人員流動、獎懲、退出等提供法律依據；再次，完善法律監督機制，高校教職工擁有監督權，他們可以通過自上而下和自下而上等途徑對高校的人力資源管理進行廣泛的監督；第四，人力資源管理者要學習法律知識，增強依法管理的法制意識。通過四個方面的措施，高校人力資源管理的各項活動逐步納入法制化、規范化軌道，高校人力資源管理逐步由“人治”走向“法治”。

三、 高校人力資源管理制度的構建

高校人力資源管理的目標是為了適應高等教育改革和發展的要求，進一步加快分配制度和競爭激勵機制改革的步伐，逐步建立符合高等學校特點的自主用人、人員自主擇業、政府依法監督、配套措施完善的人力資源管理制度。為了實現這一目標，在民主與法治的基礎上，我們將高校人力資源管理制度置于一個四維的架構上。

（一） 第一維度架構：實行人員分類管理，推動專業技術人員的職務聘任制和管理人員的職員制

我國高等教育的元老潘懋元先生指出：“目前中國的公立大學在計劃經濟時代屬于政府的附屬機構，采用的是第一部門管理方法，即行政管理”。也就是說，高校傳統人事管理采用行政管理的方法，行政權力代替學術權力甚至凌駕于學術權利之上。在人力資源管理理念下，根據教學、科研、校辦產業、后勤服務等不同的職能，實行分類管理，專業技術人員實行職務聘任制，管理人員實行職員制。

職務聘任制是根據教學、科研和社會服務工作的現實需要，科學地設崗定編，合理設置高、中、初級教師職務崗位，學校按照學科發展的需要、教師的任職條件和規定程序決定教授、副教授和講師的聘任。北京大學、中山大學、復旦大學等高校已經在試行教師職務聘任制并取得一定成績。例如：中山大學教師實行全員聘任，講師9年升不上副教授不續聘。復旦大學在應聘上崗時淡化了職稱的概念，副教授、講師可以應聘關鍵崗位和重要崗位，教授、博導也不一定受聘關鍵崗位。專業人員職務聘任制的推行意味著人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降良性人才機制的建立，實現教師隊伍“職位聘任”到“職務聘任”的轉變。

《高等教育法》規定，高等學校的管理人員實行職員制度。職員制是指高等學校與職員之間，就任職期限、條件以及雙方的權利、義務和責任達成協議，依據協議實施契約管理的一項職員任職服務制度。高校職員制度的推行是一項前所未有的工作，教育部根據“認真研究、慎重實施、先行試點、逐步推開”的工作思路，自2000年起在武漢大學等六所高校開展試點工作。教育部人事司司長在接受記者采訪時，認為高校職員制試點工作取得不錯的效果。學校管理隊伍的競爭意識、服務意識、責任意識得到明顯增強，隊伍結構正在不斷優化，整體素質有了新的提高，管理水平和服務質量躍上了一個新的層次。雖然高校職員制度試點工作取得初步的成果，為了進一步推進高校人力資源管理，有許多問題尚需進一步探討。例如：高校職員職級體系設計、任用機制、職員與專業技術人員之間的關系、職員的考核辦法等等。

高校人力資源的分類管理既是《高等教育法》規定的規定，也是響應黨的十六大關于“探索和完善黨政機關、事業單位和企業的干部人事分類管理制度”的號召。通過對專業技術人員和管理人員的分類管理，目的是理順學校內部人員關系，努力提高辦學水平和用人效益，創造有利于優秀拔尖人才脫穎而出的競爭機制，增強管理人員的服務意識，鼓勵他們踏踏實實地干實事，提高管理人員為教學、科研服務的質量和效率。

（二） 第二維度架構：拓寬人力資源獲取途徑，建立合理的人力資源吸引、配置和流動機制

高校人力資源的獲取是指采取一些相應的科學方法和途徑，通過招募、甄選、錄用、配置和流動等過程，獲得最適合工作崗位的人。人力資源的獲取的途徑有內部獲取和外部獲取。前者注重組織內部人力資源的發現、開發和利用，其途徑可以通過布告法、推薦法和檔案法實現人才的提升、調用、招募、聘用等。而后者則把重點放在組織外部尋找人才，其途徑為通過廣告、學校、職業中介機構（如人力資源市場和獵頭公司）、互聯網招聘網站、熟人介紹和特別招募等途徑實現人才的獲取。高校為了達到“合適的人做合適的工作”這一目標，在合理運用人力資源獲取途徑和手段的基礎上，還要創新人力資源吸引機制、配置機制和流動機制。

1． 吸引機制。為了獲取優秀的人力資源，高校須建立生機勃勃的人才吸引機制。因此，高校在獲取人力資源的過程中要依據工作崗位的任職資格條件，制定切實可行的優惠政策，營造“公開、平等、競爭、擇優”的人才環境，引入競爭機制，培養人才和引進海內外優秀人才。近年來，隨著高校人力資源管理觀念的深入，國內一些高校面向社會大量招聘高層次人才。2004年，北京大學向海內外人士公開招聘95個教授崗位，這是北大首次對外招聘成批教授，這打破了北大教授的晉升基本都在校內進行的慣例；中山大學將在近幾年內將分別有42%-48%的教授職位以及28%-32%的副教授職位要向國內外招聘。此外，許多高校也在開展形式多樣的人才吸引計劃。例如，國家的“長江學者獎勵計劃”、廣東省的“珠江學者計劃”、福建的“閩江學者計劃”、“百名人才引進計劃”等等，這些計劃的實施無疑為高校人才的吸引帶來了生機。高校通過內部途徑和外部途徑相結合的做法，有利于矯正學術上的“近親繁殖”、克服職務晉升的論資排輩等高校根深蒂固的弊病。

2． 配置機制。人力資源的配置，就是管理者根據人力資源專長和特點將其安排在能最大限度地發揮其作用和潛能的崗位上。

合理配置的實質是把合適的人留在合適的崗位上從事合適的工作。市場經濟下，高校要建立以市場為導向的人力資源管理配置機制，按市場經濟運行的規律，最大限度地合理使用和配置人力資源，破除職務終身制和人才單位所有制。其具體途徑可有：一是為培養和吸引的人才創造工作條件，使其研究有項目，實驗有經費，成績有獎勵，從而安心工作；二是在制度關懷、政策關懷、組織關懷的基礎上，營造人人關心人才的氛圍，凝聚人心。

3． 流動機制。近十年，各高校把引進高層次人才作為提升辦學層次的關鍵，“人才爭奪戰”愈演愈烈。在社會主義市場經濟條件下，人才流動有其合理性和必然性。所以，高校要按照市場規律辦事，推行全員聘用制和實行人事代理制度，借鑒企業人才流動的做法，建立一套事業編制與企業化編制相互滲透的師資編制體系，最大限度地合理使用和配置教師資源，實現教師的合理流動、優化組合。政府部門也要設立高層次的人才交流中心或人事代理機構，宏觀引導高層次人才的合理流動。建立“人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的人才合理流動機制。

高校通過內外結合的途徑，把優秀的人員吸納進學校，為高校獲得新生力量，實現組織內部人力資源的合理配置，增加了人員的穩定性和提高學校的工作效率。

（三） 第三維度架構：合理開發高校人力資源

高校人力資源開發是指根據實際工作情況和教職員工個人發展需要，對教職員工的知識、技能、能力和態度等實施的教育、培訓和訓練。人力資源開發的目的在于提高教職員工的群體知識和技能水平及其對整體績效價值的貢獻率。與其他公共部門相比，學校有其特殊性，其開發的對象包括教師隊伍和教學管理隊伍。這兩支隊伍肩負的責任、工作要求均不同，因此，他們的開發途徑和內容有差異。

1． 教師隊伍的人力資源開發。高校人力資源開發的核心環節和基本內容是培養教師。人力資源管理部門要根據學科、專業建設和人力資源規劃，有計劃、有組織、分層次地采取多種途徑做好教師隊伍人力資源的開發。（1）分層次開發，學習內容各有側重。對于新參加工作的青年教師，主要進行崗前培訓、教學基本技能培訓、教師資格培訓以及學校的基本規章制度培訓，使其盡快適應高等院校的教學科研工作；對有一定工齡的青年教師，鼓勵其攻讀博士學位和訪問；對于資深教師（學術帶頭人或學科帶頭人），學校要資助他們參加高級別的研討會、學術年會甚至做訪問學者。（2）采取多樣化的開發形式。傳統的人力資源管理開發模式主要局限在教育系統內的交流、學習。但是隨著全球一體化趨勢的加劇，這種封閉的人力資源開發模式難以應對來自各個方面的挑戰。因此，高校人力資源開發要跳出教育系統、跳出學校，面向企業、市場和科研機構，鼓勵高校與科研機構、企業合作，引導高校、企業和科研機構之間的互動。通過系統外、系統外的學習，教師獲得了跨行業、跨系統甚至跨文化背景下的心理素質、社交能力、網絡溝通，滿足學生個性化需求的服務態度。

2． 管理人員的人力資源開發。管理人員是高校人力資源開發重要的組成部分，他們的態度、知識和能力決定著高校高效率和水平。因此，服務意識、業務知識和管理技術是高校管理人員必須掌握的內容。（1）服務意識。高校要引導全體管理人員樹立服務意識，明確自己的工作定位就是為教師的教學、科研服務，為學生的學習成長服務。（2）業務知識。高校管理人員由于專業性較強，因此，對管理人員的培訓也要采取分類，避免“大鍋飯”。教務部門的管理人員要加強高等教育理論的學習，財務部門的要加強會計、財務和審計知識的學習，人力資源管理部門要加強經濟學、心理學和人力資源管理知識的學習，紀檢部門要加強法律法規知識的培訓等等。（3）管理技術。高校管理工作既要懂得教育規律，又要符合管理規律。因此，高校管理人員人力資源的開發還要注重管理知識和現代通信技術的培訓，使他們掌握現代通信技術，具備基本文字處理、網絡信息傳輸、信息搜索、分析等技術和能力，以充分利用信息資源，提高管理工作的質量和效率。

（四） 第四維度：建立科學的績效評估機制

高校按照一定的原則或標準，定期或不定期對教職員工在工作中的政治素質、業務表現、行為能力和工作成果等情況進行系統、全面的考察與評價，并以此作為其獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等的客觀依據的管理活動。

1． 建立一套符合高校教職員工特點的績效評估體系，科學地測量教師和教學管理人員的績效。傳統人事管理體制下，比較流行的做法是要求每位教職員工根據自己完成的年度工作填寫一份年度考核表，并將考評結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四種。這種做法比較容易操作，但容易流于形式，使考核工作隨意化、簡單化，難以起到鞭策后進、鼓勵先進的作用。人力資源管理理念下的考核則是采取定性和定量相結合的評價技術手段，對每一位教職員工的工作業績和完成數量與質量進行全面的考核。由于教學科研人員和教學管理人員不同的工作性質，因此，他們之間應有不同的績效評估體系。對于教學科研人員，其績效評估體系應側重于要著重考核教學質量以及科研成果的理論性、實用性，教學管理人員評估體系則側重于教學管理業績。但是，無論哪個體系，都離不開對德、能、勤、績、廉的考核。

2． 科學地組織考評。高校要設立績效評估機構，在評估方式上，采取上級領導評估、同事評估、下屬評估、自我評估、學生評估等方式，對教職工進行全面的考核，確保考核過程做到公開、公平、公正和透明。

3． 合理利用評估結果。績效評估的結果要反饋給個人和組織，并且作為學校人員任用、調配、培訓、獎懲分配的重要依據。高校人力資源管理部門通過與教職員工的平等交流，了解他們的想法和要求，征求他們對學校發展的意見、建議和看法，共同制定未來的工作目標，更好地培訓和開發人力資源。教師通過參與績效評估，了解自己的現狀、存在問題以及組織對自己的期望和工作要求，更好地規劃自己的職業生涯。

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責任編輯 宋敬華