論中國企業戰略聯盟的特點與方式

摘 要：戰略聯盟是兩個以上的經濟實體（一般指企業，也包括企業的某些特定部門和特定事業單位），為達到共同擁有市場、共同使用資源的特定戰略目標，通過任何股權或非股權等形式而形成的優勢互補、風險共擔、利益共享、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。本文通過將國內企業結盟與國際上戰略聯盟案例相比較，得出中國企業戰略聯盟不同于國際企業戰略聯盟的特點和方式。為國內企業提供了一些參考意見，具有一定的現實意義。

關鍵詞：中國企業 戰略聯盟 特點 方式

戰略聯盟是兩個以上的經濟實體（一般指企業，也包括企業的某些特定部門和特定事業單位），為達到共同擁有市場、共同使用資源的特定戰略目標，通過任何股權或非股權等形式而形成的優勢互補、風險共擔、利益共享、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟不僅包括股權合資企業，也包括由涉及生產、營銷、分銷、研發、原材料的非股權協議而形成的穩定長期合作的雙方或多方的聯盟。

在過去的十幾年，戰略聯盟數量激增，它已成為最廣泛采用的企業戰略之一，它可以使企業分擔風險、共享資源、獲取新知、進入或鞏固新的市場。有資料表明：1986—1995年間，美國合資企業的數目遞增了432％，這一數字還不包括跨國公司在美國以外開設的與當地企業合資的企業。

隨著經濟的全球化，跨國公司對當今世界經濟的發展起著越來越大的作用。據統計目前全世界共有跨國公司4萬多家，其子公司和分支機構約有25萬多家，遍布全球，從總體實力上看，跨國公司的生產總值已占西方資本主義世界總產值的40％以上，同時，跨國公司控制著80%的工業研制、75%的國際技術轉讓。目前，跨國公司通過戰略聯盟方式拉大了我國企業在規模、技術、產品等各方面的差距，增加了我國產品輸出的難度。因此，我國企業為了在國際市場分工和競爭中占有一席之地，實施戰略聯盟應成為當前以及今后一段時間的緊迫任務。同時，中國市場的巨大潛力吸引著世界上許多國家的大企業，一旦我國加入世界貿易組織并進一步開放國內市場，那么外國公司將對我國企業造成重大沖擊。建立企業戰略聯盟，可以壯大自身實力，保障自己的生存，同時可以與外資抗衡。所以，建立企業聯盟戰略，是我國企業當前刻不容緩的任務。

一、中國市場上的企業戰略聯盟，具有四個顯著的特點

（一）不局限于“強強聯合”，進行戰略結盟的企業規模大小不同，甚至很多都是大企業與中小企業結盟。

國際上一般“戰略聯盟”都是兩個或多個實力相等、規模相當的大型企業或跨國公司結盟，但在中國，這種情況有些改變，許多都是中小企業之間或是大企業與中小企業之間結盟。造成這種情況的原因，一方面是中國企業發展相對滯后，大企業數量不多，而且許多是“大而全”、“大而空”；另外一方面則是因為這種聯盟方式更能夠降低交易成本和風險成本、管理成本，更能夠提高資金的利用率和運作速度，對于雙方而言都是有利可圖。這是中國企業戰略聯盟與國外的不同之一。

（二）不局限于“企業—企業”的聯盟，“企業—事業單位”聯盟也是一種重要方式。

國際上一般的戰略聯盟都是“企業－企業”的聯合，而中國可能更多的是“企業—事業單位（主要是指科研機構和高等院校）”的聯合，這種現象在RD領域的戰略聯盟尤為明顯。這種情況是由中國的國情決定的。國外大公司往往擁有高額的開發費用和充足的研發人才，而國內企業在研發領域與這些知名的公司相比有很大的差距，但是市場競爭的殘酷性和緊迫性又決定了市場不可能給你時間，不可能等你培養起自己的科技力量。而中國的科研人才大部分集中與研究機構和高校，所以，國內企業在研發領域往往采取“借力”，即在科技產業化道路上實行以“企業＋科研機構（包括大學）”為模式的戰略聯盟，在這一方面的典型例子是海爾1998年4月和國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字有限公司。

（三）戰略聯盟的經濟實體更多的是互補型，而競爭對手之間結盟的相對較少。

實際上，互相競爭的對手往往也會為某個項目而結成“戰略聯盟”，但是在中國，這種情況比較少見，更多的是互為補充的兩個（或多個）企業之間結成戰略聯盟，如生產商和銷售商之間的戰略聯盟，原材料供應商與最終產品生產尚之間的戰略結盟等等。互為競爭對手的企業之間形成戰略聯盟，在國內有代表性的要數1999年8月新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕4家企業成立DVD聯合體，和1999年12月1日愛多和新科宣布結盟，共同推廣基于SONY璐明機芯的DVD戰略聯盟，它們的出現是VCD生產廠家吸取了1998年VCD市場混戰的教訓而共同做出的選擇。但前者后來杳無音訊，而后者也因為愛多的內部矛盾和紛爭不了了之，從這件事情可以明顯地看出國內企業戰略聯盟的問題。

（四）為某一項目而宣布進行戰略合作的多，而結成全面戰略聯盟的相對較少，這也是國際戰略聯盟的一個特點。

一個企業的成長有三種基本方式：一是內部擴張，二是并購，三是構建戰略聯盟。企業進入戰略聯盟往往注意這三個原則：達到戰略目標；增加收益；減少風險，充分利用寶貴資源。與此同時，企業也十分關注戰略聯盟的控制權問題。所以，為了確保對控制權的掌握，即使進行戰略聯盟，也往往是基于某個項目或企業的某個職能部門，這樣聯盟內的企業往往在某個項目或某個職能上合作，而在另外一些項目、另外一些職能上競爭，即通常所說的“左手握拳，右手擁抱”。在這個方面，海爾同東芝、飛利浦、邁茲、朗訊等以項目牽頭的形式進行聯合研究是一個很好的例子。

（五）中國企業戰略聯盟還處于初級階段，有待進一步發展和完善。

由于中國市場和企業發展相對于西方國家還有很大差距，中國企業戰略聯盟的發展也還處于初級階段，很多企業還未能認識到戰略聯盟的重要性和結盟的意義，對結成戰略聯盟興趣不大，而已有的戰略聯盟的成效也不盡如人意，仍然存在很多問題，尤其在控制權和共享上，中國企業戰略聯盟仍有待完善和發展。

在戰略聯盟的方式劃分上，有些學者主張將伴有資本流動的企業收購、兼并和合資等方式不列入戰略聯盟的范圍，但考慮到合資形式雖然伴有資本流動，但與收購兼并不同，合資的同時，企業間仍然保持一定的獨立性，并存在技術的流動，故本文仍將其作為戰略聯盟研究的范疇。

二、根據是否涉及股權，目前國內企業戰略聯盟可分為兩類

（一）股權式戰略聯盟，即設立合資企業或互相參股的方式——股權式戰略聯盟，由各成員作為股東共同創立，擁有獨立的資產、人事和管理權限。股權式戰略聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權。由于從保持相對獨立性，相互持股型戰略聯盟成員能鞏固良好的合作關系，長期地相互持有股份，股權式戰略聯盟在汽車行業比較常見，如上汽集團和美國通用合作設立上海通用，和德國大眾合資設立上海大眾等。

（二）非股權式戰略聯盟，聯盟成員不涉及股份，通過契約、協議和相互信任來展開合作這種戰略聯盟比股權式

戰略聯盟更松散，也更靈活，但相對而言，也存在著不夠穩定的缺陷。

三、從建立戰略聯盟的動機和著眼點來看，當前中國企業戰略聯盟主要有四種方式

（一）RD戰略聯盟

研究開發戰略聯盟主要是企業為了研究開發新技術、新產品而采用的一種聯盟方式。例如，在核工業領域，通用電器、東芝、日立和西門子公司為了改進輕水反應堆技術而結合在一起；美國的18家電腦生產商及半導體制造商共同實施一項稱之為MCC的計劃，他們聯合起來研究包括新結構、軟件和人工智能的第五代電腦，而研究成果由各主辦單位專利使用3年，等等。在國內，RD戰略聯盟更多地顯現為企業和科研機構的合作，如1998年1月海爾控股經營國家級科研機構——工程塑料國家工程研究中心等。這種聯盟有利于集結各方資源和各方優勢，節省研究成本，縮短研究周期，達到投入少產出高的目的。

（二）制造生產戰略聯盟

通用動力公司為了向比利時、丹麥、挪威、荷蘭銷售F-16型戰斗機，就曾達成一項協議，規定在這4個國家制造及裝配零組件；歐洲空中客車公司生產的A300和A310寬體機，由德國負責生產機身，英國負責生產機翼，西班牙負責生產尾翼，而在法國總裝。這種把歐洲各國飛機制造的優勢結合在一起的聯盟，取得了成功。而在國內，更為常見的是原材料供應廠家和成品生產廠家之間的鏈性的戰略聯盟，這種合作行為不同于一般的購銷商業行為，雙方通過協議能形成較為穩定的長期協作關系。這種方式在化學、冶金等工業和商業、服務業中比較普遍。

（三）聯合銷售戰略聯盟

IBM在日本和理光公司合作銷售個人電腦，與日本制鐵合作銷售操作系統，還和富士銀行合作銷售金融軟件、韓國三星和日本NEC同意合作生產半導體，銷售到歐洲市場。在國內，這種戰略聯盟最為常見也最為有效，但形式更多的是供應商和經銷商的聯盟，如2000年12月，廣東國信華凌集團和江蘇蘇寧電器進行戰略聯盟，國信華凌意欲挺入家電市場，而蘇寧電器想把商業銷售網絡作得更大。雙方的合作，是一種典型的互有優勢、共同發展的聯合銷售戰略聯盟。

（四）合資企業戰略聯盟

這里所講的合資企業，與一般意義上的合資企業稍有不同，它是指雙方共同出資成立一家新的公司，這家合資公司不包含母公司的核心業務，同時保持相對獨立性。這種方式多發生在我國國有大企業與跨國公司的合作上，如中國石化集團與德國巴斯夫股份公司合作簽訂了揚子—巴斯夫一體化跨世紀的大型石油化工項目，并與美國埃克森公司、沙特阿美公司合作建設福建煉油化工一體項目。這些跨世紀大型項目的對外合作，充分發揮了中外合作各方的優勢和長處，體現了投資少、建設快、產品效益高等特點，可以說是“強強聯合”，取得雙贏的協同效應。

綜上所述，戰略聯盟對我國企業有著極端的重要性，我國企業應該審時度勢，適時組建并不斷完善戰略聯盟，以迎接新的挑戰，在市場上創造新的輝煌。

參考文獻：

［1］韓岫嵐.企業國際戰略聯盟的形成和發展.中國工業經濟，2004.4.

［2］倪曼，王津津.關于我國企業實施戰略聯盟的思考.現代財經，1999.12.

［3］石春生，方淑芬.關于組建動態聯盟的探討.決策借鑒，1999.6.

［4］司運善.結盟競爭，商戰新趨勢.企業研究，1999.9.

［5］魯厄爾著.容平譯.協作戰略：聯盟邏輯.國外社會科學文摘.

［6］江若塵.企業競爭的新模式——企業協調競爭.企業集群，財貿研究，2000.3.

［7］張瑞敏.創新——海爾文化的靈魂.人大復印資料F31工業企業管理，2000.2.

［8］徐永其.戰略聯盟——提高國企競爭優勢新選擇.經濟世界，2000.3.

［9］顏光華，嚴勇.企業戰略聯盟及其在我國企業的應用.http：///www.cnmaya.com.