海歸人才管理有門道

據公開調查顯示，在過去的20年里，有100余萬中國人留學海外。到目前為止，約有31萬人學成歸國。而且，“海歸”的人數還在以每年13％的速度遞增。那么，最近由美國次貸危機引爆金融海嘯以后，有可能“海歸”的增比更高。除了部分“海歸”不幸成了“海待”以外，不少“海歸”都成為了中國本土企業或外資企業的各類人才。如何對海歸人才進行有效管理和引導，已經是國內企業頗為關注的高級人才管理問題。筆者擬結合個人工作經歷和康明斯(中國)投資有限公司的一些做法，談些思路，以饗讀者。

外企人才本地化策略

改革開放以來，外資企業不斷進入中國。觀察外企的人力資源管理路徑，一個共同的策略就是人才本地化。外企之所以普遍采用人才本地化策略，是由于外企在中國的業務發展選擇所決定的。這30年來，外資企業的發展一般都經歷了三個發展階段。

1.“拿來主義”時期。這個階段，外資企業在中國拓展業務，就是把在本國生產的產品拿到中國，去運作去銷售，讓中國的客戶滿意。

2.“參與研制”時期。外企開始利用先進技術，主要為中國市場設計開發新產品。這時候，從研發、供應鏈、制造到銷售的整個環節，外企員工都要全程參與，改變了被動的“拿來主義”，開始有大量的本地員工參與到各項業務流程中來。

3.“全面參與”時期。外企在中國自主開發并生產制造，向全球供應享有中國知識產權的產品，真正實施全球化業務發展模式。外企的本地化人才已經全面參與進來，不僅是生產環節，還有各種管理協同。相應地，需要外企員工具有國際化視野，本地化人才就面臨著全球化業務發展的挑戰。

康明斯進入中國已經30年，人才本地化的工作做得相當出色。目前，在中國康明斯12個重要的業務單元當中，有9個總經理是華人，工程師團隊中大概40％是華人擔任的，這是一個很成功的人才本地化策略。本地化策略支持了康明斯從10年前幾千萬美元到2007年17億美元的業務，增長快速，發展強勁。

全球化戰略對本土化人才的挑戰

全球化浪潮席卷著全球，外企大舉進入中國，中國本土企業要走向世界，在中國的外企也要實施全球化戰略。以前外企的產品主要為中國生產，為中國售后服務，現在則為全球供貨，為全球提供服務，本地員工要從“向內看”改變為“向外看”，要與跨國公司在世界各地的其他員工保持相同的服務理念，以保證國際化企業的全球一致性。人才問題是中國本土企業，也是在中國的外企進行全球化戰略所面臨的一個主要障礙。在麥肯錫的一項調查中，四分之三的受訪企業認為人才短缺是其全球擴張計劃的最大障礙。對于依靠并購來推進全球化步伐的企業來說，沒有合適的人來推進中外伙伴關系的建立，使企業的并購能力明顯不足，并且由于文化沖突導致問題復雜化，并購后的整合更是困難重重。

人才多元化的實施策略

應對全球化戰略對本地化人才的挑戰，只有實施人才多元化策略，這也是國際化企業的必然選擇。人才多元化就是人才本地化與人才全球化的有機結合，怎樣實施人才多元化呢?可以有三個策略。第一個，中國員工的海外工作派遣。我個人本身就是這樣一個例子，2006年的時候，我被公司總部派到美國總部，工作了兩年，今年又被派回中國工作，這是一個非常好的做法。第二個，本地外籍員工招聘。中國改革開放30年了，現在有很多外國人在中國已經呆了5年、10年，甚至更長的時間，他們講一口流利的漢語，對中國的情況非常熟悉，他們的孩子是中國通，他們很愿意到在中國的外資企業工作。第三個，海外華人招聘，也即海歸人才招聘。“海歸”能夠很好地解決本地化與國際化的矛盾。在這一問題上，不同的企業可能有不同的需求，有的需要引進技術，有的需要拓展海外市場，有的需要加強流程管理，有的需要提升管理水平等。

無論什么理由，企業引進海歸人才以后，總是很容易出現沖突，這些沖突的根本原因還是雙方的期望值不明確或不對稱，期望值也就是雙方的預期目標。因此，對海歸員工有效管理的核心是對期望值的管理。或者說，對于多元文化的員工管理，與其絞盡腦汁去想那些不同的文化背景，不如在引進人才時更加注重于吸收志同道合者。

海歸人才的管理(一)：公司期望值的管理

第一，公司必須明確并堅守自己對“海歸”的期望值，不要一味提高對海歸人才的期望值。舉個例子，有個企業一開始引入海歸人才，希望其能在提升企業技術水平方面發揮作用，“海歸”開展工作后的確帶來了先進的技術。但是卻慢慢發現了管理上的問題，作為技術主管，他并不迎合國情，不會利用業余時間與下屬聚餐、聯絡感情；他認為業余時間是自己的，所以與員工關系很古板，老板卻希望他用本地文化打造團隊。在客戶宴請時，“海歸”又拒絕喝酒，令老板不滿意，期望他能改善客戶關系，等等。最初期望他能帶來先進技術，繼而又希望他懂管理，甚至希望他會營銷，對其的期望值不斷加碼。

第二，企業要事先清楚期望的后果。有的企業老板認為請“海歸”很時髦，不請一兩個“海歸”顯得企業沒有檔次，便找出需求理由，比如提升管理。但是，提升管理需要重塑治理結構，不再是老板一個人說了算，要依賴于規章和流程。盡管表面上老板希望“海歸”進來使管理上水平、更規范，但實際上還想一個人說了算，只是葉公好龍而已。所以，一定要清楚期望的后果是什么，會給企業帶來什么變化，這種變化是否是企業領導真正想看到的，如果不是，就不要盲目聘用海歸員工。

“海歸人才”的管理(二)：“海歸”期望值的管理

第一，“海歸”必須弄清楚回來的動力和期望是什么。康明斯在招聘“海歸”的時候，你回來的動力必須基于你自己。你為什么要回來，不是因為朋友都回來了，所以想回來；不是因為看到在國內的同學都做到總經理、總監了，所以要回來；也不是因為獵頭不斷誘惑你，你就回來。一切是基于你自己內心的動力，你知道你要放棄什么東西，你知道你要得到什么東西，你要準備接受你想放棄的東西，否則企業在未來管理海歸員工時會很痛苦，你也會很痛苦。

第二，“海歸”的源動力必須是對成功的渴望。有的“海歸”，他的源動力給人的感覺是面子問題，我回來不回來沒關系，但是你一定要給我面子，給我個“頭銜”。而應該的情況是，我看到了國內的機會，我心中有一個愿望，我想事業上更進一步，獲得成功，這在歐美或者在其他國家，實現的可能性比較小，或者獲得成功付出的代價會大一些，因此他眼睛里；中著的不是外面的虛的東西，而是他內心涌動一種成功的渴望。如果他不是那么強烈的話，他很容易被其他一些因素左右。比如，過來工作一段時間他會發現，公司總經理比較專制，不是那么民主，其實你回來之前就應知道中國的管理者沒有那么民主，但是這是你想要的嗎?你想要的是獲得成功，你的期望值和源動力不能因此而改變。

海歸人才的管理(三)：海歸人才與企業期望值的對接

第一，充分發揮海歸人才的專業技能。聘請海歸人才，大都是需要他的專業技能和海外經驗。所以，企業必須擅長發揮“海歸”的特長和優勢，充分用足“海歸”的專業知識與國際經驗，保證其和企業雙方都不要“分身”和“分心”。

第二，為海歸人才量身定做培訓計劃。一個企業的“海歸”并不會很多，所以完全有能力量身定做培訓計劃。比如在康明斯，我們2006年的時候招了一個人，發現他技術方面都不錯，但是對康明斯的產品還不是特別了解，怎么辦?我們把他送到美國總部，負責產品項目，而那個產品是為中國開發的，為中國重新改進一款發動機的產品。我們2006年把他招進，這兩年都在美國總部邊培訓邊工作，明年4月份完成后，他回中國就要做一個大的合資工廠的高管。

第三，通過多元化管理團隊，提升管理文化。你為什么招“海歸”?發現有些東西是需要的，我們怎么搭建這樣一個團隊，就是取長補短。康明斯在2006年底招了第二個重量級的汽車精英，他在中國工作過一段時間，他對中國的發動機市場非常了解，但是我們發現他不了解康明斯的產品，這是他的缺陷，但他在管理上非常有信心，他在技術方面很全面，因此他今年回國的時候，我們給他搭建了一個團隊，就是他做這個部門的負責人，我們給他配了兩個美國人做副手。這是一個中國人，他管兩個美國人，其中一個美國人在康明斯工作了20年，這樣他們能夠取長補短，發揮最好的效應。

多元化文化支持全球化業務

從技術層面，或者具體的招聘渠道看，實現人才多元化并不難；但是要想把多元化人才管理好，實現企業全球化發展戰略，卻并非易事，除了上面的一些管理方法外，只有多元化文化才能讓其真正成為現實。

多元化文化就是文化上的差異性、不同性，可能是思維意識上的不同，可能是道德觀念上的不同，可能是行為習慣上的不同，可能是禮節習俗上的不同，等等，各種各樣，推陳出新。作為跨國企業的領導者，對多元文化背景的員工的管理和駕馭能力往往成為其事業成敗的關鍵。首先，要意識和理解“不同”。多元文化就意味著不同，企業和個人都必須時時意識到存在不同，而且不能回避任何不同。其次，要接受和管理“不同”。企業要管理這些不同，清楚哪些不同是自己真正想要的。如果這些不同是在中國市場上找不到的，而且又恰恰是自己最需要的，那就應主動尋找這些不同，鼓勵這些不同的存在；有些不同，如個人生活習慣，可能與業務沒有沖突，那就要忍受和接受這些不同。最后，要引導和利用不同。不同可以創造價值，關鍵看是否善于利用。

正如日本日產和法國雷諾兩家汽車公司的聯合CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)曾說過的，“不同的種族、宗教信仰、膚色、性別、年齡、經歷——當出現這些差異時，人們總是會面臨著挑戰，我們總是有一種拒絕差異的趨向，但我認識到，我們更需要差異。因為，只有那些差異的東西才是唯一能讓我們實現對抗自我、獲得成長的方法。”