如何解決職業經理人的“送神難”

大農食品公司(以下簡稱大農食品)總經理王剛面對著辦公桌上的那份集體“請命報告”，更確切地說是銷售部全體員工的“彈劾公司營銷副總李波的報告”，而李波是剛剛從競爭對手那挖來的營銷副總。

大衣食品經過五年的艱苦創業，產品雖已在市場上站穩了“腳跟”，但銷量卻開始徘徊不前，連續兩年增量很小。他想到了到競爭對手那里去“挖”個職業經理人，并把目標瞄準了當地同行業的一家中型國有企業，想盡辦法和時任那家公司營銷副總裁的李波接上了頭兒。可是，最初李波并不同意加盟大農食品，原因很簡單，李波更愿意留在國企，在那里有相當于行政處級的頭銜，年薪20萬也不算低，并且將來從崗位上退下來后生活也有保障。可面對李波的多次婉言謝絕，王剛并沒有放棄，而是“三天一小宴，五天一大宴”地做工作，最后在王剛盛情加高薪的熱情感染下，李波答應了加盟大農食品，雙方約定年薪50萬，但在聘用協議上，并沒有進一步明確雙方的責權利。

一、加盟之后并不完美

半年過去了，李波在營銷管理方面的工作有一定起色，各項營銷基礎工作也日趨完善，但李波也把在國企的那種“官僚作風”帶到了企業，動不動就以領導的姿態訓斥下屬，甚至在會議上也是如此。于是，原本很穩定的營銷團隊陸續有幾個人在半年內離職。銷售部和市場部全體員工覺得忍無可忍，于是才有了本文開頭聯名上書“彈劾”李波的那一幕。

王剛更關注的是李波的銷售業績，但李波上任半年來，銷量并沒有明顯提升的跡象。而如今要解聘李波，又該如何開口把人“送”走?

這個案例有其普遍性。所謂普遍性就是大農食品和很多企業一樣，都是在面臨經營困局、處于艱難的再提升階段，企業著手升級階段以及新業務拓展需要時，往往會把目光從企業內部轉移到社會上，想借助社會資源(尤其是智力資源，如專業咨詢策劃公司、職業經理人等)，以期望能將企業所面臨的困局突破。但在什么情況下需要去“借力”或“借資源”呢。

可以說，企業外聘職業經理人是很正常的，企業要與市場同步，就要求企業聘用能與市場同步的人才，或者把“困難”外包出去，或者到社會上公開招聘職業經理人，或者到競爭對手那里去“挖”人，這是解決問題的幾種思路。例如，2004年，聯想收購IBH的PC業務后，留下了原IBH高級副總裁兼IBH個人系統部總經理史蒂芬·沃德，并委以重任——任聯想CEO，而楊元慶任董事局主席。這么做的原因就是因為史蒂芬-沃德有國際市場背景，這是聯想國際化所需要的，核心人才必須與市場同步。但上述的案例亦有其特殊性的一面，營銷副總李波進入大農食品的過程和其他企業聘用職業經理人有些不同，大農食品僅僅是靠感情、待遇去“挖”人，而沒有考慮到人才成長所依賴的組織氛圍和文化背景。

李波之所以舍棄了很多利益因素加盟大農食品，是為王剛求賢若渴的精神所打動，而甘愿到大農食品從頭再來，他也承擔著很大的職業風險。在這種背景下，想讓李波在到位僅僅半年的時間就讓其離開，王剛作為老板確實不好開口。

二、尷尬局面的再次抉擇

李波作為營銷副總除了表現出官僚主義的缺點外，還不能說明他的能力不行。業績沒有得到大幅提升應該理性對待：一是可能來自市場的原因，因為任何一個行業市場發展到一定程度，市場份額會向“大牌”集中，通常是2－3家企業控制至少60％以上的市場份額，導致中小公司每向前走一步都很艱難；二是李波在營銷基礎工作方面已有所建樹，對于僅入職半年而言做得很不錯；三是銷售業績雖然沒有增長，但也沒有出現負增長，業績顯現可能還要有一個滯后效應，很多工作不可能立竿見影。因此，大農食品老板王剛在批評其改正在國企養成的“官僚作風”之外，還有必要再給李波一段時間，以作進一步的考核。同時，有必要對營銷市場進行充分分析，找一找市場成長緩慢的“病源”究竟在哪里。

1.任何員工都存在價值生命周期

新華信管理咨詢公司認為，員工進入企業兩年，如果還不能滿足工作，那么只有淘汰他。職業經理人雖然在經驗、資歷、資源、能力等方面積累更趨于成熟，但進入一家新企業后依舊要經歷學習投入階段、價值形成階段、能力發揮階段、價值提升階段。即使職業經理人適應企業環境的能力相對要強，但恐怕也就剛剛進入價值形成階段，在這個階段只是能力初步發揮階段，這從營銷副總李波改善了基礎工作、工作流程就可以判斷出。因此，如果王剛草率決定讓李波走人是不明智的，除了可能會錯失人才之外，還會造成人才投資(主要是這幾個月的薪酬)“打水漂”。

2.客觀分析市場

大農食品連續兩年市場成長緩慢，是市場趨于飽和還是市場競爭過于激烈?還是企業能力(尤其是營銷系統能力)有限所致?如有必要可請一家專業營銷咨詢策劃公司介入，為企業提供客觀的資訊，或幫助企業做一個企業診斷。只有搞清市場成長緩慢的問題所在，才能更有利提升營銷績效，以及更好地使用職業經理人。

3.為下一步認識決策奠定基礎

王剛一定要給李波機會再做一段時間，這也是為下一步人事決策做鋪墊。如果李波不行，也讓他輸得心服口服，這樣讓他走人也不會留下“后遺癥”，也會降低離職談話時彼此的尷尬程度；如果李波能力尚可，并且也證明過去兩年市場成長緩慢是由于管理者這一關鍵要素所致，那就力排眾議，大膽地授權，讓李波大刀闊斧地干下去。

三、未來給怎樣說“分手”

假如再給李波半年時間，銷售業績還是上不去又該怎么辦呢?從社會的角度來說，企業利益重于個人利益，個人進退只能以公司利益為重。在我國，職業經理人在一家企業工作滿一年的不足40％，更有迅速者兩個月就離職，如2004年年底，剛從樂華空調“空降”到長虹擔任銷售副總職務的職業經理人梁偉僅僅在長虹工作了兩個月，便因“未給長虹帶來預期的變化”而“下課”。職業經理人就如一把“雙刃劍”，可以成事，也可以敗事，甚至“成事不足，敗事有余”。很多企業老總會采取一些非常手段讓他不喜歡的人主動提出離開自己的公司，以防別人說他“卸磨殺驢”。諸如給人臉色，話難聽，臉難看，讓其無法忍受而走人；用不現實甚至無法實現的績效指標“卡”人；無合理理由降薪、降職使用；工作調整，但不是為了讓其更好地發揮作用，而是要把其“架空”；找個“替身”，人還沒走就讓“替身”行使職權……同樣一個結果，一個目的，但所采取的手段卻可以不同。那么，王剛應該怎樣做才能做到“好聚好散”呢?

1.要給一個合理的說法

職業經理人離職，往往會成為社會(尤其是媒體)以及企業內部員工私下議論的熱點，這不但關系到企業的聲譽，也關系到職業經理人的個人聲譽。因此，要給出一個合理的理由，讓職業經理人、企業、社會、員工都能接受并且不會產生負面影響。諸如2004年12月19日，曾經在李東生面前紅得發紫的萬明堅，因“健康”原因告別了他所熱愛的TCL手機事業，其實“健康”只是表象，真正的原因是手機業務國際化和下滑的經營業績。因此，王剛也要給李波一個說法，讓李波體面地離開企業。

2.要提供一個過渡空間

正是因為李波進入公司的特殊背景，如果終止合作關系，必須在心理上、生活上、事業上三方面為李波考慮一下。從穩定并且待遇也不薄的國企，到待遇更加優厚、期望值更高的民企，到突然間又失去了這兩個機會，心理上、生活上、事業上的落差是很大的。因此，王剛必須想辦法降低這種落差，如采取給予一定的離職補貼等措施，這樣顯得更“仁義”。

3.要能夠長期拴在一起

如果經過一年的“磨合”，李波對企業的營銷系統會了如指掌，如產品、技術、渠道、客戶等資源，這些對大農食品來說都是資產。因此，即使李波離職也要采取適當辦法，把這些寶貴的資產留下來，這就要在企業和李波之間建立起一種長期的聯系，諸如聘請其為營銷顧問、獨立董事等有償職務。同時，還要對李波個人損失做適當的補償，隨著時間的推移，李波會逐漸走出被“炒”的陰影，并且其對企業的影響與威脅也將逐漸消失，解除雙方的合作關系就可以順利達成。

通過這個案例，我們看到了民營企業聘用職業經理人的誤區：不是按照規則去辦事，而是按照“江湖”的手法去操作，這樣做必結“苦果”。大農食品老板王剛至少在以下三個方面值得反思：一是選拔職業經理人的方式、手段太單一，并且對職業經理人的進入考核不足，而只是憑主觀判斷就決定聘用職業經理人，未免有些草率。二是在聘請職業經理人時要明確雙方責、權、利，要“把丑話說在前面”，為職業經理人離開企業預留“出口”。同時，不能以個人感情取代合作的“游戲規則”，這是很多中國企業都犯的通病。三是薪酬模式不科學，結果使薪酬與經營業績不能良性掛鉤，也給企業帶來成本負擔。因此，企業應建立動態、長效的激勵體系，當然這要立足于合作雙方都能接受的基礎上。歸根結底，引進職業經理人除了為其提供平臺外，還要建立相應機制，使其能進能出、能上能下，而不能成為燙手的“山芋”，捧不起又放不下。