如何“一以貫之”做培訓

企業之間的競爭本質上是人才的競爭，是員工素質的競爭。一項對國內眾多企業所做的調查顯示，80％的企業認為高素質的員工是促成企業成功的重要因素。于是，培訓作為提升員工素質的有效途徑，被寄予了厚望——

員工培訓是企業人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能。關于培訓的重要性，不同企業之間以及企業和員工之間卻存在著認知上的差別。嘉陵集團曾經是我國的摩托車之王，對員工培訓有著清醒的認識：只有立足崗位，開展多層次大規模的培訓，不斷提高員工素質，才能在充滿不確定性的市場上快速反應、贏得競爭。但是，筆者服務的另一家高新技術企業的總經理卻是這樣的觀點：我只錄用有工作經驗的員工，你有能力我就用，你能力不夠我就不用，我是做企業的，不是開學校的。這種認識上的差別具有普遍性。但是，筆者還常常看到另外一種現象：一些企業老板重視培訓，但員工卻不領情，在培訓時坐在角落里打瞌睡、發短信；有些企業員工渴望培訓，甚至自費參加培訓，而企業卻不愿意在培訓方面投入人力和物力。這種認識上的不平衡，導致了企業和員工在行動上的偏差。

但是，如果僅僅從企業應該加大培訓投資、員工應該積極投身培訓去做簡單要求的話，也很難達到目的。筆者曾為多家企業提供培訓服務，總結這些年的實踐經驗，我們認為應當明確以下五個問題。

一、明確什么是培訓，培訓承載怎樣的職能

勞動部在1996年頒布的《企業員工培訓規定》第三條中明確指出：“本規定所稱員工培訓是指企業按照工作需要對員工進行的思想政治、職業道德、管理知識、技術業務、操作技能等方面的教育和訓練活動。”也有專家認為，培訓是指企業實施的、有計劃的、連續的系統學習行為或過程，其目的是通過使員工的知識、技能、態度，乃至行為發生定向改進，從而確保員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔的工作任務。從以上定義可以看出，培訓的本質是學習，是一個有計劃的、連續的系統過程，其終極目標是實現員工個人發展與企業發展的雙贏。綜合來看，培訓是一種組織行為，培訓是一系列的學習活動，培訓的目的是通過思維和行動的改變完成工作任務，進而達成企業目標。這些特點就決定了培訓是一項系統工程，需要面向廣大員工，運用科學方法，并且持之以恒。

二、明確如何培訓才能做到有的放矢

在眾多的企業培訓實踐中，筆者認為，行動學習法是一種非常有效的培訓方法。行動學習法(ACTION LEARNING)是由英國管理學思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans)在1940年提出的，并將其應用于英格蘭和威爾士煤礦業的組織培訓。所謂行動學習法培訓，就是透過行動實踐學習。即在一個專門以學習為目標的背景環境中，以組織面臨的重要問題做載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，達到開發人力資源和發展組織的目的。關于這一點，毛澤東主席在著名的《實踐論》中也有過精辟的闡述。那么行動學習如何來實現呢?

雷文斯使用了一個簡單的方程式：L=P+Q。即，行動學習法中的學習(L)是通過把掌握相關專業知識(P)與提出深刻問題能力(Q)相結合來完成的。其實，行動學習法所體現的思想在二千多年前孔子就已經開始使用且一直流傳至今了。孑L子還說過：“不憤不啟，不悱不發。舉一隅不以三隅反，則不復也。”孔子真正想強調的是，不是發憤圖強要研究學問的人，我是不會去開導的；不是有話想說卻難以表達的人，我是不會去啟發的；不能舉一反三的人，我是不會重復教的。放在今天的企業培訓任務中，企業的發展戰略及目標、企業的組織策略及職能分工，決定了每個崗位所需要的專業知識和操作技能，這種外在的要求可以通過任職資格或崗位素質模型的設計，轉化成為員工自主學習的動力，即所謂“不憤不啟，不悱不發”。提出深刻問題的能力或“舉一反三”的能力則需要在培訓方法的設計和運用方面去做精心的設計，傳統的課堂教學已經逐漸演化豐富為小組討論、角色扮演、情景模擬、實戰體驗等多種手段。但是，這是一項非常繁雜細致的工作，不僅僅要依靠人力資源部門、培訓部門員工的努力，更需要每一位管理者和員工的深度參與，一套《企業培訓手冊》將是最好的成果。

值得注意的是，學習本身以及行動學習法的特點決定了企業培訓不是“速效救心丸”，不能夠在短期內發揮所謂“立竿見影”的效果，也許知識和技能培訓發揮效用的時間可以快些，但是思想和動機的改變卻需要比較長的時間。

三、如何有效實現行動學習法

如果能夠正確理解行動學習的真諦，把行動和學習有效融合起來，才能擺脫企業培訓效率低下的狀況。行動學習的有效性源于其包含的相互作用又相互依賴的六個核心要素。這六個要素揭示了行動學習的本質特征，是缺一不可的。

1.問題。行動學習解決的是組織中現實存在的問題，問題的解決能夠給組織帶來顯著的收益并能給參與者帶來學習機會。

2.小組。行動學習的主體是由4－8人組成的一個小組(團隊)，小組成員背景不同，但對要解決的問題都必須有一定程度的認識，對解決問題能夠有所貢獻。

3.質疑與反思的過程。小組成員在解決問題的過程中，按照一定的框架和程序，對自己及其他成員的經驗進行質疑，在行動的基礎上不斷反思，從而對問題的本質達到更深刻的認識，并提出富有創造性的解決方案。質疑與反思是行動學習產生創造力的來源。

4.付諸行動。行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也就是說只有通過行動才能對組織產生實質性的影響；小組成員也只有在行動的過程中，才能進一步反思并加深對問題的認識。付諸行動是行動學習有機的不可分割的組成部分。

5.學習承諾。在行動學習中，學習與行動一樣重要，個人的學習和發展與問題的解決同樣需要得到關注。行動學習對學習有明確的要求和精心的設計，明確的學習承諾將行動學習同一般的任務小組區分開來。

6.催化師。行動學習是一個精心設計和控制的過程。催化師負責過程設計和把握過程，控制研討的節奏，激發質疑和反思，調節研討氣氛，他是行動學習中不可或缺的角色。

四、如何讓經營者充當培訓師角色

目前，還有一種新的培訓方法在美國企業開始嘗試。美國有關人員對企業員工培訓狀況的調查結果表明：如果企業員工培訓的課程設計和傳授由局外人員來完成的話，常常不能收到預期的效果。原因在于，局外人員對企業內部狀況沒有很深入細致的了解，因此，他們所設計的課程內容往往和員工所從事的實際工作無緊密的聯系。課程結束以后，員工所學的部分知識在實踐中得到應用，而與實際聯系不緊密的那部分隨著時間逐漸消失。

針對以上問題，美國的許多企業已開始采取一種新的員工培訓方法。這種培訓方法的特點是，整個過程可以重復進行，并且企業的經營者們在其中充當培訓人員的角色。培訓過程包括三個階段。

第一個階段是受訓。企業經理們參加一個為期三天的培訓班。特別是行政部門的管理人員，應首先把課程的內容弄清楚，根據員工的水平和需要重新進行課程設計，然后組織經營人員參加一個討論會，共同切磋如何引導員工進行討論，如何把課程內容變成他們真正需要的東西。

第二階段是經理們經過培訓后回到公司，開始培訓那些對他們直接負責的下屬，這個過程依次類推，層層進行下去，一直培訓到公司的最低層員工。

第三階段是對培訓內容進行溫習。最簡單可行的方法是把課程內容錄制下來，分發給每位參加培訓的員工，他們可以按照自己的速度，在自己方便的時候進行復習。

企業經營者作為培訓人員所以奏效，是因為他們對企業情況、員工層次、水平和素質都了如指掌，知道自己的員工哪方面需要提高，怎樣才能有效工作，而員工們也能夠從經營者那兒學到他們所需要的東西和經營者要求他們必須學的東西。這樣，培訓人員和受訓人員都少走了許多彎路，在最短的時間內達到最佳效果。

五、如何評判培訓目標的達成

分析培訓是否給受訓者帶來知識的改變和能力的提升，最終給企業和社會帶來效益，培訓效果評估管理在現代企業中日益凸顯其重要性。

培訓效果評估管理是指收集企業和受訓者從培訓當中獲得的收益情況，以衡量培訓是否有效的過程。柯克帕特里克模型是迄今為止國內外運用最廣泛的模型。由威斯康星大學教授唐納德·柯克帕特里克于1959年提出來，他按照評估的深度和難度遞進的順序將培訓效果分為4個層次：反應層、學習層、行為層和結果層。菲力普斯(Phillps)于1996年提出了五級投資回報率(ROI)模型，該模型在柯克帕特里克的四層次模型上加入第五個層次，即投資回報率，形成了一個五級投資回報率模型。第五層次評估是培訓結果的貨幣價值及其成本，用百分比表示，重點是將培訓所帶來的收益與其成本進行對比，來測算有關投資回報率指標。五級投資回報率模型是目前比較常用的一種評估方法。

依靠科學的培訓評估方法，可以實現對培訓有效性的正確評價，評價本身產生相應的激勵作用，再輔以其他的如崗位調配、職務晉升、薪酬增加等手段就可以充分解決員工激勵問題，同時通過對企業的業績評價來解決企業激勵問題。

綜上所述，在這樣一種系統思考之下，通過制度、流程、方法和實際操作的有效配合，一以貫之做培訓，我們相信一定能夠收到良好的效果。