績效管理：盲目激勵要不得

有人這樣形容“激勵”——就是讓員工跳起來摘樹上的桃子。很多企業高管在突擊檢查工作時會注意到：某某員工在使用MSN聊天了；某某員工在工作時間趴在桌子上呼呼大睡；某某員工總是以抽煙為借口長時間不回工作崗位……于是，大家都很自然地想到，員工偷懶懈怠，是沒有前進的動力。沒有前進的動力，是因為企業的績效管理不到位，員工缺少“跳起來”的激情……于是，績效管理中激勵也就大行其道，被認為是提高員工積極性、組織戰斗力的“法寶”，但是，凡事過猶不及，要是盲目激勵，方法不當，激勵手段反會成為吃力不討好、里外不是人的“笨”方法。

在我工作的企業里，就面臨這樣一種尷尬的境地。在沒有績效考核的時候，員工依靠自己對工作的熱愛和職業道德，平均每周能保持兩三天的良好工作狀態。可當企業建立績效考核制度之后，員工反而更加容易懈怠和疲倦了。盡管這和激勵不足產生的“癥狀”是一樣的，但是“病因”卻截然相反。那么怎么才能分辨出盲目激勵并加以解決呢?

制定規則 合理合情

我曾經到一家公司做績效管理咨詢業務。公司老板說：“為了讓員工遵守考勤制度，我曾經以身作則扣了自己500元。但是，員工不僅照樣遲到，反而學會了請同事打卡。”公司有什么考勤制度呢?老板拿出一份文件給我。不看則已，看后真是讓我大吃一驚：“遲到10分鐘，扣款300元；遲到20分鐘，扣款400元；遲到半小時及以上，扣款500元。”這樣不近人情的懲罰力度，其實不用我多說，大家也都知道是不可能收到良好效果的。當員工面對堵車知道自己必然遲到的時候，為了逃避和過錯不相稱的懲罰，必然會選擇使自己能夠得到平衡的途徑解決問題。于是，這種盲目激勵直接“引誘”員工背叛從小接受的傳統教育和多年培育的職業道德。

當激勵的效果沒有讓員工更勤勞，卻在他們中間形成了投機取巧、拉幫結派的“潛規則”，就不能不認真分析它的合理性了。在激勵理論中，弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論對于這個問題分析得比較到位——公司政策、管理措施作為保健因素，只有當其惡化到員工所能接受的底線之下后，員工才開始對工作產生不滿。

我建議公司老板不妨適當降低考勤的懲罰力度，將它調整到一個能讓員工接受的程度，比如遲到1次扣10元，遲到2次扣20元。這樣對無視紀律約束的員工會有警示懲戒的作用，對偶爾遲到的員工也不會造成很大的經濟傷害，讓他們重視道德成本。

10個月過去了，那家公司的員工沒有出現一例代打卡的現象，準時出勤率也大為提高。

以身觀身 換位思考

《老子》說：“以身觀身，以家觀家，以鄉觀鄉，以國觀國，以天下觀天下。吾何以知天下之然哉?以此。”意思是說，認識他人，先要認識自己，推己方能及人。這樣，你才能一點點進步，最后洞悉天下一切大事。換成今天的話，就是要懂得換位思考。

說一個我親身經歷的例子吧。一次，我參加了公司某部門召開的一個工作標準討論會。會上，我發現很多員工都是一副“氣呼呼”的表情。我心里很納悶：所有的標準事先都已經過部門經理審核，而且這些標準是經過準確的評估和計算的，員工為什么感覺不滿呢?

會后，我帶著巨大的疑惑找一些員工談話，結果他們的回答讓我恍然大悟：“憑什么由A部門給我們打分?他們是為我們服務的。由他們計算出來的標準，我們就是不服!”“他們坐在辦公室里靠一支筆就給我們增加那么多工作難度，我們覺得反正最后都要被扣分，還不如不干了呢!”看來，“以身觀身”的功夫，我還差一些哦!我想，如果我是那個部門中的員工，大概也會有這樣的反應吧!

從這次事情后，我就開始設身處地分析部門之間的關系了。組織行為學研究指出：行為不是隨機的，而是出于某種原因，指向某個目的。當組織中的兩個部門存在監督與被監督的關系時，前者就會向后者提出高要求以減少自身工作難度，增加自身工作出成績的幾率。這個時候就需要注意二者之間的平衡。監督者的想法縱然要考慮，被監督者對考核指標的態度更不能忽視，不然就不能讓考核指標保持在一個合適的范圍內。

團隊穩定 目標管理

俗話說，龍生九子，各有不同。人和人之間各方面的差異都很大，其中承受壓力的能力自然也不同。面對同樣的事情，不同的人會有不同的反應和結果。比如，同樣面臨企業破產、下崗失業，有的人選擇自己當老板，走進創業者的行列中；有的人則選擇沮喪委靡，失去生活的信心。

在同一套激勵機制下，也是一樣。有的員工干勁十足，而有的員工卻表現不佳。這就提示我們：能不能制定激勵制度之初就考慮員工們普遍的接受程度?這個時候，HR管理者可以借助一個常見的工具順藤摸瓜，那就是人事檔案。

一般來說，學歷的高低在一定程度上可以反映出個人追求成就感的強弱；家庭背景的優劣可以初步判斷出個人對于挫折與批評的接受程度；家庭成員的政治面貌也可以反映一些個人的道德和價值觀念……通過人事檔案，HR管理者會對員工的激勵適應能力有一個清醒的認識。

讓一個經驗豐富、已婚的男性銷售人員感覺合適的激勵機制，可能就會造成一個應屆畢業生的過度激勵。這個時候我們可以從弗洛姆的“期望理論”中尋找答案：通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制定一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行為。當目標無效時，就會打擊員工的積極性。因此，我們要盡可能地將激勵機制分解、細化——針對應屆生制定多少目標，針對初級銷售員制定多少目標……總之，盡可能使激勵手段適應大部分員工。

團隊問題 目標管理

很多員工形容績效是“套在他們脖子上的鎖鏈”。雖然這個比喻帶有很多情緒因素，但也可以讓我們從另一個角度考察盲目激勵的問題。在我接觸的各級管理者中，中層管理者是盲目激勵傾向最為嚴重的群體。這種盲目激勵是這樣形成的：開始的時候，激勵尺度是合適的，但隨著目標的達成，管理者就開始懷疑目標的合理性，希望“更高、更快、更強”，希望超額完成任務，于是盲目激勵就逐漸成了一種常態。一般來說，管理者的性格是不允許自己后退的，所以常常迷惑于不能更大的成功。

我的一個朋友就是這樣一個人。他經常向我訴苦，說自己多么盡心盡力，有多么累，下屬員工又是多么的缺少上進心。為了完成自己向總經理保證的超額任務，為了保持自己“不可取代”的業務骨干形象，他和他的員工都在崩潰的邊緣。“為了公司，我們必須破釜沉舟!”這是他開會拍桌子時常說的話。但是他忽略了一點：當遭受長期過度激勵后，員工是可以自由選擇留下或者離開的。而一旦損失了支撐的力量，團隊不僅不可能超額完成任務，甚至可能走向解體崩潰。

所以，在針對中層管理者的激勵內容里，一方面，我們需要加上“團隊穩定”這項考核目標，并幫助他們分析團隊成員的承受能力，找到他們內心中家庭與事業的平衡點；另一方面，我們需要引入激勵理論中“目標管理”的理念，幫助他們分解目標并形成進度表，保持對自己、對下屬員工的適度激勵，避免他們不堪重負。

即使我們科學診斷出問題所在，不容樂觀的是，很多時候也并不意味著能夠治好所有的“盲目激勵癥”。大部分“老板”，對“盲目激勵”的說法有一種天然的心理排斥，這也不難理解。但是，它確實是影響一個企業發展的不良現象。怎樣說服老板而又不引火燒身，怎樣避免“過猶不及”成為“馬后炮”，怎樣不偏不倚地抵抗住各種壓力，就需要考驗我們每一個HR管理者的專業知識和溝通能力了。