七步構(gòu)建業(yè)績指標庫

F公司是位于南方某省會城市的一家汽車物流行業(yè)企業(yè)，主要提供國產(chǎn)和進口汽車配件的批發(fā)和零售服務(wù)。該公司成立于1996年，經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為華南地區(qū)知名的汽車物流行業(yè)企業(yè)。但是，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，人員的不斷增加，企業(yè)經(jīng)營、管理各方面的問題也越來越多。為解決這些問題，F(xiàn)公司建立了業(yè)績指標庫，但是實際收到的效果卻并不理想：績效指標跟不上企業(yè)的變化，不能對企業(yè)新的工作重點及時加以調(diào)整；有些指標比較片面，忽視了對工作整體過程的考核，導(dǎo)致員工在實際工作中，為了完成個別指標而發(fā)生有損公司利益的行為；有的績效指標量化不夠，評價結(jié)果主觀性較強，考核結(jié)果不能讓員工信服……這一系列的問題都讓公司對是否繼續(xù)保留業(yè)績指標庫產(chǎn)生了疑問。

若想建立一套實用、合理、符合企業(yè)實際的績效指標體系，績效指標庫是必不可少的。在績效管理實踐中，許多企業(yè)建立了自己的績效指標庫，但總是和F企業(yè)一樣，遇到很多問題，歸根結(jié)底是由于這些企業(yè)對績效指標庫的使用存在很多誤區(qū)。究其原因，有觀念層面的，也有方法層面的。

觀念層面上，很多企業(yè)雖然建立了業(yè)績指標庫，但是并不知道其真正作用是什么。事實上，指標庫是當(dāng)期考核指標的備選庫，目的是實現(xiàn)對績效指標的動態(tài)管理。目前，可供選擇的定量指標較多，而對定性指標的研究相對較少，因此，本文以某企業(yè)文化干事的關(guān)鍵業(yè)績指標庫為例，側(cè)重于定性指標庫的研究，具體見表1。實際工作中的考核指標會隨著工作重點的變化而不斷變化，需要通過建立指標庫針對這些變化及時進行調(diào)整。而方法層面上，則多數(shù)是由于很多企業(yè)對建立業(yè)績指標庫的方法并不是太了解所致。事實上，構(gòu)建一個完善的業(yè)績指標庫，至少需要七個步驟，下面，我們以表1中提到的企業(yè)文化干事崗位為例，介紹這七個基本步驟。

第一步，確定關(guān)鍵成功的因素

在制定績效指標前，應(yīng)明確為什么要考核這個指標，因此，應(yīng)該先找到關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，可以通過平衡計分卡分解戰(zhàn)略或者通過崗位職責(zé)分解得到。選擇關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標準通常是，對公司利潤影響較大的，或該領(lǐng)域工作業(yè)績波動較大的，或該業(yè)績領(lǐng)域改善潛力較大的，或與同行業(yè)或同級部門相比績效差距較大的。以企業(yè)文化干事崗位為例，其主要職責(zé)見表2所示。

主要工作職責(zé)是關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的主要來源，因此，確定關(guān)鍵成功因素時，應(yīng)從該崗位的主要職責(zé)出發(fā)。

第二步，確定指標名稱

在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后，就可以使用格利·波特四分法來編寫指標名稱，也就是從“時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本”四個角度編寫業(yè)績指標名稱。對于這四個角度分別可以列出很多的指標，例如，對于企業(yè)培訓(xùn)效果進行考核，在質(zhì)量方面可以有“考試及格率”、“考試優(yōu)秀率”、“考試不及格人數(shù)”等幾個考核指標，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計算的是“考試不及格人數(shù)”。當(dāng)“考試不及格人數(shù)”已經(jīng)不能滿足考核要求，需要提升考核難度的時候，就會考慮采用“考試優(yōu)秀率”等指標，從而達到提升培訓(xùn)績效的目的。

對同一關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，應(yīng)該全面考慮在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個方面如何考核，例如，“協(xié)助本部門文化主管完成本部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”這條職責(zé)就可以從時間、質(zhì)量幾個方面來考核：時間方面，可以設(shè)置指標“完成時間與計劃相差天數(shù)”；質(zhì)量方面，可以設(shè)置“完成規(guī)劃質(zhì)量”等考核指標。而現(xiàn)實情況是這四個方面往往是相互矛盾的，例如在質(zhì)量上有所提高，通常會隨之增加成本和時間。考核時應(yīng)注意在矛盾中尋求一種平衡，兼顧這四個方面。

第三步，定義考核指標

指標的名稱與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆。例如表1中的指標名稱是“完成時間與計劃相差天數(shù)”，而該指標定義為“完成日期一計劃日期”。在設(shè)計指標名稱和定義時，比率的考核難度較大，計算也較復(fù)雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計算難度最大，因為涉及的數(shù)據(jù)包括當(dāng)期完成值、上期完成值等。

如果是定性指標，在指標定義中則應(yīng)該定義清楚具體考核的行為標準。定性指標考核主要應(yīng)用在職能部門崗位中，因為這種類型工作崗位的特點，決定了其工作業(yè)績難以定量表述。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種，而其中最容易實行、限制條件較少的是一般模式中的分級描述法。

分級描述法中，首先應(yīng)在指標定義中列出需要考核哪些行為和需要達到的結(jié)果。例如，在表1中，對于企業(yè)文化干事的“完成規(guī)劃質(zhì)量”指標中，就列出了需要考核的行為：“是否獨立完成規(guī)劃，還是需要上級協(xié)助”。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對需要考核的行為進行分級量化，具體見表3。以100分為標準，“超出目標”的標準是：“在主管基本沒有參與的情況下獨立完成規(guī)劃。”“達到目標”的標準是：“主管給予少量指導(dǎo)就可以完成規(guī)劃。”“低于目標”的標準是：“在主管的大量指導(dǎo)下完成規(guī)劃。”“遠低于目標”的標準是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過這樣的分級方法就可以將定性的指標進行量化。

第四步，確定考核周期

考核周期要視需要考核工作的具體內(nèi)容而定。如果是一個季度才能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時候，應(yīng)該把握以最有利于激勵被考核人的原則。對于基層崗位，若考核周期過長，反饋不及時，對于被考核人的激勵作用就會明顯削弱。而對于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長的周期，若按月度考核，則顯得過于關(guān)注過程性指標了，考核失去重點，也會使激勵作用大打折扣。像“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核；而對于文化干事來說，通常的工作更適宜月度考核，因為這樣才能夠盡快將工作的業(yè)績反饋至員工，對員工的激勵比較及時。

第五步，分級設(shè)定考核目標

將考核指標進行分級設(shè)定，可以減少員工為完成考核指標而產(chǎn)生的心理壓力，一定程度上減少考核目標確定過程中上下級之間的矛盾。就像體育比賽中，運動員通常都會為自己設(shè)定一個較低的基本目標和一個更高的爭取目標，這樣才會對比賽本身有正確的心態(tài)。

表1將定量考核指標的目標值分成三級：基本目標、理想目標和挑戰(zhàn)目標。這三項目標對應(yīng)著不同的考核分數(shù)：80分、100分、130分。設(shè)定這三個分數(shù)不是絕對的，企業(yè)可根據(jù)實際情況進行調(diào)整。三級目標的基本含義是：正常完成的工作標準、理想的工作標準和難度較大的工作標準。

具體標準確定方法可以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計兩種。主觀判斷就是由上下級討論，基本目標以下級意見為主，理想目標和挑戰(zhàn)目標以上級意見為主。客觀統(tǒng)計則需要借助管理控制圖等工具，如圖1所示，可以通過管理控制圖統(tǒng)計業(yè)績完成情況，確定分級目標值。將員工對企業(yè)文化的理解水平進行統(tǒng)計后，將平均完成值作為基本目標考核，將最好歷史成績作為理想目標考核，將從未完成過的目標值作為挑戰(zhàn)目標考核。雖然標準要求較高，但是可以達到逐步提升業(yè)績的目的。

第六步，確定業(yè)績考核計算公式

業(yè)績考核計算公式建議設(shè)計成分段函數(shù)，如表1中的計算公式即為分段函數(shù)。可以看出，對于處在不同數(shù)值區(qū)間的實際業(yè)績完成值，所對應(yīng)的計算公式是不同的。理由是不同階段的指標，其完成的難易程度也是不同的，因此，不宜用一個公式來計算所有階段的數(shù)值。

第七步，標明考核數(shù)據(jù)來源

最后一個環(huán)節(jié)，需要每個指標均標明數(shù)據(jù)來源部門和文件，以便于考核時向?qū)诓块T索取數(shù)據(jù)。