用什么打造“兵器航母”的創新力

激勵和用好人才是實現企業可持續發展的主要因素，對于擁有30萬員工的特大型國有軍工企業來說，促進人才隊伍結構優化和協調發展，實現激勵最大化，關鍵在于能否在人力資源管理改革方面探索出一條創新之路——

隨著現代公司制度的出現，所有權和經營權完成了分離，相當比例的所有者不再直接掌控經營，但由于所有者與經營者利益的不同，以及雙方所掌握信息的不對稱，使得難以建立起對經營者真正有效的約束機制。為了彌補約束機制的缺陷，所有者需要借助一定的方式、方法對經營者的經營業績做出有效的評價，激勵并保證經營者能更好地完成所有者要求達到的目標。發展高科技現代國際化企業，我們認為關鍵在于能不能激勵和用好人才。中國兵器工業集團公司作為中央直接管理的特大型國有軍工企業，經過幾年來的改革實踐，在激活機制上探索出一條創新之路。分配是激活企業經營機制的主要手段。筆者親身經歷了國有企業人力資源管理改革，在這里就企業分配制度改革經驗與人力資源同行分享和交流。

對人力資源管理者而言，不解決操作層面的問題，人力資源管理就是“座而論道”。集團公司組建初期，面臨著生產任務不足、企業虧損嚴重、高層次人才進不來、現有人才流失的嚴重困境，我們進行了一系列人力資源管理改革。首先，推出了引進人才最低收入保障制度、兵器助學金制度、骨干人才獎勵制度、高新工程津貼和兩個帶頭人津貼制度等專項制度，有效解決了人才“引得進”和“留得住”的問題，切實為集團公司人才隊伍建設引入“活水源”。其次，在推進由“解困型”向“發展型”轉變的戰略進程中，以考評制度、用人制度和激勵制度“新三項制度”改革為先導，把握激勵制度改革的動力定位，構建起“按崗位考核，憑業績取酬，收入能高能低”的新型分配體系，實現了收入與貢獻、效益相掛鉤，有效激發和調動了員工的積極性。

差異化構建分配模式

人力資源管理的價值是通過提升員工和組織的績效來達成企業的目標。而提升員工與組織績效的手段就是要結合企業戰略與人力資源戰略，重點考慮符合企業實際情況的績效體系與薪酬體系。集團公司組建之初就在全系統倡導“憑能力居位、靠業績取酬”的激勵文化。實現收入與單位效益和個人貢獻“雙掛鉤”為核心，是明確科學激勵導向，建立合理收入決定機制，有效激發工作動力的關鍵。 實踐中，我們率先對二級企業中的管理人員實行了崗位績效工資制，并隨后在全系統建立實施了各類員工收入待遇與本單位經濟效益和個人工作業績“雙掛鉤”，確立了以能力和業績為核心的激勵導向，實現了薪酬分配與業績考核相結合。

首先，實施業績差異化管理和個性化考核。集團公司下屬企業包括工業、流通、軍貿、設計勘察、金融和科研事業等多種類型企業，我們針對企業解困型、調整型、發展型(分為初級發展和高級發展兩個階段)和良性發展型四種發展狀況，實施企業分類考核。針對企業領導班子年度和任期考核的重點差異，構建年度側重經營業績、任期強調發展能力的領導業績考核體系。針對考核工作中容易出現的“有了成績大家分，出了問題無人擔”的現象，在不同類型員工中建立了按崗位量化考核的員工個人業績考核制度。對經營管理人員，重點考核其履行崗位職責的素質與能力、在承擔或分管業務中的具體工作業績；對專業技術人員，重點考核其科研成果及產業化效益、工藝技術開發與創新的實際效果；對專門技能人員，重點考核其實際完成任務的數量、時間進度、成本控制、質量水平等。真正做到了有一份收入就有一份考核。

其次，推行以崗位工資為主體、分配形式差別化模式。依據崗位差別，針對不同群體員工崗位特性，把三支隊伍分成四類性質群體，并分別建立和實施了四種不同類型的分配模式。一是對經營管理人員，主要推行崗位工資+績效工資的分配模式；二是對專業技術人員，主要推行崗位工資+項目獎勵的分配模式；三是對專門技能人員，主要推行崗位工資+技能工資或崗位工資計件(計時)工資的分配模式；四是對市場營銷人員，主要推行崗位工資+銷售貨款回收提成的分配模式。其中，把各單位的董事長、總經理、黨委書記、監事會主席、總會計師等主要領導人員的薪酬全部納入集團公司統一考核、統一管理、統一發放，實現了分配收入的透明。

“多位一體”激勵約束機制

實現激勵效用最大化是現代激勵制度的核心思想，也是企業打造持續發展動力機制的根本要求。集團公司在建立以“雙掛鉤”為核心的基本分配模式基礎上，構建了與市場化、國際化相接軌的“多位一體”激勵約束機制。

“多位”就是多種激勵要素、多種激勵形式、多種激勵模式，“一體”就是激勵戰略一體化、制度結構一體化，其實質就是滿足不同激勵需要而對各種激勵要素的不同模式的組合，具體表現為即期激勵與中長期激勵相結合、物質激勵與精神激勵相結合、工資激勵與股權激勵、年金激勵、保障激勵相結合。尋求一種因時而動、因人而異、因地制宜的激勵組合模式，是“多位一體”激勵約束機制構建的核心內容。

多種激勵政策并行以，提升和保持核心人才薪酬的市場競爭力。對于企業經營管理者，完善了補充養老保險、補充醫療保險和特殊貢獻嘉獎制度；對承擔國家重點型號項目研制的科技人員，建立了項目津貼、科技成果產業化收益提成和技術要素、科技創新成果參與分配的制度，其中，拿出不低于科研成果產業化收益的20％，用于獎勵科研成果的主要研制人員。同時，通過股權來激勵核心團隊，對30家民品企業實施了骨干人員持股激勵， 股權激勵計劃將企業利益和核心骨干人員的切身利益緊密聯系在一起。

健全工資支付保障機制

對于企業來講，沒有經濟效益，工資的增長就是無源之水。我們認識到，企業員工的工資增長水平必須與經濟效益增長的幅度保持一個合理的比例關系。為此，在總體同國務院國資委實行了工效掛鉤辦法的基礎上，將掛鉤指標層層分解落實到二級企業。實行工效掛鉤辦法，將企業的工資總額隨著經濟效益上下浮動，做到工資總額的增長與經濟效益的增長相匹配、人均工資的增長與全員勞動生產率的增長相匹配的“兩匹配”。為此，我們按照“保底限高”原則，當實發工資水平超過所在地職工平均工資兩倍以上時，要核減工資總額基數或掛鉤比例；同時，為了防止企業工資出現上下大的波動，要求企業都建立了工資儲備金“以豐補欠”。

收入分配是民生之源。加強企業工資分配宏觀調控，建立健全工資分配基本制度，引導企業在發展生產、提高經濟效益的基礎上正常、合理地增加員工工資，是堅持以人為本，維護勞動者合法利益，構建和諧社會的根本要求。隨著分配制度市場化改革的逐步深入，我們對人工成本進行科學的預算與控制，保證企業員工能夠持續穩定地增長工資。而有效實現這一目標的根本是確保企業可持續發展，只有把企業做強做大了，有了持續的經濟效益，才能保證員工工資穩步增長，以及真正建立起正常的工資增長機制。既不降低企業產品成本競爭力，又不影響職工正常的收入水平，避免人工成本這把“雙刃劍”傷到企業和員工。

理順各類人員收入分配關系

合理拉開收入差距，理順不同人員的收入分配關系，建立正常合理的增長機制，也是構建和諧社會的基本要求。在集團公司由“解困”進入“發展”階段后，我們更加注重理順收入分配關系，主要采取措施包括：一是實行差別化管理和個性化考核。將員工收入水平與單位發展狀況直接掛鉤，與個人角色貢獻掛鉤。二是綜合考慮物價以及企業所在地政府發布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位、行業人工成本信息等因素，結合各企業的經濟效益情況，適時調整各類人員的崗位工資或基本工資。三是使經營管理者平均工資收入與本企業員工之間的工資收入差距保持在一個比較合理的范圍內，不能使差距過于懸殊。四是建立企業職工工資增長與企業負責人收入掛鉤的責任機制，一方面企業負責人的收入與員工工資直接掛鉤，另一方面，將企業員工平均工資水平是否達到所在地職工社會平均水平，作為重要考核指標納入企業經營者業績考核范圍，以此引導企業經營者更加關注本單位職工工資正常機制的形成。五是執行企業最低工資標準制度，保障員工基本權益。同時，為妥善解決困難企業的職工收入偏低問題，從集團財政上給予困難企業、困難群體適當傾斜政策，做到“兩個協調”和“三個不欠”?！皟蓚€協調”即員工平均工資水平與當地社會平均工資水平相協調、各類人員工資水平與當地勞動力市場指導價位相協調；“三個不欠”即不拖欠工資、不欠繳社會保險統籌、不拖欠醫療費。

激勵和用好人才是實現企業可持續發展的關鍵所在。企業在人才吸引、使用、培養與保留等工作上，需要人力資源管理者投入更多的時間與精力，去構建科學、有效的人力資源管理體系與人力資源管理實務。幾年來的實踐表明，堅持以市場為導向，以“雙掛鉤”為核心，構建以即期激勵與中長期激勵相結合、物質激勵與精神激勵相結合，工資激勵與股權激勵、年金激勵、保障激勵相結合的“多位一體”激勵約束機制，對穩定和激勵各類人才隊伍發揮了重大作用。