中國企業的中層困境與出路

國內企業普遍缺乏合格中層，這是近幾年來中國企業、著名人力資源咨詢公司以及網絡招聘公司聯合調查得出的共識。從現實情況來看，如果中層管理者不稱職，整個企業將會面臨困境。中層管理者和管理團隊的缺失斷層也將會對企業運營、領導機制產生重大的影響。迫在眉睫的中層危機正在成為中國企業難以回避的現實。

中國企業的中層困境狀況

●一籮筐員工，選不出個長子

M公司是一家從事家電銷售的專業服務公司，公司經過5年的創業，目前已經在當地市場站穩了腳跟，業績也逐年增長。隨著銷售隊伍的擴大，公司迫切需要建立完備的管理體系，可是令公司創始人頭疼的是，一起創業的30多名骨干人員中，兼備技術、銷售和管理能力的銷售經理卻一個都挑選不出來。用他的話說就是“一籮筐員工，選不出個長子”。

M公司的中層危機主要是缺失危機。這種情況的出現很大程度上與M公司的管理模式有關。就企業來說，如果一直沒有干部儲備，一旦公司遇到發展機遇而急需人才，中層危機就會顯現出來。因此，對于企業來說，培育人才梯隊和培育市場同等重要，也必須同步進行。

●能同甘不能共苦

隨著國家宏觀調控的進一步加大，J房產公司的運營也出現了危機。董事長在公司干部大會上對當前的緊迫形勢做了分析，并且勉勵全體干部咬緊牙關，艱苦奮斗，迎接新一輪的發展。始料不及的是，干部大會后不久，就有財務、工程管理、設計等多名中層骨干集體跳槽。

企業經營的風險始終存在，如何確保人才隊伍特別是干部隊伍的穩定，始終是困擾著企業管理者的一個難題。由于中層管理人員具有較強的職業技能和豐富的管理經驗，他們始終是職場的寵兒，一旦他們心生去意，迅速找到新“婆家”也并不困難。因此，一旦經營風險出現，最先選擇離開的往往是能力最強的中層管理者，有的企業甚至因此而走上了衰敗之路。

●翅膀剛硬就飛了

X公司是H市最早從事政府部門管理信息系統建設的網絡公司，10多年來，雖然公司的業務范圍在不斷擴大，但是人才流失之痛卻一直陪伴著Z公司的成長。目前，H市從事管理信息系統建設的網絡公司中約有一半以上的創辦人是從Z公司跳槽出去的。用z公司董事長的話說就是Z公司是成了市管理信息系統建設企業的“黃埔軍校”，而骨干流失的同時卻也把原有的客戶和市場都帶走了。

企業的骨干和中層管理者突然離職，并在本行業自立門戶，通常會給企業帶來嚴重的負面影響。如何減少負面影響，甚至變被動為主動，把它作為一種雙贏的機遇，對于老板和離職的員工來說，都是必須妥善處理的難題。骨干自立門戶，其原因就是企業不能滿足這些員工成長的需求。所以，企業必須不斷地探索如何滿足骨干的物質需要、精神需要和成長需要，這些是比高薪更能滿足員工的有效方法。

●只會低頭拉車，不會抬頭看路

D公司由于業務發展迅猛，迅速提拔了一大批業務骨干到管理崗位，這些骨干在銷售和技術方面的能力都十分突出，但是管理技能卻相對欠缺，表現在工作上就是還是喜歡搞本職工作，眼里只有個人工作和部門的事，團隊建設變得一團糟，更主要的是不能體會高層的發展戰略。用總經理的話來說，企業的規定動作做不好，個人的自選動作卻做得太好了。

企業不同的發展階段需要不同的人才。在起步階段，銷售和技術人員是最緊迫的，但是發展到一定階段后，管理人才必須迅速跟上。由于企業發展速度快，內部人才的轉型往往跟不上節奏，這個時候問題就出現了。問題的關鍵在于他們擔任管理者后，負責的不是自己一個人的工作，而是一個團隊、一個部門，甚至是多個團隊、多個部門的工作。他們不可能再在具體的事情上計劃和指導，他們的角色發生了改變，必須為團隊和部門進行規劃。那種沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞的認識是不對的，當然企業也有對其培育的責任。

●這個定時炸彈怎么辦

F公司總經理有塊心病，這心病就是公司的銷售經理小張。小張是總經理一手培養起來的，做了銷售經理后，才能發揮得更加突出，銷售業績也以兩位數增長，兩年之內公司已經相繼在山東、江西發展了分部。本來是好事，但總經理卻一直高興不起來：萬一小張辭職，對公司的打擊可能將是毀滅性的。

這個問題在中小企業中尤為突出，倒不是中層管理者的離職會對公司造成多大的負面影響，而是高層對待員工的態度上出了問題。如果不信任員工，反而會促成高層所擔心的局面出現。對于企業來說，滿足員工的成長需要，并且探索激勵與約束相結合的機制，讓中層管理者不想離職也不敢離職，才是上策。

如何解決中層困境

面對中層危機，有必要提醒高層管理者，應該充分找到中層危機的癥結所在，并由此獲取解決問題的思路與方法，成功轉化或直接避免危機的產生。中層危機不解，企業前途難測!中層危機損傷企業成本，不僅在人力物力上，也在精神文化上。平衡之中的轉“危”為“機”，才是解決危機的最佳答案。

●信任你的中層管理者

對中層管理者的激勵、信任是非常重要的一個方面。一旦中層得不到上級信任，他們就會開始給自己尋找后路，業績也會受到影響。另外，高層一旦授權，就要勇于承擔授權的風險，給予中層管理者充分的信任。如果授權給了中層，而中層在做決策的時候，又經常干預，這實際上是對中層的不信任。久而久之，中層就會無條件地被動服從，既喪失了責任感，又喪失了成就感。

●培養屬于自己的人才

企業的成長依賴于人才。用人更需培養人，培育中層是和拓展市場、研發產品同樣重要的事情。人才在這里不能成長，他一定會到其他的地方另謀高就。不能因為留不住人才而放棄人才的儲備，更不能怕培養了一個競爭對手而不敢培育干部。培養人才是企業發展的根本，對于這件事，不可先小人后君子。企業必須擁有清晰的人力資源戰略規劃，其中包含培訓體系、人才儲備體系等，這是實現人力資源保值、增值的途徑，也是激勵員工和留住人才的一個有效方法。在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，如果只有知識的消耗而沒有“充電”的機會，專長優勢也會逐漸喪失，中高層后備人才反而成為了企業發展的壁壘。

●營造組織文化

一個企業究竟靠什么留住中層?是靠強制手段控制還是靠文化吸引?如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作無人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將個人目標與企業目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業迷信于用待遇留人，但優厚的待遇往往無法彌補由于自身價值無法實現而造成的心里缺憾。企業還要依靠企業的發展留“心”、文化留“心”。因此，企業要想留住急需的人才，就必須為其營造寬松的組織文化氛圍，搭建施展才華的平臺。

●優化激勵機制

激發中層動能，需要根據中層的內在愿望來“定制”。首先就是成就感的要求，中層常常有很強的進一步發展的意愿，他會考慮自己若能獨當一面，會不會擁有更多的自主權，或者要不要出去自己創業。這樣的成就感的需求會激勵中層往上走。另一個方面是，中層管理者需要有安全感。很多時候，企業的中層是沒有安全感的：干得好則留你，干不好則要走人，這是很殘酷的。因此有的中層對企業的認同感和歸屬感不高。

雅戈爾的做法值得借鑒。企業發展到一定規模，中層手里有錢了，雅戈爾在當地建了一片別墅，賣給企業的中層，并向他們提供一定比例的貸款。努力工作，還清貸款，成為中層的新目標。這既是激勵，也是約束。在這之后，企業又鼓勵中層員工把自己的子女送到國外去學習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層設計了一個更高的目標。

此外，高層也應該積極探索不同的激勵方式，動態的股權激勵、自助式整體薪酬、彈性工時、帶薪休假等方式都值得嘗試。