如何提高知識型組織智商水平

王 培 曾傳能 范高信

摘要:現階段,對于國內許多知識型組織來講,智商水平有待提高是個不爭的事實,組織智商建設顯得十分迫切。文章認為,鑒于組織智商的長期性、復雜性、系統性,采用層次劃分法,對組織自上而下進行全方位的深度“耕耘”,才是建設組織智商的有效路徑。

關鍵詞:知識型組織;組織智商;核心競爭力

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0045-02

一、宏觀戰略層面:樹立科學的組織智商管理理念

(一)樹立長期、動態、開放發展觀念

對于知識型組織,更要充分認識到,組織智商建設是一個長期的、復雜的、絕非一蹴而就的系統工程。第一,要樹立可持續的發展理念。立足于未來、著眼于現實,形成長效機制,持續改進組織智商水平。第二,要樹立動態的發展理念。組織智商天然就不是一個靜止的概念,它體現組織適應外部環境、迅速做出明智行動的一種能力,當環境發生變化,組織智商也要“時宜事宜”。第三,要樹立開放的發展理念。組織智商不能“閉門造車”,封閉只會讓組織“夜郎自大”,喪失機遇,組織只有不斷與外界進行物質、能量、信息交換后,才能找到提高智商的切入點。

(二)建立組織共同愿景

知識型組織成長性比較強,提出創造、發展和表達組織理念是制定戰略目標的前提。如果組織無法隨著時間推進,提出前瞻的、正確清晰的、前后一致的組織理念,組織發展始終會處在無序、無目的狀態。建立組織共同愿景,既是對管理層智商的考驗,也是組織吸引優秀人才、留住優秀人才的關鍵所在。因此,建設組織智商必須要讓組織中所有人都形成共識,那就是組織現在是什么樣、未來將會是什么樣,其策略觀念、運營模式和價值主張將是如何進行貫穿的。

(三)協同個體價值主張

奈斯比在《大趨勢》中指出:“21世紀最震撼人心的突破將不是來自技術進步,而是來自人這一概念的擴展?！痹谥R型組織當中,人力資本占很大比重,組織個體個性特征明顯、知識素質較高,管理層如何看待下屬是一個重大問題。下屬是什么,不外乎以下三種觀念:第一種,把下屬看成機器、工具甚至奴隸和敵人,支配時采用強迫或暴力的方式;第二種,把下屬當成是實現目的的手段,支配時采用權謀或者嚴刑賞罰的方式;第三種,把下屬當成人或者勞動者,支配時采用情感尊重、激勵和放權的方式。不難看出,在知識型組織中管理層支配下屬的最高境界應該是第三種。只有把員工當成“人”,一個真正意義上的“人”,帶著人文關懷,放在組織當中熔煉,在組織中成長、學習、分享最終獲得成功,才能最大限度地協同個體價值主張。

二、中觀制度和文化層面:打造組織智商建設的軟實力

(一)制度層面:建立和完善知識型組織的核心機制

1.績效機制。知識型組織是社會高度專業化分工的產物,因此,保證其核心競爭力的就是不可模仿或替代、高度集約、始終領先的組織知識優勢。在競爭日趨激烈的信息時代,短期內組織資源是一個既定變量,如果不想被競爭對手超越而慘遭市場淘汰,組織需要明確核心業務、專注經營,將知識資源聚集在最重要、最有可能產生最大超額價值的關鍵領域。理論上講,多元化經營雖然可以分散風險;但從實踐角度,成功幾率較低。在知識型組織中,績效機制就是要“有計劃地放棄”,保證組織資源不浪費在無意義的事情上。

2.決策機制。在知識型組織中,完善的決策機制應體現以下幾個特征:第一,廣泛參與性。組織中每個員工大腦都是決策大腦中的一員,共同思考,共同解決問題,每個人都有提供建議和質疑的權利。第二,扁平性。組織內決策權限充分下放,一線員工具備專家級的決策能力,可以在第一時間敏銳采取行動,擺脫決策金字塔等級結構的時間內耗。第三,智能糾錯性?？梢栽试S組織決策失誤,但同樣的錯誤只能出現一次;出現錯誤時,必須快速糾正,降低損失,總結汲取教訓避免重復發生。

3.執行機制。在任何組織中,重在執行、贏在執行。要保證任務完成,執行機制必須具備以下特征:第一,明晰性。任務落實時必須公開無異議,執行人員都明白要去做什么。第二,一致性。任何行動層級行動時口徑一致、步調統一,不存在行為無序。第三,及時性。面對快速變化的形勢,執行層落實時任務必須要快、準、狠,錯過時機將會導致執行無效。第四,效果性。執行完成時,必須達到預想的結果,否則執行工作只會是無意義的資源浪費。

4.知識管理機制。知識管理機制應覆蓋知識配置(knowledge deployment)、知識固化、知識創新、知識型員工管理四個方面的內容,實現以下目標:第一,使組織所擁有的各種有價值的知識資源和信息資源自由流動,充分發揮其效用;第二,組織知識及時文本化,補充進組織知識庫;第三,支持和鼓勵全新的理念和發明,對質疑現狀采取開明的態度,促進組織輸出更多組織知識;第四,以知識驅動為核心,讓知識型員工實現自由、充分、全面發展。

5.應急機制。為了應對復雜環境帶來的突發事件,防患于未然或者將其對組織危害降為最小,抑或為了抓住短暫出現的機遇,實現組織利益最大化,知識型組織非常有必要建議一套預案、方案來提高自身的防范意識和快速行動能力,以不變應萬變,趨利避害。

(二)文化層面:營造具有知識型組織特色的組織文化

1.績效文化。在知識型組織中,知識是第一生產力,對組織的貢獻度最大,因此,績效文化的核心應是:聚焦知識,誰擁有知識、誰產出更多組織知識、誰就擁有更多發言權。具體來講:確定績效目標應以組織知識產出為導向;績效計劃制定應該讓知識型員工充分參與;績效實施時應該讓組織知識成為共享的資源;績效評估時指標選擇應結合知識型員工開發的基本特征和組織知識發展內在規律;績效激勵應該基于充分調動、激發知識型員工的積極性和創造性,按照知識貢獻度公平分配利益;績效改進應該著眼于以人為本、促進知識型員工隱性知識顯性化。

2.團隊文化。團隊文化是知識型組織在運行過程中形成的共同理念、核心價值觀和行為規范的總稱,可以分為以下三個層次構建:第一層為價值核心層,根據組織目標和戰略遠景,按照激勵性、可行性、一致性和傳播性相結合原則,上下互動確定團隊價值目標;第二層為精神凝聚層,要求團隊成員之間形成“相互尊重、求同存異,合作一致、共同發展,提倡共贏、避免零和”的認同情感和踐行意識;第三層為實行操作層,通過團隊內部溝通,采取激勵手段,開展團隊教育活動,建設集體文化場所等,保證團隊文化深入人心。

3.學習文化。提高組織智商是對學習型組織的升華,構建組織學習文化是提高組織智商的前提。為此,知識型組織需要培養并彌漫一種學習氛圍:強調終身學習、全員學習、全過程學習和團隊學習;結合實際問題,開展正規培訓;鼓勵從失敗中學習和向先進學習,完善各種學習渠道,建立學習新技能的報酬制度;充分發揮個體能動性,把組織打造成為有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的團隊,實現崗位工作、個體與組織的極限、無縫融合。

4.變革文化。知識型組織面臨著復雜、快速變化的外部環境,形成變革文化也是生存的需要。面對內外變革壓力,組織會有以下三種文化模式選擇:第一種,“被動型”變革文化,抱守殘缺、消極應付,不到迫不得已的最后關頭,不會發起變革;第二種,“適應型”變革文化,面對變化,找準關鍵部位,主動出擊,以自身不斷變化適應變化;第三種,“領導型”變革文化,居安思危,憂患興業,正確判斷未來形勢走向,敏銳把握變革時機,不斷鼓勵嘗試變化,意圖引領行業變革先鋒。對知識型組織來講,“不變革”一定要死,“變革慢”只會茍延殘喘,只有快速變革、引領變革且成功后,才能獲得最大的變革收益。

三、微觀技術層面:提高組織智商建設的硬實力

(一)共享型知識庫建設

毫無疑問,組織知識在知識型組織中共享程度越高,其價值創造能力越大,但前提是把組織知識庫建設好。組織把自身發展過程中積累的一些行之有效的管理經驗、技術和制度等分散知識,結合行業特性和實際情況,匯集起來形成一個有特色的、對內外有條件開放性的知識體系,并把組織知識在組織內部向需要它的個體傳播、滲透和分享,為以后組織運營遇到問題時,提供解決辦法、發展思路和智力支持,提高自身應變能力。

(二)開發知識型員工

對組織來講,開發知識型員工就是讓個體具備組織所需要的知識素質。有了這樣的素質,員工可以產出更多的組織知識,可以為組織帶來更多的額外價值。通常情況下,知識型組織需要個體具備如下知識:一是內涵型知識,可以提高組織潛在研發能力;二是操作型知識,可以提高組織規范運作和工作效率;三是戰略戰術型知識,可以保證組織發展道路正確和行為理性;四是關系型知識,保證內部運作“潤滑”和外部協調高效。

(三)能力復制和大腦聯網

傳統組織結構下,行為模式是一個大腦管理多個大腦,一個大腦思考、多個大腦閑置;組織上層支配下層,下層只能被動接受,造成組織多數智力資源浪費。在知識型組織中,每個員工通過求助知識庫,一起學習、共同提高、優勢互補,使其擁有與專家和教練同樣或類似的能力,從而具備參與決策的先決條件。同時,依托組織內部先進的信息基礎設施,構建神經傳輸和思維網絡,突破個體能力和自由限制,在組織內部任何個體“點對點”之間實現跨職能、跨層級、跨時限、跨部門的快速思想互聯,充分利用組織內所有人的大腦,聰明地分析問題和正確進行決策。

(四)沖突解決

組織沖突一般會造成嚴重的內耗和資源浪費,高智商的組織必須避免陷入沖突境地。知識型組織追求信賴、合作、協調、效率、收益、榮譽,從根本上消除沖突危害,就要重視組織個體建設。在領導主體層面,要為團隊合作提供良好氛圍,鼓勵員工參與,促進共同學習、共同進步,保證組織進步和個人發展同步;在普通員工層面,重視滿足個體尊重和價值實現的需要,創造超越自我、鼓勵創新的外部條件。具體來講:第一,找到適合自身的員工個體。組織在員工招聘時,通過分析應聘員工的個性特征和職業目標,結合組織歷史、崗位需要、發展理念和文化特征,尋找最可能融入組織的目標員工。第二,形成組織沖突解決文化。通過群體行為試驗,在組織內部形成沖突震蕩,找出有效的沖突解決方式,在員工和領導層達成共識。第三,團隊學習、協作、融合訓練。通過情景模擬和特別演練,讓員工換位思考,達成諒解;通過深度會談,讓員工暢所欲言,分享感受;針對不同意見,探尋根源、發現錯誤,在團結前提下予以糾正,產生組織內部信賴,激發心靈交流和共同融合的創造力。

(五)專項訓練

雖然組織智商建設是一個復雜的系統工程,但根據神經學原理,在涉及思維、行動、學習、改善和教練等方面采取一套相應的工具,進行實戰訓練,短期內收效也會十分顯著的。在思維層面,可以選擇的工具有象限法、流程圖、腦圖、魚股圖、5個為什么等,用于發散思維、尋找重點、發現規律;在行動層面,可以繪制或者編制行動檢核表、作業輔導手冊、作業流程說明書、日程表、工作平衡分配表、項目進度表、個人目標和KPI指標等,用于指導怎么去做、如何提高效率;在學習層面,采用交流會、封閉營、研討會、腦力激蕩、聯想創意等,開展組織學習、共享學習成果、提高自我更新能力;在改善層面,采用心智訓練、個性分析、職業生涯設計、操作日志、價值觀座談、錯誤心智模式觀察等活動,改善內部人員協作方式、消除有害組織心智模式,使個體在思想和行動上適應;在教練層面,需求調查溝通、個人發展建議、深度會談、小組輔導、通信和重點教育、創新主體活動等,引導員工開發拓展自身教練能力和感性經驗整理歸納能力,用服務、遠瞻、調節、學習來代替傳統管理職能,實現個體和組織超越。