論企業(yè)的核心競爭力

朱嫣婷　張純洪

摘 要：在各自的戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)下，企業(yè)努力積累一系列的掌識與技能并將之塑造成自己的核心競爭力，以便為消費者永續(xù)地提供獨一無二的產(chǎn)品和服務(wù)，以保持企業(yè)長青。因此，一個企業(yè)的核心競爭力，需要企業(yè)成員的點滴凝聚；需要競爭對手的反復(fù)琢磨；更需要我們這些臺下觀眾的關(guān)注評價。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：核心競爭力；模糊評價法；持續(xù)競爭優(yōu)勢

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0106-02

1 星巴克公司的核心競爭力

（1）星巴克獨有的理念，為其核心能力的打造奠定了堅實基礎(chǔ)并指明了方向。

說到星巴克獨有的戰(zhàn)略管理理念，讓我想起在《商學(xué)院》一篇專訪里，它的老板（現(xiàn)也是其新任的CEO）舒爾茨的話：“請大家記住，傳統(tǒng)的把股東放在最頂層的商業(yè)模式是錯誤的。”他說，里巴克就是要徹底地顛覆它，員工才是我們最重要的資產(chǎn)，然后是顧客，之后才是股東。“成功與員工、顧客共享”“與員工形成互相信任的伙伴關(guān)系。信任和真誠才會傳遞到顧客，股東的長期價值才會增加。”在星巴克員工第一，顧客第二。這是因為，對員工好，他們才會對顧客好：如果你拼命要他們對顧客好，可是如果對他們自己不好的話，這樣就非。前難實行你要求的。說白了，員工不放在第一位，顧客就不可能得到最好的服務(wù)。

星巴克的這個價值觀就是把員工當(dāng)成伙伴，不是那種商業(yè)伙伴，在星巴克，CEO和那些普通的員工，比如煮咖啡的員工一樣，都是伙伴，都是公司最重要的資產(chǎn)，因為我們堅信，一個為顧客帶來快樂的企業(yè)，只有她的員工快樂，顧客才能快樂。

把員工當(dāng)成首要的資產(chǎn)．正為星巴克的這份突出帶來非凡的不可限量的核心竟?fàn)巸?yōu)勢。

（2）星巴克的核心競爭力到底是什么？

肯錫咨詢公司（Mckinsey）科因營則認(rèn)為。核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合。它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。那么，很顯然，星巴克在全球范圍內(nèi)為消費者提供“第三空間”的咖啡店業(yè)務(wù)正在多年來持續(xù)著世界一流的水平。

筆者認(rèn)為星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡這個動態(tài)過程中，星巴克（伙伴們）最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。

正如舒爾茨所說，喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說是一種生活方式。說它是一種工作方式，是站在星巴克為其顧客提供了介于家和辦公室之間的“Third Place”在這個place里，星巴克給了顧客最大的空間和最舒逸的生活節(jié)奏去學(xué)習(xí)、工作而甚少被打擾。而說它是一種生活方式，就要說到它的核心產(chǎn)品了。在星巴克這棵茁壯的大樹上，長著別具一格的并且粗壯的樹干：

即有4種核心產(chǎn)品（個人觀點）：咖啡的優(yōu)品優(yōu)質(zhì)、“人的事業(yè)”、第三空間以及星巴克美掌。

首先，“專注于品質(zhì)”被其管理者認(rèn)為是星巴克成功的因素之一；星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風(fēng)格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環(huán)太平洋地區(qū)。無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)，有嚴(yán)格的與高品質(zhì)相符的硬性要求和苛刻選擇，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。筆者覺得，星巴克咖啡的內(nèi)在質(zhì)量屬性、咖啡命名的藝術(shù)性這是這家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心產(chǎn)品。值得說明的是，很多人認(rèn)為，咖啡的品質(zhì)應(yīng)該算是最終產(chǎn)品吧；其實不然。在筆者看來，里巴克造就了那么多的神話，就是因為其“每一杯咖啡，每一份與眾不同”“以顧客為本，認(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡”的理念，那么其終端產(chǎn)品應(yīng)該是傳遞到顧客手里的“每一杯咖啡”。第二核心產(chǎn)品是“人的事業(yè)”，這出自舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經(jīng)營咖啡的事業(yè)，而是用咖啡經(jīng)營人的事業(yè)”。星巴克的獨特之處在于，它覺得，重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的；無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯(lián)系既異于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐著各種各樣的人。西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大掌生……對情感聯(lián)系的需求卻是人類共通的，而這種文化正是舒爾茨的移植并傳承的目標(biāo)。我把這理解成是對人的重視——對員工、對顧客的尊重。“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準(zhǔn)則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”。因此注重員工福利被他認(rèn)為是里巴克成功的另一因素。第三，是“第三空間”，一個可以休息、閱讀、思考、寫作，甚至發(fā)呆的地方。就是說，除了和人聯(lián)系外．還屬于個人。筆者認(rèn)為，沒有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實現(xiàn)感情聯(lián)絡(luò)的場所——星巴克做到了!最后的核心產(chǎn)品是“星巴克美學(xué)”，筆者把星巴克咖啡的外包裝、星巴克風(fēng)情杯子和具有高格調(diào)的音樂和書籍以及咖啡店的選址的巧妙歸納成獨有的一種美學(xué)。

2 用模糊評價法評星巴克的企業(yè)核心競爭力

（1）指標(biāo)體系：

（2）指標(biāo)權(quán)重：

（此權(quán)重是2007年暑假筆者在星巴克實習(xí)時與其他團(tuán)隊成員所做調(diào)查而得的數(shù)據(jù)）

* 一級指標(biāo)相對重要程度

*二級指標(biāo)相對重要程度

WI= （W11，W12） = （0.5，0.5）；

W2= （W21，W22，W23，W24） =（0.20，0.27，0.30，0.22）；

W3= （W31，W32，W33，W34） =（0.40，0.35，0.15，0.10）。

（3）評價尺度：

評語集V={vt，V2，V3，V4} =（很好，好，一般，較差）

（4）評價指標(biāo)隸屬矩陣Rk：

（5）計算各指標(biāo)綜合評定向量S_k：

S1=W1*R1= （0.80，0.20，0.00，0.00）；

S2=W2*R2= （0.66，0.34，0.00，0.00）；

S3=W3*R3= （0.54，0.32，0.14，0.00）。

（6）得出對星巴克的總評價結(jié)果如下：

B=W*S= （0.67，0.28，0.05，0. 00）。

3 星巴克把核心能力的表現(xiàn)形式

在FORTUNE 500（2008評出的2007年的全球500強）中，星巴克從2006年的第310位躍至第277位。

星巴克，Starbucks，這個從西雅圖來的“美人魚”（美人魚是它的標(biāo)志），用其特有的定位、取舍、配稱方式去解讀自己的產(chǎn)品，然后再反過來去生產(chǎn)這種具有競爭強勢的文化產(chǎn)品。這個全球約有15000家連鎖店規(guī)模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”為先，其次再到顧客的理念征服了所有人的視覺、嗅覺。就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個詞可以形容星巴克，那便是“無所不在”。而這樣的輝煌這是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，星巴克面臨著一個復(fù)制自我卻缺少面面俱到的創(chuàng)新的速度挑戰(zhàn)：筆者認(rèn)為，這就對其核心能力需要動態(tài)的調(diào)整與構(gòu)建提出了要求：從而使得它保持具有“顧客價值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。

參考文獻(xiàn)

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