我國上市公司治理中的董事會因素分析

崔良波

摘要：目前我國的大多數上市公司股權結構不合理，公司治理結構還存在很多缺陷。董事會是影響公司治理的主要因素之一。在我國目前的股份制公司中，董事會結構存在重大缺陷，往往會出現控股股東“一股獨大”“內部人控制”而導致董事會空殼化的現象。本文從股權制視角提出四項對策，以提高董事會組成質量和運行效率：一是成立小股東協會或聯盟；二是完善現有獨立董事制度；三是實施職工持股制度；四是建立完善董事績效評價制度。

關鍵詞：公司治理；董事會；股權結構；對策

一、我國公司治理的現狀

美國是自由市場經濟，企業中股東利益至上；日本強調的是企業長期發展；德國的社會市場經濟則主張社會各方利益兼顧。而我國現階段是處于轉型期和快速發展期，特殊的國情決定了我們不能片面套用任何一種模式。

我國國有企業的股權結構具有三個特點：股權過于集中、國有股“一股獨大”、國有股和法人股非流通性。基于此，我國采用的是平行式二元制公司治理模式，即股東大會是公司的最高權力機構，董事會和監事會分別承擔著重大事項的決策和對公司經營管理進行監督的職責，從而確定了公司權利的法定分配原則。董事會僅對股東大會負責，而無需對監事會負責；相應地，監事會無決策權而只有監督權。在目前的公司實際運作中，監事會往往形同虛設。

很多學者對我國公司治理改革的思路和方向提出了建議。如劉云鵬認為，必須把公司治理結構的合理化與政府職能界定、國有資產的合理配置、國企所有制結構的調整與完善要素市場作為一個系統工程來通盤考慮。而銀溫泉認為，改變現有的公司控制權過分集中的股權結構有兩條基本途徑：一是縮小國有股存量，同時使國有股進入股票市場流通；二是進一步分散股權，發展多元化投資主體。另外，發展企業間交叉持股也是解決股權過度集中的一條有效途徑。

另一方面，只有獨立的董事才可能是一個嚴格的監督者。因此董事會通常依賴外部董事來監督管理層。除了對所代表的股東負責是他們的直接責任外，外部董事執行監督的動力是什么呢？從我國的董事會來看，將近一半的董事不在上市公司領取報酬，董事的平均持股量也較低，因此薪酬對他們的激勵作用不大；而對外部董事中的獨立董事來說，聲譽激勵是一種更合理的解釋。他們在董事會中表現出的獨立和客觀將極大地提升他們的專家信譽。如果董事會形成了內部人控制，董事會就失去了其治理意義。董事要么站在了經理人一方，要么反受經理人的制約，無法代表股東的利益。因此董事會的獨立性對確保董事會有效地執行其使命和職責是至關重要的。

二、我國上市公司董事會結構分析

董事會是我國上市公司治理中的主要因素之一，因此，上述我國上市公司治理現狀與董事會的結構及其作用有著極大關系。

由于我國的大多數上市公司是由國有企業改制而來，股權結構不合理，公司治理結構還存在很多缺陷。但是，通過比較近幾年我國上市公司董事會人員結構的變化可以發現，我國上市公司董事會結構在不斷改善，逐步趨于合理化和規范化。董事會規模主要分布在7~11人這一區間，而且董事會規模呈現出減小的趨勢。另外，外部董事的比例在逐年增加：1997年我國只有一半左右的上市公司有外部董事；1999年，大多數公司都引入了外部董事，外部董事的平均比例為68%，超過了2/3，其中競爭性行業的比例較高，接近80%；2001年，非執行董事占董事人數的71.2%，董事會的獨立性在形式上得到保證。

獨立董事制度有利于提高公司決策的科學性、效益性，加強公司的競爭力，維護小股東和其他利益相關者的利益。我國的獨立董事制度是在借鑒國外經驗的基礎上建立起來的，無論是在人員和作用機制上都還存在實質上的不足。2001年我國上市公司中只有34.19%的公司聘請了獨立董事，之后證監會在《建立獨立董事制度的指導意見》中要求在2003年6月30日前上市公司董事會成員中至少包括1/3的獨立董事。于是在證監會的要求下很多公司在2002年增設了兩位獨立董事，但很難說這不是一種形式上的需要，而實質上的改革還有待進一步的深入。我國獨立董事存在的問題首先是他們盡管具有獨立的身份，卻由于各種原因難以做到決策的獨立；其次是目前上市公司雖然按要求設立了獨立董事，但對其重視程度并不高，獨立董事的實際影響力也還有限。很多專家學者兼任了四五家公司的獨立董事，卻不能按時出席董事會，履行其職責，致使獨立董事機制流于形式；再者，我國獨立董事的責、權、利失衡，導致激勵不足，卻要承擔很大的責任風險，這使獨立董事在行使職責時難免有后顧之憂。

從董事會的領導權結構來看，1997年董事長和總經理兼任的比例為28.57%，2000年我國上市公司中10.5%（114家）兩權完全分離，73%（790家）兩職部分分離，即總經理擔任副董事長或董事的職務，17%（184家）兩權完全合一。2002年，兩職兼任的公司比例下降為14%，并且公司控股股權比率和資產規模越大的公司，兩職兼任比率越小。兩職分離的上市公司的經營績效顯著好于兩職兼任的上市公司。我國董事會領導權結構的變化趨勢說明我國上市公司內部人控制的局面有所好轉。

從以上的數據和分析中可以看出，我國的董事會結構還有很多有待健全的地方。一是我國董事會的獨立性雖有所改善，但還在很大程度上未脫離控股股東和內部經理層的控制和操縱。董事會成員在股東單位兼職比率較高，大股東對董事會的滲透和內部董事掌握控制權等都反映了獨立性是目前我國董事會建設的一個瓶頸。二是有91.37%的上市公司董事會還沒有建立明確分工的專門委員會，即使是已經建立了專門委員會的公司，在專門委員會的設置和運作上也存在一定的缺陷，尚未發揮應有的功效。三是董事會成員的專業結構不合理，有的是學歷偏低，有的是缺乏專業知識經驗，影響了董事會戰略領導職能的發揮。

我國上市公司的股權集中程度較高，并且主要集中在國家和國有法人股東手中，股權結構的不合理使董事會被大股東所主導。據統計，39.21%的國有股比率占有57.73%的董事席位，而與35.95%的流通股所對應的董事席位卻只有1.97%。另有調查反映，在平均人數為8.3人的董事會中，股東單位選派的人數平均為6.68人，占董事會總人數的80.7%。其中來自第一大股東的董事人數平均為4.41人，第二大股東平均為1.08人，第三大股東平均為0.51人，他們分別占董事會總人數的53.13%、13%、6.14%。由此看來，控股股東對董事會具有絕對控制權。從董事的選舉情況來看，目前國有公司基本上沒有在董事會中設立提名委員會，一般都由大股東提出候選人，在國有控股公司往往是政府主管部門提出董事候選人，使董事無法真正獨立于控股股東。董事會受控股股東的控制程度過高將不利于董事會職能的發揮，也不利于保護其他股東和相關利益者的利益。

內部人控制導致董事會空殼化的現象在我國的股份制公司中一直都很突出，總經理控制董事會的現象在兩職合一的公司中最為明顯。董事會空殼化主要表現在：①董事會會議形式化，經理提案的通過率很高，董事會只不過是對經理人員提出的方案從形式上予以確認；②公司重大問題的決定權實際上掌握在總經理手中；③在高層管理人員的任免問題上，實際上最具有決定權的也是現任總經理；④經理人對董事候選人的提名起著重要的作用甚至是決定性的作用，這就加劇了內部人對董事會的控制；⑤由于經理人控制董事會，董事的薪酬等切身利益與經理人密切相關。雖然內部人控制現象在我國國有企業股份制改造的過程中不可避免，但隨著公司化的進程和對董事會的改革，董事會將最終以一種真正獨立的身份發揮其對內部經理人的監督職責。

董事會治理的一項主要職責就是選擇和更換總經理。在1135家上市公司中，2007年度內變更總經理的公司家數為330家，所占比率為29.07%，業績越差的公司的總經理變更率越高，這反映出董事會治理的職能在逐步加強。

三、董事會運行機制的現狀及對策思考

我國的《公司法》中對董事會的運行規則缺乏明確、嚴密的規定，使得大多數董事會要么流于形式，要么權力過于集中，出現了大量無序運作的現象。如許多公司尤其是國家參股或控股的公司中，做實際工作的專職董事太少，而對公司事務不聞不問的“名譽董事”太多；實行集體領導、民主決策的公司太少，而搞獨斷專行、以個人意志運作的公司太多；決策失誤后，董事長、董事個人承擔責任的太少，公司股東承擔責任的太多。

上面這些不健全的董事會運行機制，使公司管理層的經營決策和經營行為具有太大的短期性和隨意性，而這樣的公司在現代的市場經濟競爭中是根本無法長期立足并得到穩定發展的。所以加快對董事會組成、質量和運行效率的提高是十分必要的。筆者認為，從股權制視角來看，可以采取以下對策：

（1）成立小股東協會或聯盟，限制控股股東濫用權力。要在法律上要賦予小股東聯盟以合法的地位，同時還要明確小股東聯盟的職責和權限。

（2）完善現有獨立董事制度。可以設立獨立董事基金，保證獨立董事獨立性；同時要建立專業化、職業化的獨立董事人才隊伍和人才庫。

（3）實施職工持股制度。通過職工持股可以有效利用企業職工這個有效的組織資源來對管理層進行制約。特別是長期在公司工作的職工，他們對公司的忠誠感和歸屬感將是公司發展的基礎。

（4）建立完善董事績效評價制度。目前我國上市公司中有79.81%尚未建立對董事的績效評價制度，有83.65%的公司董事會尚未建立董事的行為規范，很少有公司因為董事的表現不佳而解聘董事的。

2003年，李維安教授等研究、擬定了我國上市公司治理狀況評價指標體系，對董事的權利義務、董事會的運行狀態、董事會的構成及獨立董事制度等制定了相應的評價指標。隨著我國公司治理評價體系的逐步完善和在實踐中應用，相信我國的董事會及公司治理現狀會得到明顯的改觀。

參考文獻：

[1] 李維安，等.公司治理.天津：南開大學出版社，2001.

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