從中美對比論深圳國企的人力資源管理

肖　明　唐偉志

【摘 要】2009年是實施“十一五”規劃的關鍵之年，由于全球金融危機，2009年也是進入新世紀以來中國經濟發展最為困難的一年。深圳國有企業迎著改革開放的東風不斷發展壯大，將不可避免地參與全球的競爭。本文旨在通過比較美國企業與深圳國企的人力資源管理，揭示當前深圳國有企業人力資源管理存在的問題，提出完善和提高深圳國有企業人力資源管理的對策。

【關鍵詞】人力資源管理 深圳國企 美國企業

隨著經濟全球化和競爭的日益激烈，深圳國有企業將不可避免地與經濟實力雄厚、管理手段先進的外國企業展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關注的焦點。

一、美國企業與深圳國企人力資源管理模式的比較

世界500強中,美國有177家企業上榜,位居第一，美國企業所形成的管理模式和實踐很值得我們學習和借鑒。

（一）人力資源管理與企業的發展戰略結合的程度不同

與美國的企業比較起來，深圳國企仍然以傳統的人力資源管理方法為主，而美國比較成功的大型企業，已經向戰略人力資源管理轉變。本質上講，戰略人力資源管理強調組織中對人有責任的任何人，無論其在哪個技術領域工作，都是人力資源管理人員。而傳統的人才管理主要職責還放在公司人力資源部門上。美國翰威特人力資源顧問公司2005年最具領導力公司研究中，發現優秀的企業都已跳出了傳統的思維模式，它們將人才培養戰略視為公司總體戰略的一部分。

（二）人力資源管理的系統性程度不同

深圳國企盡管已經越來越重視企業的長期發展戰略，但很多人力資源管理的變革和創新通常是緩慢的，支離破碎的，缺乏整體思考。

而美國企業在變革創新方面則比較主動、系統。人力資源制度不是相互獨立制定的。其人力資源創新方案要與其他人力資源計劃及政策相配合。例如，工作分析程序確定了勝任能力，而這構成了人員招聘、測試、考評、績效管理以及薪酬方案的基礎；績效管理又作為制定繼任計劃和高績效激勵計劃的基礎。

（三）業務經理和人力資源經理之間的關系與責任不同

在深圳的國有企業，賦予人力資源經理的權力很大，“人事部”是掌管生殺大權的官僚部門，幾乎沒有業務管理人員認為他們自己也是人力資源管理者。

而美國優秀企業的實踐證明，每一種人力資源活動都會以某種具體形式幫助企業為其顧客提供更好的服務，或者提高其對股東的價值。業務管理人員對工作流程和企業成果承擔最終責任。他們有責任為股東創造經濟價值，為顧客創造產品和服務價值，為員工創造工作場所價值。因此，他們應當領導著將人力資源管理充分整合到企業實際工作中去的過程。實際上，他們必須承擔人力資源管理的任務。

二、從中美比較中看深圳國企人力資源管理存在的問題

人力資源管理的目標與任務，包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標與任務和專門的人力資源部門的目標與任務。我國人力資源極其豐富，但素質較低，我國缺少的不是一般的人力資源，而是具有較多知識、智慧和技能的人才。

（一）人力資源部還未成為經營戰略上的合作伙伴

在現行深圳國有企業的管理體制下，許多人力資源管理人員由于對整個企業的了解支離破碎，不能從戰略的角度思考問題。人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個組織，不足以理解企業在財務、運營以及市場方面所面對的問題和挑戰，因此，他們進行戰略思考的能力很弱，對其他職能人員的影響力也是有限的。

1.人力資源管理停留在行政事務性工作

深圳國企的人力資源管理人員目前的現狀是：(1)缺乏自主權。人力資源部門中間管理環節較多，同一件事都按照領導意圖辦事，并且往往領導意見還不一致，并不是從人力資源管理的角度去分析利弊，決定取舍。(2)工作單一性。多以單純的事務性工作為主，日常工作僅以人事檔案管理、勞動合同的擬定級管理、職稱評定、調入調出手續的辦理等單純的事務性工作為主，對于關系到企業長期發展的員工培訓、技能開發、崗位測評、考核等缺乏戰略研究和實施性措施。

2.缺乏人才管理體系

深圳的很多國企的傳統人力資源管理制度,更強調“管人”,而忽略了“以人為本”，沒有用系統的方法對人才進行規劃和開發，束縛了人才的開發和利用。

例如，目前國有企業普遍實行的是單一的職位提升制度，不能調動各類專業人員的積極性，成為人才流失主要原因。同時缺乏科學選拔手段。企業對中層以下管理人員雖然采用了競爭上崗，但選擇標準欠科學，選擇程序欠規范，缺乏一整套科學的評價、考核標準和聘用機制。由于缺乏系統性，分配關系不協調。企業領導和技術管理人才的薪酬與其所付出的貢獻不相稱，嚴重挫傷了他們經營管理和研發的積極性，高級管理及優秀技能人才紛紛外流，求自我價值的實現。

（二）對員工培訓欠缺前瞻性，缺乏長遠戰略規劃

由于人力資源管理停留在事務性，深圳國企的培訓工作也做得很“事務性”，而缺乏“前瞻性”和“戰略性”。其根本原因是他們過于關注短期收效，缺乏長遠的戰略規劃。很多公司的人才投入往往是由人力資源部門推動，由于與實際業務戰略脫節從而不能得到各業務部門的有效支持，或因信息溝通不暢而導致人才發展資源的浪費。在人才發展項目成果的鞏固上，很多公司也常常因為缺乏一個長期的戰略而造成各操作流程之間的脫節，無法系統有序地利用和發揮公司培養的人才，造成不必要的流失或人才的敬業度降低。此外，公司也常因面臨短期業績的壓力而不得不調整人才發展項目的投入。

（三）后備人才培養和干部提拔缺乏系統性

深圳國企培養后備人才仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。

深圳國企人才培養和提拔基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。在實際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。

（四）業務經理不重視人力資源管理

由于沒有與企業戰略有機結合，忽視內部培養，又缺乏業務經理的參與，國企經常出現人力資源過剩或短缺的問題。在深圳國企傳統人力資源管理的思維定式下，大多數經理人員對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰略的角度為組織做出貢獻。許多人只知道傳統的人力資源工作或操作職能，而沒有認識到人力資源職能部門作為戰略合作伙伴的作用。組織各級管理人員常常將人力資源職能部門看作是對其自身工作沒有用的官僚機構。

三、完善深圳國企人力資源管理的對策

參照美國在人力資源方面的最新理論和美國優秀企業的人力資源管理實踐，結合深圳國有企業的實際情況，筆者認為完善深圳國企人力資源管理應該在以下幾個方面著手。

（一）要強化人力資源管理部門戰略伙伴角色

美國著名人力資源管理專家烏爾里克（Ulrich）提出人力資源職能部門可以承擔四種不同的角色。

他認為，在人力資源領域創造一種全新的角色和工作內容，不再專注于傳統的人力資源活動，而是專注于成果。不應當根據它做什么而應當根據它取得的成果來定義人力資源管理。人力資源管理人員可以通過以下四種方式來幫助組織實現卓越：

1.人力資源管理人員應當成為高級管理和業務管理人員在執行戰略過程中的合作伙伴，幫助他們將計劃從會議室落實到市場上去。

2.人力資源管理人員應當成為組織和落實工作的專家，提高管理效率，在保證質量的同時降低成本。

3.人力資源管理人員應當成為員工的支持者，及時向高級管理人員報告員工所關心的事情，同時努力增加員工貢獻，也就是員工對組織的奉獻以及他們取得成果的能力。

4.人力資源管理人員應當成為持續變革的推動者，制定工作流程、塑造企業文化，提高組織適應變革的能力。

這種對整個人力資源隊伍與角色的重大改革在美國的一些大企業已經在近幾年開始實施，對于深受中國傳統文化和國有體制影響的國有企業來講將會是一個很大的變革，可以預見也會有很大的阻力，因為它需要整個人力資源管理隊伍和企業的高層領導改變人力資源理念和人才觀。但是在當今這個知識經濟時代烏爾里克為我們指出了一個新的方向，國有企業要參與國際競爭，也面臨著同樣的抉擇。

（二）要提高人力資源管理人員的素質和技能

要使人力資源管理部門擔當好這四個全新的角色，企業必須首先提高人力資源管理人員的素質和技能：

1.人力資源部門要熟悉和理解業務和企業經營戰略

戴爾計算機公司的成長績效與人力資源管理人員深入參與企業的決策過程，并將企業決策轉化落實到人力資源戰略和行動是分不開的。戴爾的人力資源專業人員要同時向業務單位副總裁和人力資源副總裁報告工作。他們以內部顧問的身份出席業務單位管理團隊的會議，參與該業務單位領導團隊的開發、人員流動及生產率測評，為每個具體業務部門定制人力資源戰略。

深圳國企不少人力資源管理人員從一進企業就在人力資源部或行政部門工作，他們應該考慮不僅從外部招聘人力資源的人，也應該考慮從內部其他專業部門選拔管理能力強的人員充實到人力資源隊伍，從而強化人力資源隊伍熟悉理解業務，并有效地支持企業戰略的實施。

2.重建人力資源管理人員自身的知識體系

人力資源管理人員不能指望自己在一個組織中的角色是不需要專門知識的。要成為戰略合作伙伴，需要在一定程度上掌握戰略、市場學、經濟學知識。要成為管理專家，需要掌握某些流程再造的知識，以及實際業務工作的綜合知識。美國第三大能源公司康菲石油公司，對人力資源管理人員建立的三種能力的評估模型是一個范例，人力資源專業能力只是其中之一。

在這個框架下面，每一項能力都有具體的細項給予評估標準和程度，幫助每一個人力資源管理人員做自評或360度評估以便于制定相應的培訓計劃或工作安排。

在GE通用電氣的人力資源能力體系里，建立了一個人力資源管理人員都要參加的人力資源領導力計劃（Human Resources Leadership Program，HRLP）。參加HRLP的人要為完成該培訓計劃投入2年多的時間。在期間，他們要通過依次輪流承擔工作任務以及參加培訓研討會，去開發技能。那些工作任務包括在人力資源部以及非人力資源業務部門中工作，目的是讓他們了解許多影響各個業務單位成功的因素，確保人力資源專業人員具備技術性的人力資源知識，以及對他們所服務的企業有深刻的理解，使他們能夠實現企業的期望，并作為真正的戰略合作伙伴為企業做出充分的貢獻。

深圳的大型國有企業一般都有多個業務板塊和多個地區公司，具備這樣的能力和資源去對人力資源的人員進行輪崗和掛職鍛煉等培訓，但關鍵是要把能力體系構建起來，這類培訓計劃才能有的放矢。

（三）建立人才管理體系，融合企業文化和企業戰略

人才管理最重要的因素就是系統的觀點。職能能力必須將傳統的人力資源管理職能專門技術與系統的觀點緊密地結合在一起，以避免企業在人才發展上的投入頭痛醫頭，腳痛醫腳，反復低效投入的問題。

1.人才發展戰略要與企業經營戰略相結合

人才的發展戰略只有與業務發展戰略直接掛鉤并呈現其價值，才能夠保證得到企業高管團隊長期、有效的關注和支持。該戰略必須得到公司高管層的親自參與和認可。

深圳國企的人才戰略制定者應當對業務發展戰略進行認真地分析，對企業人才的需求和面臨的市場競爭做出詳盡的分析，并依其制定相應的人才選拔、發展、任用和留用戰略。最為重要的是制定階段性的與企業績效掛鉤的衡量標準，從而可以幫助高管層和業務部門領導認識到人才戰略的實際效果與貢獻。核心人才及領導力發展與業務發展戰略相統一的一個重要工具是對勝任能力的正確制定。企業應從長遠的市場競爭需要出發，明確所需要的核心人才能力與領導力勝任能力。由于人才的發展需要一個較長的周期，只有制定出符合企業長遠發展目標、核心人才能力、領導力勝任能力，才能很好地知道各項能力的發展措施。企業才可以確保所培養的專業和領導團隊能夠在市場競爭為企業贏得勝利。

2.積極推動企業文化建設

深圳國企在制定人才戰略的時候應當首先對現有的企業文化進行自我審視。確定企業的現有文化是否符合其未來業務發展的需要。是需要塑造一個新的企業文化還是需要鞏固發揚現有的文化。這將成為企業在制定未來的人才發展戰略時的重要參考點。為企業在決定人才選拔、發展、任用和留用等具體措施時提供指導方針。當然，國有企業不僅僅是一個追求利益最大化企業，它還要使國有資產保值增值，它比一般企業承擔更多的社會責任和國家責任，因此深圳國企的企業文化建設要注意不能生搬硬套美國企業文化的模式，而要注意融入國家對國企的政治要求和社會責任方面的元素。

3.建立企業人才任職資格與能力模型

深圳國企必須建立自己的競爭優勢，圍繞這個優勢的建立，必須配套以組織和員工能力的落實。明確企業核心能力要求企業系統地思考企業的競爭優勢是什么，應該如何保持，應該如何在員工身上體現出來。因此建立一個基于核心能力要求的任職資格體系就非常關鍵。

專業技術人員（或非管理人員）與管理人員的職位性質與工作內容復雜程度不同，決定了對二者需采用不同的能力管理模式（見圖3）。其中，專業技術人員需要他們憑借在工作中表現出來的專業技能為公司創造績效，因此采用“任職資格管理系統”進行管理。

對于管理人員來說，除專業技能之外，某些先天稟賦的能力是幫助其有效承擔管理職能的重要因素，因此采用“素質模型管理系統”對其進行管理。

以建立管理者素質模型為例，企業通過模型構建明確對管理者的能力要求，為管理者實現能力提升與職業發展，以及員工從技術通道向管理通道的轉換，提供衡量與評價標準。管理者素質模型構建工作的重點鎖定在：提煉關鍵素質要素，并對不同級別管理者各素質層級要求進行設定。

這樣可以全面獲取并分析企業內外部與管理者素質要求有關的內容，保證了開發結果的科學性與準確性——使得素質模型開發的結果令人信服。同時，對不同級別管理者的素質要求進行設定，為后續進行管理者素質評價，引導管理者素質發展，以及打通多重職業發展通道之間的聯系奠定了基礎——使得素質模型開發的結果切實可用。

4.建立科學的考評機制

在建立人才素質與能力模型的基礎上，企業就應該建立科學的能力考評和績效考核機制。

國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標準可以進行統一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的準確性和科學性。

激勵與約束機制需要建立在科學的績效考核基礎上，首先明確本崗位的職責，確定工作目標，為以后的考核奠定基礎。其次就是根據工作職責及企業年度目標，決定到部門考核目標并細化到員工個體的考核目標，開展目標管理，實施績效考核制度，有效地獎勤罰懶，在員工中樹立積極的正面形象。

5.打破官本位，開辟雙重職業發展通道

人才任職資格與能力模型的建立，還有助于開辟雙重職業發展通道（行政晉升和專業晉升等），為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才。這一改革對于大部分還是沿用“官本位”的單一職位提升制度的國企而言是非常有意義的。雙重職業通道一方面解決了企業行政管理職位稀缺與員工晉升需求之間的矛盾；另一方面及時認可員工成長，尤其是大量的專業技術人才與技能專家，只要能力提升，就進行評價鑒定并給予相應的待遇，并指明下一步的努力方面，強化對員工的激勵。

管理人員、技術人員和人力資源部要共同參與制定企業內各類專業的職業生涯路徑體系。基礎就是任職資格和能力模型，它描述了職業生涯路徑中每種職位所需的技能。它應該面向所有員工，以使員工明確目前職位所需的技能，以及將來更換職位所需開發的技能。任職資格和能力模型還與績效管理、薪酬、培訓系統等其他人力資源系統結合起來運用。通過它，可以了解員工應改進何種績效，接受何種培訓及積累什么樣的經驗，以達到目前職位的要求，并為未來的職務晉升做準備。基于員工的工作績效、任職資格和業務需求（例如，有些員工跳槽），員工也可以從技術人員轉而進入管理職業生涯路徑。

（四）業務經理承擔人才管理責任，系統培養企業人才

前面我重點敘述了人才管理體系的建立，但更重要的是業務部門參與建立體系和執行體系。以美國第三大能源公司康菲石油公司為例。它由人力資源部門與業務部門聯合建立的人才管理委員會（Talent Management Team–TMT）制度非常有特色。

TMT分為三個層次：1.總公司領導人才管理委員會。2.分公司或業務板塊領導人才管理委員會。3.專業人才管理委員會。每個專業職能(例如財務、采購、人力資源、勘探、鉆井生產、維修、工程建造、化工、商務合同、物流等)都各有一個TMT，它負責全公司該專業各級技術人員的綜合培養、以及核心人才與行業專家的培養和選拔。它由該專業在企業的最高領導人擔任委員會的主任，人力資源經理或專業人員是這個委員會的成員和協調員，各地區該專業的業務經理是TMT的成員。按照該專業在全公司的人數規模，還可以在細分為全球業務的專業TMT和局部地區業務的專業TMT。

圖5:人力資源部門與一線管理部門以及人才管理委員會之間的關系

從上面這個例子可以看到，在傳統人力資源管理中由人力資源部門獨立承擔的工作，現在都與專業部門以及高級管理層緊密地結合在了一起，人力資源始終作為一個戰略合作伙伴，指導業務經理管理和開發人才，并確保全公司各級管理者遵循同一套體系運作。

結果是，人才不再局限于單個地區公司或者業務板塊，而是進入了一個廣闊的施展才能的舞臺，得到更多的培養和鍛煉機會。業務經理也不再只專注于技術和業務，他們明確負有培養人才的責任，必須定期地思考、計劃、解決、推動與人才有關的一系列問題。人力資源經理也不再單打獨斗，他們更了解公司的戰略方向，并且能提出更及時有效的人力資源戰略，幫助企業實現業務目標。

就這樣，康菲公司就像建立了一條能夠不斷生產出人才的“生產線”，讓公司擁有源源不斷的后備人才。

這一制度在康菲公司已經實行了10多年，實踐證明，企業的規模越大，該制度的作用就越明顯。這一制度不摒棄象深圳國企那樣的“領導相馬制”，同時又結合科學規范化的體系以及更為廣泛公開透明的多層次的參與，人才培養和管理不再神秘莫測，以領導為導向，而是提升到制度化和公開化的健康軌道上來了。這才符合科學發展觀、以人為本的理念。

（五）利用信息技術促進人力資源管理

在人力資源管理職能范圍中，有許多工作流程可以做得更好、更快、成本更低。找到并調整這些工作流程是人力資源管理的新工作任務之一。通過減少工作步驟或使用技術手段，都是人力資源管理的工作質量得到了改進，同時也降低了成本。但減低成本不是人力資源管理成為組織管理專家的唯一益處。提高效率會建立人力資源管理的信用，同時，這又為人力資源管理成為執行戰略的合作伙伴打開通道。

美國WellPoint公司利用網絡技術支持她的“接班人計劃”也是一個很好的案例。公司開發了一個基于網絡的數據庫，里面記載了公司內部所有有望晉升為管理者的員工，并跟蹤這些員工能力開發的過程。信息包括績效評估記錄、候選人在公司所取得的成就的總結、自我評估、和職業目標相關的信息以及私人信息（包括是否愿意輪換到其他崗位工作）。確定最佳候選人的指標是由高級管理團隊成員設定的。通過這種方法可以：(1)幫助公司招聘外部候選人；（2）制定一個特殊的開發計劃來幫助內部員工開發才能；（3）側重開發內部員工所缺乏的技能和能力。該技術使“接班人計劃”的管理和服務成本減少了40%，但員工和業務經理的滿意度超過90%。

深圳在信息化建設方面走在全國的前列，深圳招商局集團利用信息技術提高企業管理效率也已經走在國企前列，相信越來越多的國企也將會沿著這個方向邁進。

總之，培養一支自己的核心技術團隊與領導團隊已經成為企業的制勝首選。深圳市長許宗衡曾經指出，“未來幾年，深圳國企將轉入到以轉換經營機制、提高競爭力為主的改革中去。”隨著我企業不斷參與國際的競爭，深圳國企應該虛心向西方發達國家學習人力資源的先進管理經驗，進行持續的系統的人才培養，才會令企業在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

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(作者單位：深圳廣播電視大學）