有效管理組織壓力舒解高職教師職業倦怠

摘 要：職業倦怠是高職教師職業心理健康的一個典型問題，也是承受壓力的最嚴重的后果之一。高職院校作為一個組織，角色要求、任務要求、組織結構特點、組織生命周期、領導風格等會給廣大教師帶來壓力。從組織角度來看，高職院校壓力管理主要是在剛性政策與人性關懷中尋求一個契合點，為教師營造一個能充分發揮所能的適度的壓力環境。

關鍵詞：組織壓力；職業倦??；舒解；高職教師

中圖分類號:G715文獻標識碼:A 文章編號:1671-5918(2009)01-0119-02

doi:10.3969/j.issn.1671-5918.2009.01.059本刊網址：www.hbxb.netお

收稿日期：2009-03-15

作者簡介：趙孟靜（1972—）,女，河南浚縣人，鶴壁職業技術學院講師，教育碩士，研究方向：教育管理。

一、引言

“倦怠”一詞最初由美國神經科醫生費登伯格（Freudenberger）于1974年首先提出來的，并將其引入心理學研究領域。他把“職業倦怠”定義為：由于工作本身對個人的能力、精力以及資源的過度要求，導致工作者感到枯竭、筋疲力盡，而在工作上顯得束手無策，并造成情緒耗竭的一種狀態。1981年，馬斯拉奇（Maslach）等人進一步確定了職業倦怠的三個構面，即情緒衰竭（emotional? exhaustion）、去個性化（depersonalization）以及個人成就感喪失(diminished? personal? accomplishment)。其中情緒衰竭是倦怠的代表性指標，它的特征是缺乏活力，有一種情緒資源耗盡的感覺。去個性化是指以沒有人情味的、非人性方式對待他人，其特征是把服務對象視為“物”而非“人”，對他人漠不關心，態度消極冷淡。個人成就感喪失是指自我效能感降低，以及傾向于對自己作出消極的評價，尤其是在工作方面，覺得自己沒有能力履行職責。

高職教師職業倦怠就是教師不能順利應對高職教育工作中壓力時所處于的情緒、態度和行為的衰竭狀態。這時的教師顯得不知所措，精疲力盡，疲憊不堪，工作熱情下降，開始與人疏離，對人的態度缺乏人性，自身潛能不能充分發揮，創造力喪失，對工作的控制感和成就感下降，工作表現越來越糟糕，從而影響到教育效果的發揮。

研究表明，職業院校教師的心理健康與其職業倦怠存在統計意義上的相關，職業院校教師的不良心理水平明顯高于全國常模，職業院校教師在成就感、情緒、行為、愿望、人際關系等方面存在不同程度的職業倦怠，最嚴重的倦怠表現為成就感降低。^[1]目前，高職院校教師的職業倦怠已經成為“職業教育中的危機”，高職院校教師也成了職業倦怠的高發人群。^[2]

職業倦怠是高職教師職業心理健康的一個典型問題，也是承受壓力的最嚴重的后果之一。壓力是指個體對某一重要情景，沒有足夠能力應對時所產生的一種非特定性情緒與生理緊張反應，它對工作倦怠的三個構面皆有直接而顯著的影響。在管理學中壓力的來源被分為組織、環境、個體三個方面，在此，

我們僅僅探討組織壓力源對高職教師職業倦怠的影響。

二、導致高職教師職業倦怠的組織壓力

組織內有許多因素都是引起壓力感的來源。工作過載或欠載、角色要求、任務要求、組織結構、組織變革、組織生命周期、工作環境、溝通障礙、領導風格等都會給員工帶來壓力。高職院校作為一個組織，不是簡單的技術經濟系統，而是一個復雜的社會心理系統，它給廣大教師造成壓力感的因素主要有：

（一）角色壓力

“角色”主要指個體在組織中的角色扮演,每一個角色都表明個體對他人和組織要盡相應的義務和責任。個人在組織中扮演的特定角色會給其帶來壓力。Kahn（1964）、Rizzo（1970）等學者將角色壓力分為角色沖突和角色模糊兩個維度。許多研究表明，角色沖突和角色模糊與職業倦怠存在中等或高強度的相關性，二者都能導致工作滿意感的下降。高職教師在學校承擔著眾多的角色：知識傳授者、行為示范者、班級管理者、教育研究者、學生的知心朋友、心理咨詢師等。這些角色在每天的工作中要不斷地轉換和定位，容易出現角色沖突和角色模糊。角色沖突，指個體不能同時滿足不一致的多種角色期望、履行不同的多種角色時所出現的矛盾（Jones ,1993）。角色模糊是指由于缺乏必要的信息（如角色定義、角色期望、角色職責、角色任務、角色行為、角色道德規范等）來扮演組織中的某個既定角色，而造成的對結果的不可預測性（Pearce，1981）。由于許多高職院校是由中專改制或合并升格而成，教師們在對自身角色的認知上，往往覺得自己既算不上高校教師，又不是中?；蛑袑W教師，而是處于一種邊緣地位，教師往往找不準自己的定位，從而在自身發展目標等方面意識模糊。角色適應帶來的心理壓力如長期得不到調適，極易引起這一群體產生心理問題。^[3]

（二）工作任務要求

任務要求主要指一些與個人所從事工作相關的因素，包括個人工作的設計（自主性、任務的豐富性等）、工作條件、工作負擔等。Cordes ＆ Dougherty認為，個體在工作上因不堪負荷，會導致情緒耗竭；工作太過單調，從中得不到成就感，或是工作缺乏自主性，都會使個人無法在工作中自我肯定，而形成挫折感，最后發生情緒退縮以及生理異常癥狀等現象。^[4]近幾年隨著高職教育的迅猛發展，高職在校生人數大幅度上升，教師的教學任務顯著增加。Cherniss指出，在工作中有些人的工作倦怠不是因為過度工作負荷、角色沖突或角色模糊所引起，而是由于工作本身缺乏挑戰性、變異性、意義性，因而對工作感到厭煩所致。這是因為，非產有規律的工作、按部就班的生活，很容易熄滅一個人的激情。

（三）組織結構特點

組織結構決定組織層級及集權化的程度。如過多的規定、員工無參與決策的權力,都會是壓力的潛在來源。目前的高職院校組織多是“自上而下”的單向溝通方式，有使其異化為競爭體系中的“行政組織”或“經濟組織”的傾向，學校組織變成了傳統的、嚴格控制的、集權性的縱向組織結構，其目的成了如何實施有效的控制。學校里官本位現象嚴重，民主意識淡薄，廣大教師缺少參與學校管理與決策的機會，其主人翁的地位和責任意識得不到應有的尊重，缺乏歸屬感，進而產生倦怠。

（四）人際關系要求

同事關系好壞,影響壓力大小,特別是社交需求較強烈的人,更會因不愉快的同事關系，而感受到壓力。與其他勞動者相比，教師原本就屬于一個比較孤立、封閉的群體，與社會聯系較少，社會關系網絡中的成員高度同質，個人辦事困難。又加上高職院校的教師不要求坐班，同事間溝通交流的機會較少，教師之間的教學互助和合作也較少，有人指出，教師職業實際上是一項“孤獨的職業”。加之每年教師互評和職稱的晉升等方面的競爭，較易導致同事關系冷漠，讓人感受到壓力。

（五）組織生命周期

組織的生命周期,通常可分為創立﹑成長﹑成熟及衰退四個階段。這個過程會給成員帶來不同的壓力和問題，尤其是在創立階段和衰退階段。創立階段的主要特點是，新鮮的東西多，不確定性強。我國的高職院校多是近幾年由中專合并升格而成，對于辦什么樣的學校，培養什么樣的人，用什么方式去培養人等問題認識不清，定位不準，教師在教學理念、學歷結構、職稱結構、知識結構等方面面臨著嚴重挑戰，可以說，整個高職教育正處于發展的摸索階段。高職的“就業導向”又對高職教師的知識，能力和素質提出了新的要求，一定程度上增大了高職教師的職業適應的難度，對高職院校教師形成了較大的職業壓力。

三、舒解高職教師組織壓力的策略

從某種程度上來說，組織管理中的壓力是不能完全排除的，從組織角度來看，高職院校壓力管理主要是在剛性政策與人性關懷中尋求一個契合點，為教師營造一個能充分發揮所長的適度的壓力環境。

（一）識別教職工職業錨，進行工作再設計

工作再設計是為了有效地達到組織目標，合理地處理人與崗位的關系，在與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和人與人之間關系方面進行的設計。再設計可以給個體更大的工作自主性，更強的反饋，使人對工作活動有更強的控制力，從而降低對他人的依賴，有助于減輕個體的壓力感。學校的管理者可以通過一定的職業錨方面的標準化心理測試，識別教職工的人力資源特點、職業錨類型(創業創新型、管理型、技術職能型、自由自主型、安全型、生活型、服務型和挑戰型)和所處的壓力環境，根據不同職業錨類型的個體，對原有工作進行再設計，通過工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等方式真正實現人力資本的增值。（二）建立符合高職教育實際的教師生涯發展管理制度

盡快對本校教師進行職業生涯規劃，研究教師職業生涯發展的規律，幫助其進行職業錨的準確定位，少走彎路。在職業規劃中，管理者可以幫助教師改善思維，拋棄不切實際的、期望值太高的目標，而建立實現客觀的SMART式的發展目標：S-special(特定的、適合自己的)，M-measurable(可衡量的)，A-achievable(可實現的)，R-realistic(實際的)，T-time-based(基于時間)。對降低不確定性、減少教師挫折感、角色混淆以及壓力都有幫助。

（三）構建良好的溝通機制，形成社會支持

學院領導要把每位成員視為組織的動力源泉，開發和引導組織成員的潛力，注重溝通與激勵職能的實現，在學校建立互相支持的人際關系網絡。一方面，上下級要溝通，學院管理者可以通過座談、網絡、信箱或設立校長接待日等途徑與廣大教師進行信息交流，了解教職工的需要，幫助他們解決難題，實施員工幫助計劃。另一方面，注重教師之間的溝通和交流。積極組織教師參加校內或校際間的研討會，使教師之間彼此交流教育教學經驗與體會，消除教師在專業探討方面的孤獨感、無助感。也可以借鑒類似國外“教師平臺”的機構，為教師學術和情感交流創造一個平臺，協助教師建立起一個良好的社會支持系統。^[5]

（四）建立扁平化的學校組織結構

高職院校應當針對領導權力分治細化、多個權力中心的弊病，根據實際破除組織自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，建立一種緊湊的橫向扁平化組織結構，達到使組織變得靈活、敏捷、柔性和富有創造性的目的。

（五）強調人性化管理，營造以人為本的組織文化

倡導在人力資源管理的各個模塊中注意消除或減輕可能會給教師造成的壓力。首先在教師招聘與配置模塊，盡量將他們安置到與其性格、能力最相匹配的崗位；其次在營造組織氛圍模塊，不妨借鑒國外有些企業所采用的“部落會議”的形式，讓每個人都有平等的參政議政的權力，并賦予教師更多的專業自主權與自由度，這將有助于激發教師的工作熱情和動力，從而使教師具有更強的責任感和歸屬感。再次是在激勵模塊，依據“多勞多得，優勞優酬，獎優罰劣”的分配原則，鼓勵和支持教師立足本職工作多做貢獻，合理拉開分配差距，體現競爭精神。最后在薪酬模塊，增加非物質報酬，改善員工福利，如建立幫助員工計劃，全面幫助員工解決個人問題，等等。

參考文獻:

[1] 曹暉,曹聘,王鵬.教師教學效能、應對效能、職業枯竭關系的比較研究[J].四川職業技術學院學報,2008，（3）.

[2] 楊莉.高職教師職業倦怠的矯正與調適[J].重慶職業技術學院學報，2007，（4）.

[3] 鈄啟升.高職教師的職業倦怠成因及對策[J].重慶工學院學報（社會科學版），2007，（11）.

[4] Cordes, C. L. ＆ Dougerthy, T. W. A review and integration of research on job burnout[J]. Academy of Management Review, 1993,（4）.

[5] 王彬.高校教師的職業倦怠成因及對策[J].北京交通大學學報（社會科學版），2006，（3）.