品牌延伸策略的路徑選擇

趙艷豐

品牌延伸是指一個品牌從原有的產品或服務延伸到新的產品或服務上，多項產品或服務共享同一品牌，即借用現有品牌在某一行業的市場上已經形成的知名度和美譽度，向相關行業或跨行業的產品或服務上進行品牌移植。其目的是借用現有品牌的良好形象及廣大消費者對該品牌的認可，來帶動同一品牌下的其它類產品的銷售。當前品牌延伸是非常普遍的現象，據統計，國外2／3的企業都進行了品牌延伸，國內很多企業都把它作為競爭制勝的法寶。

毋庸置疑，品牌延伸給許多企業帶來了成功。如SONY依靠進攻文化市場擴張了自己的實力；誘人的巴芬碧香水是以圓珠筆聞名于世的法國BIC公司的杰作，這使BIC公司這一文具日用公司打入了香水市場。歸納來說，品牌延伸有利于新產品迅速進占市場；有利于降低新產品的市場導入費用；有利于增加新鮮感，豐富品牌形象；有利于形成規模經濟等。

品牌延伸策略的風險解析

品牌延伸是一把“雙刃劍”，使用得當就如虎添翼，使用不當就會傷得遍體鱗傷。品牌延伸存在著不容忽視的風險，廣告定位大師艾?里斯和杰?特勞特在《廣告攻心戰略——品牌定位》一書中將其稱為“品牌延伸陷阱”。這主要表現在以下幾個方面：

1.損害品牌形象。如果品牌延伸使得消費者不再將一個特定的符號與一個特定的產品(企業)相聯系時，那么就會損害品牌形象。

2.淡化品牌個性。品牌個性是品牌的靈魂，是品牌價值實現的重要內容。品牌正是具備了鮮明的個性，才備受消費者喜愛、信賴和支持，才成就了品牌的忠誠度。品牌不適當延伸會淡化品牌個性，削弱品牌競爭力。

3.產生不良聯想。如果將品牌延伸到與原市場不相容或毫不相干的產品時，品牌認知就會弱化，甚至使消費者產生心理沖突。

4.形成蹺蹺板效應。艾?里斯提出的“蹺蹺板效應”認為，當延伸品牌的產品在市場競爭中處于絕對優勢時，消費者就會把原強勢品牌的心理定位轉移到延伸品牌上，這樣就無形中削弱了原強勢品牌的優勢。

5.引發株連效應。所謂“株連”，是集聚于同一品牌之下的幾種產品，可能會因為一種產品的經營不善而波及其他產品的信譽，由此導致公眾對整個品牌的全盤否定，正所謂“城門失火，殃及池魚”。

品牌延伸策略的路徑選擇

如何規避品牌延伸的風險，更多地發揮品牌延伸的優勢，這里就涉及品牌延伸路徑的選擇問題。一般來說，品牌延伸路徑有四種策略可以選擇：

1.產品線延伸策略。比較常見的情況就是一個品牌在某一條產品線上進行移動的策略。產品線延伸策略包括向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種方式。所謂“向下”、“向上”和“雙向”分別指一個品牌在目前的檔次上分別向低檔、向高檔、同時向低檔和高檔延伸的策略。一般來說，品牌使用產品線策略的向下延伸要比向上延伸風險大。如茅臺完全不顧及自身“國酒”形象，為了能與“五糧液”抗衡，采用向下延伸策略，從1998年開始先后推出了茅臺王子酒、茅臺醇、茅香緣等系列低檔白酒，嚴重影響了其尊貴的形象。日前，在中國最有價值的品牌排行榜上，五糧液高居第四位，茅臺卻榜上無名。

2.一牌多品的策略。這是一種最常見的品牌延伸策略。TCL和海爾利用他們的品牌優勢，幾乎把他們的產品延伸到了整個家電產品。

3.一主多副的策略。它指用一個主品牌涵蓋企業的系列產品，同時給各個產品打造一個副品牌，以副品牌來突出不同產品的個性形象。一般是同一個產品使用一主一副兩個品睥。這個策略能夠避免品牌延伸不當所帶來的株連效應和蹺蹺板效應等。主副品牌策略實施的關鍵是廣告宣傳的中心是主品牌，副品牌處于從屬地位。這和品牌延伸的最初出發點是一致的。這樣，廣告受眾識別和記憶的主體是主品牌，副品牌突出產品的不同特色，方便消費者選擇。比如，海爾集團在統一品牌下設立的一系列副品牌中，“小小王子”顯現冰箱微型化特征，“畫王子”告知購買者其產品是具有色彩外觀的冰箱，“冰王子”暗示冰箱制冷速度快，而“雙王子”代表著分體式冰箱。

4.特許經營策略。這是以品牌連鎖為核心的品牌延伸方式，可以使品牌特許人和受許人共享的品牌得到發展。其關鍵就是塑造統一的外部形象，維系品牌內在質量并繼承和發揚外在形象的專有技術、獨特配方和有效的經營方式、管理控制手段等。“麥當勞”和“肯德基”的遍地開花，給特許人和受許人都帶來了極大的利潤，是特許經營策略的典范。

品牌延伸策略路徑選擇的準則

不同的企業可以根據自身和環境情況選擇和不選擇進行品牌延伸，可以選擇不同的路徑進行品牌延伸。一般而言，基于品牌的質量、品牌的知名度、品牌定位、品牌的核心價值、新老產品的關聯度、消費者心理、品牌延伸的時機把握等因素考慮，有如下幾條有助于品牌延伸路徑選擇的準則：

1.是否選擇品牌延伸。如果企業產品的質量是不合格的，那么根本就沒有品牌延伸的必要。因為質量是品牌的生命和靈魂，有人說質量是滋養品牌的根，失去質量保證的品牌延伸是根本不能成功的。同時，如果企業的品牌知名度不高，那么也要慎重選擇品牌延伸。因為選擇品牌延伸的出發點就是為了把老品牌的名氣移植到新產品上，如果老品牌不具備相當的市場價值并為大多數消費者所接受，那么也就不具有支持其擴展的品牌優勢。松下、日立、索尼等世界知名品牌的成功延伸正是基于其強大的品牌知名度。對于那些尚未成熟或市場地位尚不牢固的品牌而言，品牌延伸不僅是毫無意義，而且極具風險，搞不好就會是“賠了夫人又折兵”。另外，如果品牌就是產品的代名詞，如可口可樂就是某種黑色碳酸飲料的代名詞，那么它品牌延伸幾乎不可能了。

是否采用品牌延伸策略，企業還要根據自身的實力、產品的特點、品牌的核心價值等因素，經綜合權衡后來決定。自身實力強、品牌經營能力強的企業，又有叫得響的名牌產品，可采用品牌延伸策略；但推出個性化、感性化、等級化嚴重、市場細分程度高的產品時，則宜采用多品牌策略。

2.是否選擇產品線延伸策略。如果一個品牌在消費者心理上已經有了一個固定的位置、有一個明確定位了，那么進行產品線延伸的時候就要分外慎重。例如，“派克”筆在消費者心理上一直是個高貴品的象征，那么它曾經將派克采取產品線延伸中向下延伸的策略，生產每支售價低于3美元的低檔鋼筆，顯然就損害了消費者對派克的“鋼筆之王”品牌認知，是非常不成功的。還有品牌延伸后的產品必須能夠繼續支持或強化原有品牌的核心價值而不是與之相悖。例如，強調以檔次、身份及文化特色為賣點的品牌，一般就很難向中低產品進行品牌延伸。要努力變“產品品牌”為“概念品牌”，增加品牌延伸能力。向上延伸和雙向延伸相對企業而言好把握些，成功的可能性也大些，這里也就不再贅述。

3.是選擇一牌多品策略還是一主多副策略。這里涉及新老產品的關聯度問題，如果關聯度比較高，那么采取一牌多品策略比較合適。就如天福茗茶，它最先生產茶葉，進行品牌延伸主要還是進入與茶相關的一系列行業，如茶具、茶具工藝品、茶點、茶糖等，做得很好。目前天福集團在中國大陸各大、中城市開設656家“天福茗茶”直營連鎖店，在福建、四川、浙江等省建有7家茶葉及茶食品工廠、2家茶博物院、2個高速公路服務區、1個“唐山過臺灣”石雕園，正在建設全球第一所茶專業高校——天福茶學院。“天福”獲為“中國馳名商標”，是全國獲此殊榮的第一家茶業企業。天福集團集茶業生產、加工、銷售、科研、文化、教育、旅游為一體，是當前世界最大的茶業綜合企業。試想如果它進入一個和原產品關聯度極低的洗衣粉市場，那么一定是不適合的。雀巢品牌的成功延伸就是因為其麾下產品都是關聯度較高的食品飲料。雀巢奶粉、檸檬茶等系列產品的推出也是借了雀巢咖啡的東風而大行其道。

品牌的核心價值是企業產品真正能打動消費者的優秀品質，日本本田品牌的核心價值在于“提供優秀的動力技術”而不僅僅是“提供優質的汽車”，其品牌延伸也成功地由汽車擴展到摩托車、割草機乃至發電機。再如娃哈哈，最初以鮮明的兒童定位為其開路，是針對兒童的市場細分策略，堪稱中國市場營銷的經典。按照品牌延伸的邏輯，娃哈哈公司只要推出非兒童飲品，就會使品牌延伸有很大的風險，但事實是，“娃哈哈”三個字所代表的產品品質已經得到消費者的認可，隨著娃哈哈純凈水的成功，不僅強化了原有的價值理念，而且還使得核心價值得到進一步擴充，使得“優質健康食品”也成了其核心價值之一。因而娃哈哈順其自然地進一步延伸到了茶飲料等，并取得了成功。2002年，“娃哈哈”品牌又借助于其核心價值“健康”又延伸到童裝，提出了“健康童裝”的理念；娃哈哈童裝被授予“中國環境標志產品”證書。此舉標志著娃哈哈童裝倡導的綠色環保概念獲得了國家權威機構的認可。企業規模不大，產品相關性強、種類少，可用一牌多品的延伸策略。企業規模大，產品種類多，且性能各異、款式不同，可用一主多副品牌策略。但不論采用一牌多品，還是一主多副品牌策略，一定要讓延伸產品保留原有品牌的核心價值，切不可降低標準、放松管理，不然會產生不良的連鎖反應。

4.是否采取特許經營策略。這一般根據特許經營門檻、特許品牌的知名度、受許人自身情況、市場需求和容量情況來決定。特許經營的優勢有：可借助特許方的品牌優勢，迅速擴張，占領市場；品牌價值日益突現，品牌得以廣泛傳播；從機制上可減少大企業臃腫的弊端，更靈活地發展；進一步鞏固發展市場網絡，能逐步做大做強。劣勢就是受許人必須要放棄自己的品牌。特許經營對于品牌、市場聲譽等無形資產可能帶來負面影響，應對構建特許加盟體系或系統有預先的理性而深入的調查分析，這是保持特許經營健康發展并在特許過程中實現雙贏的必要前提。另外，還要選擇合適的加盟者，建立統一的經營管理制度和嚴格的檢查監督制度，注意專有技術的保密工作。

最后，品牌延伸還是不延伸，是采用產品線策略還是采用“一牌多品”或者“一主多副”，還是采取特許經營策略，各有利弊，關鍵是：企業要根據自身情況根據不同環境選擇適當的時機作出正確決策，才能見效。

責任編輯：趙晶華

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