國有投資集團(tuán)對(duì)下屬子公司最佳財(cái)務(wù)管理模式研究

鮑丹丹

摘要:財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的組織框架和管理機(jī)制,主要包括組織框架的安排、管理權(quán)限的劃分和管理機(jī)制的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理一般有三種模式,即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融型模式。我國國有投資集團(tuán)應(yīng)選擇相融型的財(cái)務(wù)管理模式,具體應(yīng)該選擇集權(quán)為主、分權(quán)為輔的模式。

關(guān)鍵詞:國有投資集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;模式

中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)26-0128-02

國有投資公司是國有資本市場化運(yùn)作的組織形式,是指經(jīng)各級(jí)政府批準(zhǔn)設(shè)立,以國家經(jīng)濟(jì)政策為導(dǎo)向,自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,不具有金融職能的國有獨(dú)資政策性投資機(jī)構(gòu)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中,政府通過委托代理制將國有產(chǎn)權(quán)委托給各類國有投資公司,通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的參股、控股、投資等形式對(duì)國有資本進(jìn)行運(yùn)作。因此,國有投資公司的組建和發(fā)展,是我國國有資產(chǎn)管理體制建立過程中的重要環(huán)節(jié)。

財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的組織框架和管理機(jī)制,主要包括組織框架的安排、管理權(quán)限的劃分和管理機(jī)制的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的建立就是要建立管理有效、運(yùn)行順暢的決策和控制機(jī)制。國投公司經(jīng)過不斷探索,積累了一套行之有效的國有資本財(cái)務(wù)管理模式,為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,推進(jìn)投融資體制改革,提高經(jīng)濟(jì)效益,必須規(guī)范和加強(qiáng)國有投資公司的財(cái)務(wù)管理。

一、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式綜述

根據(jù)集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分的不同,國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”以及“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式”三種。

(1)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。

集權(quán)式是指母公司擁有下屬子公司全部財(cái)務(wù)決策權(quán)(控制權(quán)和管理權(quán))①;這種模式下的母公司對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理,各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán),只是具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的內(nèi)容。其特點(diǎn)是:母公司制定和部署集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策,可充分展現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模與效益,并最大限度地降低資金成本,風(fēng)險(xiǎn)損失,同時(shí)也可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源,達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善,使決策統(tǒng)一化,制度化。主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大,且處于初建期,或子公司在整體集團(tuán)中的重要性使母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán),或子公司的管理效能較差等情況。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式有利于健全機(jī)構(gòu),易于實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ),完善內(nèi)部目標(biāo)控制制度,獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。但由于信息傳遞時(shí)間長,易延誤決策時(shí)機(jī),易造成低效率,制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和經(jīng)營自主性,靈活性較差,不利于母公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理。

(2)“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是指決策權(quán)分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在這種分權(quán)模式下,子公司相對(duì)獨(dú)立,母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng),對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。分權(quán)式的特征主要表現(xiàn)為:子公司在資本融入及投出和運(yùn)用,財(cái)務(wù)人員選聘和解聘,財(cái)務(wù)收支、工資福利等方面均有充分的決策權(quán);在利益上,母公司往往把利益傾向于子公司,以增強(qiáng)其實(shí)力;在業(yè)務(wù)上,鼓勵(lì)子公司積極參與競爭市場份額的活動(dòng);在管理上,母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動(dòng),而是以間接管理為主。這種管理模式是把決策權(quán)適當(dāng)下放到比較接近信息源的各個(gè)子公司層次,避免延誤決策時(shí)間而可能造成的損失,以及信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但分權(quán)式管理模式可能會(huì)由于缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào),子公司各行其是,造成投資和資源的浪費(fèi)。

(3)“相融性”財(cái)務(wù)管理模式

“相融性”財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理。為了彌補(bǔ)上述的兩種模式出現(xiàn)的比較明顯的缺陷,這種模式才應(yīng)運(yùn)而生。在相融性財(cái)務(wù)管理模式下,企業(yè)各部門享有很大的經(jīng)營自主權(quán),可以根據(jù)市場情況自主經(jīng)營,擁有財(cái)務(wù)決策自主權(quán)。按照母公司集權(quán)程度的差異,這種管理模式又可以分為兩種,即集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。集權(quán)為主,分權(quán)為輔的形式主要避免了由于權(quán)力過于集中而造成的子公司缺乏積極性和活力,也有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制,體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)。這種形式一般比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán),對(duì)于發(fā)展已成熟的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇分權(quán)為主,集權(quán)為輔的形式。這種形式不但加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào),體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)。“相融性”財(cái)務(wù)管理的主要特征有以下幾點(diǎn):(1)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,同時(shí)將集權(quán)與分權(quán)制度結(jié)合起來,不再是完全集權(quán)或分權(quán);(2)對(duì)于重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由母子公司共同做主;(3)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有更大的靈活性,更具有效率;(4)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)以提高企業(yè)的效益為目的,以市場為導(dǎo)向,更具有靈活性,而不再是僅僅為了適應(yīng)某一集權(quán)或分權(quán)而開展的。

二、國有投資集團(tuán)對(duì)子公司的最佳財(cái)務(wù)管理模式的選擇

國有投資集團(tuán)應(yīng)采用何種財(cái)務(wù)管理模式?這個(gè)問題并沒有一成不變的答案。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。各企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況不同,其內(nèi)部的分權(quán)程度也就不同,其所采用的財(cái)務(wù)管理模式也就可能不同。所以,在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí),不應(yīng)千篇一律,而應(yīng)因地制宜、因時(shí)制宜。就目前我國大部分國有投資集團(tuán)而言,應(yīng)采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式。這主要有以下幾點(diǎn)原因:

(1)國有投資集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范。目前,我國的大部分企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)尚不健全,正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期,不能真正適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求,只有少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了科學(xué)化的管理決策,而大部分企業(yè)中管理混亂的現(xiàn)象普遍存在。具體表現(xiàn)在:集團(tuán)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)合無力,管理各層次責(zé)權(quán)利界定不清,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制不健全,投資、籌資決策管理失控,子公司財(cái)務(wù)分權(quán)傾向嚴(yán)重,資金分散嚴(yán)重,對(duì)子公司缺乏有效的監(jiān)督控制,財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)不完善,等等。

(2)分權(quán)與控制的矛盾要求對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制實(shí)行相對(duì)集權(quán)模式。由于發(fā)展中的企業(yè)集團(tuán)往往伴隨著規(guī)模擴(kuò)張而發(fā)展,在經(jīng)營管理權(quán)分散的同時(shí),容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控,最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)發(fā)展受到重創(chuàng)。如西方發(fā)達(dá)資本主義國家在20世紀(jì)20年代末30年代初經(jīng)歷了一場前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī),大批公司因財(cái)務(wù)狀況惡化而紛紛倒閉。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的失控導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難是其中一個(gè)重要原因。

(3)企業(yè)集團(tuán)的最終財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的利益最大化。采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式,集權(quán)為主,同時(shí)對(duì)子公司適當(dāng)分權(quán),提高成員企業(yè)自身財(cái)務(wù)上的應(yīng)變能力,財(cái)務(wù)上的集權(quán)解決了子公司各自為政、追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)、導(dǎo)致決策的次優(yōu)化的問題,促進(jìn)了集團(tuán)的凝聚力與整體的運(yùn)行效率。

三、國有投資集團(tuán)“集權(quán)為主、分權(quán)為輔”財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施

國有投資集團(tuán)隨著環(huán)境的發(fā)展變化不斷成長和壯大,為了確保財(cái)務(wù)管理控制模式能夠有效的運(yùn)行,投資集團(tuán)總部必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制等諸多方面進(jìn)行改革和完善,制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。

1.全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng),子公司財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)。為更好地降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度,確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn),有效地解決代理問題,規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為,子公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)從母公司統(tǒng)一管理委派,其管理權(quán)也應(yīng)在母公司財(cái)務(wù)部。為確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的工作情況的檢查和監(jiān)督。

2.建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控,可以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢,統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為。實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有:財(cái)務(wù)經(jīng)理、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過程的監(jiān)控。母公司財(cái)務(wù)部通過定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查,來實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控。母公司審計(jì)部通過內(nèi)部審計(jì)可以達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的。母公司財(cái)務(wù)部既可以委托集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部對(duì)下屬單位進(jìn)行審計(jì)外,而且可以委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。

3.母公司根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)制定集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制。不但需要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度,而且還要統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算制度。其目的是為了縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期,保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度對(duì)比。在此基礎(chǔ)上,配之以財(cái)務(wù)信息計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),為財(cái)務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持,也為財(cái)務(wù)管理控制提供更便利的條件。

4.完善財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)約束制度。在對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)管理控制和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的同時(shí),必須運(yùn)用合理的激勵(lì)方式,以激發(fā)子公司和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力,調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營和管理的積極性,促使他們理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控,努力實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。通過對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)主管的垂直管理和有效激勵(lì),保證下屬單位財(cái)務(wù)主管認(rèn)真執(zhí)行母公司同意的財(cái)務(wù)政策,努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。