煤電聯(lián)動(dòng)機(jī)制下發(fā)電企業(yè)成本管理研究

應(yīng)美琴

[摘 要]煤電聯(lián)動(dòng)機(jī)制下發(fā)電企業(yè)要加快市場(chǎng)化改革,在發(fā)電企業(yè)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制已成為必然的趨勢(shì)。發(fā)電企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,就必須加強(qiáng)成本管理,重視成本的分析和研究降低成本的途徑。本文在分析發(fā)電企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在問題的同時(shí),就如何加強(qiáng)發(fā)電企業(yè)成本管理提出了對(duì)應(yīng)的建議。

[關(guān)鍵詞]煤電聯(lián)動(dòng) 發(fā)電企業(yè) 成本管理

作為我國(guó)能源產(chǎn)業(yè)內(nèi)部最重要的電力和煤炭行業(yè)相互依存度非常高,我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)對(duì)能源的需求越來(lái)越大,煤炭?jī)r(jià)格的節(jié)節(jié)攀升而對(duì)煤炭依賴性較高的電力行業(yè)面臨著巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。

一、我國(guó)發(fā)電企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

(一)成本控制觀念淡漠,對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)片面

由于發(fā)電企業(yè)多年來(lái)的壟斷體制,造成職工樂于吃“大鍋飯”,成本控制意識(shí)淡漠,認(rèn)為成本控制只是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。在日常工作中成本開支以滿足生產(chǎn)需要為目的,開支多少算多少,沒有管理目標(biāo),成本管理基本上只限于財(cái)務(wù)部門的事后反饋。當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)發(fā)電企業(yè)的成本管理工作重心仍然放在生產(chǎn)成本上,一提到成本管理,大多數(shù)人的第一反應(yīng)就是加強(qiáng)辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)的管理,很少人會(huì)想加強(qiáng)材料費(fèi)、維修費(fèi)、在建工程等工程成本管理,由此造成了在工程成本管理上的缺位。

(二)成本管理精細(xì)化水平不高

一方面發(fā)電企業(yè)對(duì)成本資金的過(guò)程管理嚴(yán)重不足。對(duì)發(fā)電企業(yè)成本管理部門而言,年初進(jìn)行指標(biāo)分配,年末進(jìn)行業(yè)績(jī)考核,全年成本指標(biāo)不超預(yù)算即可,至于成本資金到底用到了哪些項(xiàng)目上,使用效果如何,花費(fèi)是否合理等具體情況,缺乏系統(tǒng)而規(guī)范的過(guò)程控制。盡管近年來(lái)已經(jīng)逐步要求對(duì)成本資金編制項(xiàng)目預(yù)算,但仍然是初步的,尚未實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理;另一方面發(fā)電企業(yè)成本管理與業(yè)務(wù)控制聯(lián)系不足。成本信息的反映形式單一,主要是按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行歸集匯總,不能提供豐富的管理信息。一方面,成本信息不能明確歸集到具體作業(yè)和單個(gè)部門,這給落實(shí)成本管理責(zé)任帶來(lái)了難度;另一方面,只能單純反映價(jià)值量的信息,難以與實(shí)物量信息直接掛鉤,從而造成財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的脫節(jié),加大了成本管理與控制的難度。

(三)成本管理的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不健全

近年來(lái),發(fā)電企業(yè)成本管理的內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生了較大變化,這給發(fā)電企業(yè)的成本管理工作提出了新的任務(wù)和挑戰(zhàn),而目前的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不能完全適應(yīng)企業(yè)管理的要求。

第一,成本指標(biāo)剛性過(guò)強(qiáng),缺乏適當(dāng)?shù)撵`活性。加強(qiáng)成本管理初期,為了使各項(xiàng)節(jié)支挖潛的措施得以順利實(shí)施,對(duì)成本指標(biāo)控制的剛性強(qiáng)一些是必要,但長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工的依賴心理和惰性思維,將抑止下級(jí)單位加強(qiáng)成本管理的積極性。

第二,成本分析和評(píng)價(jià)體系相對(duì)落后。目前對(duì)成本的分析仍側(cè)重于指標(biāo)對(duì)比,對(duì)成本項(xiàng)目缺乏根源上的控制和管理,成本難以實(shí)施有效監(jiān)控。

第三,監(jiān)督檢查機(jī)制不健全。目前的考核檢查制度多側(cè)重于對(duì)指標(biāo)完成情況的考核,而對(duì)于成本支出是否完成了規(guī)定的任務(wù)、完成質(zhì)量如何等核心問題卻缺乏必要的控制手段。

二、加強(qiáng)發(fā)電企業(yè)成本管理的對(duì)策

從商品的屬性來(lái)看電力是一種無(wú)差異性的特殊商品,加強(qiáng)成本管理對(duì)于發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著重要意義,煤電聯(lián)動(dòng)機(jī)制下的發(fā)電企業(yè)獲取成本管理的優(yōu)勢(shì)有利于在即將開放的電力市場(chǎng)中搶占優(yōu)勢(shì)地位。

(一)提高成本管理意識(shí),樹立現(xiàn)代成本管理理念

提高成本意識(shí)要求要求發(fā)電企業(yè)建立生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)是公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀念,電力行業(yè)是一個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化、強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的行業(yè),在這個(gè)行業(yè)里,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是許多企業(yè)奉行的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。公司規(guī)模巨大,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益突出是其重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益無(wú)非來(lái)自于低成本。一個(gè)企業(yè)的成本水平,不僅是生產(chǎn)量的函數(shù),也是其成本管理水平的函數(shù)。發(fā)電企業(yè)要將成本管理提升到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度,從保持和擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)強(qiáng)化成本管理的重要性和必要性。

樹立現(xiàn)代成本意識(shí)要求樹立大成本理念和全員、全過(guò)程控制理念,即發(fā)電企業(yè)成本不僅僅是材料費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用等電能產(chǎn)品的產(chǎn)成本,而是一個(gè)更廣泛的概念,涵蓋籌資、基建、生產(chǎn)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)等活動(dòng)的全過(guò)程,成本控制是全員、全過(guò)程、全方位的全面成本控制。培養(yǎng)全員成本意識(shí),使職工具有控制成本的意愿,養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣,關(guān)心成本控制結(jié)果,變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。

(二)實(shí)施全面預(yù)算管理體系,加強(qiáng)成本預(yù)算管理

加強(qiáng)成本預(yù)算管理首先建立健全專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),為了加強(qiáng)企業(yè)各部門間的信息溝通和相互約束,發(fā)電企業(yè)應(yīng)從各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成專門的預(yù)算管理委員會(huì),并由董事會(huì)直接負(fù)責(zé),以增強(qiáng)其獨(dú)立性和權(quán)威性,便與其在制定預(yù)算過(guò)程中能得到各部門的積極配合、獲取有用的信息資料。其次要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況使用科學(xué)的預(yù)算編制方法,以便編制出符合企業(yè)自身情況的預(yù)算,最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力。在其次要在企業(yè)內(nèi)部建立目標(biāo)成本管理責(zé)任制,將預(yù)算管理的目標(biāo)成本分解到每一個(gè)具體項(xiàng)目,并進(jìn)一步落實(shí)到各部門、各崗位,甚至是每一位員工,從而實(shí)行全員、全過(guò)程的成本管理體系,以保證完成既定成本目標(biāo)。最后要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核,企業(yè)審計(jì)部門要對(duì)全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況進(jìn)行定期審計(jì),并將審計(jì)結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),以及時(shí)添堵成本管理漏洞,對(duì)預(yù)算中不合理的地方做出調(diào)整。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況,把成本管理的責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到每個(gè)職工,把成本指標(biāo)與工作績(jī)效掛鉤,保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

(三)大力推行全面成本控制管理

第一,發(fā)電成本管理。燃料成本占發(fā)電總成本的比例最大,為此要積極建立和煤炭商雙贏關(guān)系,加強(qiáng)協(xié)作,與電煤供應(yīng)方建立穩(wěn)定合作關(guān)系。爭(zhēng)取政府的支持,實(shí)現(xiàn)煤電聯(lián)營(yíng),煤電相互持股。充分發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì),降低燃料采購(gòu)價(jià)格,減少燃料成本支出;加強(qiáng)對(duì)燃料計(jì)劃、合同、調(diào)運(yùn)、價(jià)格、結(jié)算、專業(yè)監(jiān)督一體化管理,抓好煤質(zhì)的驗(yàn)收把關(guān),虧噸虧卡索賠工作,完善內(nèi)控機(jī)制,對(duì)燃料采購(gòu)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施全過(guò)程動(dòng)態(tài)監(jiān)控。此外還要通過(guò)技術(shù)革新,努力提高電廠用水利用效率,降低發(fā)電水耗,節(jié)約廠用電。

第二,維護(hù)成本管理。規(guī)范檢修工藝流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),提高檢修質(zhì)量,合理明確檢修項(xiàng)目,控制大修改造工期,降低檢修成本。結(jié)合公司實(shí)際對(duì)那些不能夠獨(dú)立完成的大小修和技改項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)外包,降低維護(hù)費(fèi)用。

第三,人力資源成本管理。未來(lái)電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng),發(fā)電企業(yè)要結(jié)合實(shí)際實(shí)加強(qiáng)人力資源管理,做好員工招聘、培訓(xùn)工作,制定強(qiáng)有力的激勵(lì)制度降低人力資源成本消耗。

第四,環(huán)保成本管理。走循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的道路,大力加強(qiáng)環(huán)保工程建設(shè),進(jìn)行環(huán)保設(shè)備的技改和升級(jí)換代。

參考文獻(xiàn)

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