企業文化對機遇決策影響的分析

解進強

摘要:基于行為科學理論和組織文化理論對機遇決策行為進行分析,分析了企業文化對機遇決策行為的影響機制。通過對169家樣本企業的數據分析,證實了企業文化的四個維度(靈活性、穩定性、關注外部、關注內部)與機遇決策水平之間的相關關系,并對企業的機遇決策實踐提出了相關建議。

關鍵詞:機遇決策;決策行為;企業文化

中圖分類號:F270文獻標識碼:B

一、機遇決策行為相關研究

影響企業發展的客觀條件包括宏觀政治、法律、經濟、科技、社會文化、自然、地理因素,還包括供應商、銷售商、競爭對手的狀況,以及企業現有的資金、設備廠房、客戶關系、信息、人才等資源狀況,主觀條件包括研究開發、融資采購、生產銷售、決策管理等經營能力以及企業欲實現的一系列目標,例如創立企業、銷售收入、市場占有率、利潤、資產價值等等。[1]機遇就是上述主客觀因素出現有利于目標實現的組合。

20世紀中葉以來,行為決策理論將人類的決策行為作為基本因素,用自然科學的實證方法對決策過程中的人類行為加以研究,[1]歸納出了一系列建立在實驗證據基礎上的觀點和理論,從而拓展了決策理論的研究范圍,促進了規范性決策理論研究上作的深化,并使決策的描述性理論與規范性理論歸一化,提高了決策理論的實用性。

機遇決策行為就是在特定條件的約束下,決策主體以“有利事件/形勢”為誘因,進行機遇價值的識別、評價,并選擇價值最高的機遇進行把握和利用的過程,其目標在于認清內、外部環境對企業發展的全面價值關系,并將其轉變為實踐觀念,以制定出切實可行的實踐目標、計劃、方案、操作步驟等等。

基于機遇本身的特性以及機遇決策行為的特殊性,影響機遇決策行為的因素比較多,包括決策者的心理因素、企業文化、決策時間、信息以及過去決策的影響等等。機遇決策行為就是以上多種不同因素相互作用的結果,機遇決策行為具有以下基本特征:

1.機遇決策的主動性。對于一般類型的決策來說,其誘因往往是“問題”,決策的目的就是為了解決問題。機遇決策的誘因是“有利事件”,機遇決策過程就是發現、辨識機遇,并對各種機遇備選方案進行分析和評價,最終實施最優方案的過程。其決策的目的是為了使組織抓住有利形勢,獲得超常規收益。所以,在機遇決策過程中決策主體具有主動權,它可以隨時對是否繼續進行機遇決策過程做出選擇。正是因為如此,機遇決策過程對決策者的心理傾向具有較強的依賴性。

2.機遇決策的非常規性。機遇決策更多的表現為一種非常規性決策。由于機遇是由目標、需求、資源、能力和環境的五個要素組合而成的一種有利形勢,企業往往具有多重目標,需求、環境等外部條件也是瞬息萬變,而且一個要素的變化往往會引起其他各種要素的聯動,因此對于機遇決策來說,幾乎沒有兩種相同的機遇決策情景,也就無法通過事先規定的解決方案和程序進行決策。

3.決策信息的動態關聯性。機遇既非企業單方面的愿望,也非客觀條件的絕對優劣,而是客觀條件與主觀目標和能力的一種良好耦合。由于客觀條件在變化,社會主體的目標和相對(與競爭對手相比)能力也是變化的,不僅僅如此,機遇決策所需要的信息之間還具有高度的關聯性,即每一個要素信息的變化,都會引起五個要素之間耦合性的改變,都意味著五個要素之間一種新的組合方式的產生。因此,對于決策者來說,及時、準確地、完備地掌握內、外部決策信息是非常必要的,也是非常有難度的。

4.決策時間上的敏感性。機遇更多地表現為一種時間敏感性決策。由于機遇作為主客觀因素的有利組合只能是暫時的,隨著企業內外部環境變化速度的加快,機遇決策所依賴的五個方面要素的信息也就處于不斷變化之中,這就對做出決策的時間提出了很高的要求,必須能夠“當機立斷”。尤其是對于具有那些需要“即時決策型”[3]的機遇事件,決策時機的選擇直接決定了機遇識別利用的效果。

5.機遇決策的風險性。機遇是人們根據當前的知識和信息判斷,確認為相對有利的形勢,實踐中社會主體能否爭取到“超常收益”,具有一定程度的不確定性。例如根據當前市場預測撥出巨額資金開發某種新產品,假如產業化、市場化遇到難以克服的困難,或者競爭對手先于自己開發出更好的產品,企業就不但得不到超常收益,而且可能遭致嚴重損失。機遇利用的風險還反映在機會成本方面。社會主體的資源是有限的,在利用某種機遇時要投入一定資源,多數情況下因資源不足同時要放棄另外一些機會,一旦未曾達到預定目標,就要承受一定損失。

二、企業文化對機遇決策行為的影響

企業文化是一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和,是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值觀為核心的獨特的文化管理模式。

企業文化是企業成員共同的價值觀體系,并依靠其核心價值觀對組織員工進行熏陶、感染和誘導,使他們產生對組織目標、行為準則及價值觀念的認同感,自覺地按照組織的共同價值觀念及行為準則去工作,從而在組織中發揮著一種導向、激勵約束、協調控制等作用。機遇決策行為是一種由決策者主動做出的非常規性決策,而且決策過程是在信息不完備的情況下,在有限時間內做出的,同時又伴隨著不同程度的風險。因此,機遇決策行為必然要受到決策者所處的企業文化的影響。

1.企業文化中的“靈活性”維度對機遇決策行為的積極影響。在高度“靈活性”的組織文化中,領導者更突出的表現為一個改革者或者是一個鼓勵冒險、勇于創新的企業家;組織充滿活力和事業心,重視員工個人發展和貢獻,鼓勵員工開拓進取;組織成員十分注重自己知識能力的提升,勇于接受和承擔風險;組織的凝聚力來自于注重革新和發展;組織結構具有柔性、可擴展性和資源共享的特征,部門之間也很容易交流、溝通和協作;組織重視獲得新資源和創造新的挑戰,追求最新或獨特的技術和服務。在這種文化氛圍中,企業各層級決策者的積極性被充分激發,而且他們能夠及時獲取有用信息,針對內、外部條件的變更不斷地做出調整,因而會對企業的機遇決策行為產生積極影響。

2.企業文化中的“穩定性”維度對機遇決策行為的消極影響。在高度“穩定性”的企業文化中,企業領導者更突出地表現為一個保守型的管理者或者一個組織沖突的協調者;企業重視經營運作的持久和穩定,不鼓勵員工進行冒險性的嘗試;員工缺乏從事開創性工作的激情,完全按照規章制度工作,很少參與決策;組織的凝聚力來自于正式的規定和政策,企業的平穩運行非常重要;企業的組織結構明確,控制系統完善,缺乏柔性。在這樣的一種追求穩定的文化氛圍中,企業的決策者很難及時從外部環境中獲取有用的信息,并對形勢做出明確的判斷,同時由于缺乏創新精神和冒險精神,各層級決策者的主動性和主動權受到抑制,因而會對企業的機遇決策行為產生消極影響。

3.企業文化中的“關注外向”維度對機遇決策行為的積極影響。在高度“關注外部”的企業文化中,企業的領導者更多地表現為一個善于把握外部環境的探索者;企業強調競爭精神,高度競爭、高要求、高成果是組織管理的特點;完成目標和重視成就形成了組織的凝聚力,進取和獲勝是組織的主旋律;企業通過營造一種學習性和競爭性的文化氛圍,鼓勵員工知識和能力的提升;企業的組織結構靈活,強調彈性和適應性,同時積極與同行業的企業相互競爭以獲取成長。在這種追求競爭和成就的組織文化中,企業的決策者高度關注外部變化,善于利用其中有價值的信息,分析外部環境以及市場需求,評價自身的資源和能力,進而對機遇決策行為產生積極影響。

4.企業文化中的“關注內部”維度對機遇決策行為的消極影響。在高度“關注內部”企業文化中,企業的領導者更多地表現為工作的組織者或者改善組織效率的人;企業強調組織的“正規化”程度,采取比較嚴格的規章制度來管理員工;企業強調效率和控制,尋求與員工關系的穩定性、員工行為的一致性和可預知性;組織的凝聚力來自于組織的高效率運行;企業工作環境比較正式,層級分工明確,部門之間缺少合作,信息溝通渠道不是十分順暢。在這種“關注內部”的文化氛圍中,企業各個層級的決策者往往缺乏對外部市場的洞察力,很難從外部及時獲取有用的信息,同時由于過度關注企業效率的提升而忽視創新機會,因而,對機遇決策行為產生消極影響。

根據前面的理論綜述和上面的研究框架,本文假設:不同的企業文化特性對決策者的機遇決策行為會產生影響,這個總體假設可以從以下方面來考察:

假設1:“靈活性”越強的企業文化中,機遇決策水平越高。

假設2:“穩定性”越強的企業文化中,機遇決策水平越低。

假設3: “外向程度”越強的企業文化中,機遇決策水平越高。

假設4: “內向程度”越強的企業文化中,機遇決策水平越低。

三、研究方法和數據分析

(一)自變量的測量

本文對企業文化的測量以Quinn和Cameron的OCAI量表為基礎,結合仁達方略企業文化傾向評估問卷(L-PCAI)、Denison的文化測量問卷、Chatman的OCP量表,根據本文的研究需要修改而成。OCAI量表共有六個判據:主導特征、領導風格、員下管理、組織凝聚力、戰略重點和成功準則,每個判據下有四個陳述句,分別對應著組織文化的靈活性、穩定性、關注內部程度和關注外部程度四個維度。OCAI量表共有24個測試項目,每個測試項目采用了Likert scale 7分量值,項目得分越高表示組織文化的該項特征表現越突出。量表進行初步設計完成以后,進行了預測試,并對測試題目進行了修改。

(二)因變量的測量

企業快速成長的外在表現是企業能夠在市場上獲得產品的超額利潤。[4]機遇之所以有價值,之所以引起人們的重視,就是因為企業利用機遇,可以在同等的努力情況下,獲得超常規的增益或者超常規的發展速度,或者在實現既定目標的過程中,企業獲得成本費用的顯著節約。

企業收益=常態收益+非常態收益=實力和努力決定的市場份額×實力和努力決定的收益率+機遇提供的市場份額×收益率-風險損失。因此,在測量機遇的識別利用結果時采用了兩個主要的判斷指標:企業平均的盈利增長速度與規模增長速度。[5]數據的收集主要采用被調查者主觀評價的方法。不少學者的研究表明,采用被調查者主觀評價的方法測量績效,被調查者對于企業經營活動的評價(例如利潤、業務收入和銷售增長)是與文獻、資料反映的數據高度相關的,例如,Dess 和 Robinson(1984)、Venkatramn和 Ramanujam(1987)、Chandler和Hanks(1993)等的研究。

為了進一步驗證被調查者判斷的準確性,調查表中還增設了兩組對財務數據的調查,即公司近三年的利潤額和銷售額,可以從這些財務數據中進一步判斷該企業獲得的超常規收益和超常規發展速度。此外,在調查表中還列出了公司的名稱和是否已經在股票市場上市,上市公司在所有被調查的企業中,約占30%,筆者通過調查這些上市公司的財務報表及相關的行業數據,進一步驗證了被調查者主觀評價數據的準確性。

(三)數據收集、樣本結構及問卷信度分析

本文采用問卷調查的方法收集樣本。樣本選取標準包括:(1) 企業規模在20人以上,(2)成立3年以上,(3)以競爭性行業內企業為主,樣本集中于北京、上海、廣州和天津四個地區。調查對象主要是企業各級管理人員,共發放問卷約400份;收回315份,其中無效問卷61份,有效問卷254份。本文對問卷調查結果進行了Cronbachα系數信度測驗,企業文化四個緯度的α系數均高于0.8。

(四)相關分析

由于機遇決策水平與企業文化各個維度都是連續數據,而且變量的觀測值之間相互獨立,且成對出現,所以采用皮爾遜(Pearson)積差相關的方法,使用SPSS11.5統計分析軟件求得機遇決策水平與企業文化各維度之間的相關系數,表2列出了相關系數與統計檢驗值。

四、結論與建議

機遇決策水平與企業文化的四個維度之間存在著顯著的相關關系,其中企業文化的“靈活性”維度、“外向程度”和“關注內部”三個維度與機遇決策水平之間存在顯著的正相關關系。“穩定程度”與機遇決策水平之間存在顯著的負相關關系,其中企業文化的“靈活性”對機遇決策水平的關系強度最大,其次是 “外向程度”,再次是“穩定程度”,影響程度最小的是企業文化的“內向程度”維度。結合Quinn和Cameron的組織文化類型模型,高度“靈活性”和高度“外向程度”對應的是“活力型”的企業文化,而高度“穩定性”和高度“內向程度”對應的是“層級型”的企業文化。

為了提高機遇決策水平,企業應努力培養高度“活力型”的企業文化。“活力型”企業文化的培養不僅需要富有創新精神的企業家以及充滿激情的管理隊伍的帶領,而且還應在以下五個方面做出努力:(1)為企業制定一個富有挑戰性但又具有前瞻性的組織愿景,增強員工的主人翁意識和責任感。(2)建立一套鼓勵冒險,容忍失敗,在冒險中抓機遇的價值觀念,營造濃厚的“抓住機遇,加快發展”的文化氛圍。如果缺少一種鼓勵機遇決策的企業文化,決策人員在面臨機遇時就會產生畏難情緒,不愿承擔失敗的風險。(3)培養團隊精神,鼓勵群體間的相互協作,在組織結構、部門設置上要便于員工交流、溝通和合作。(4)強調一種人本文化,重視每一個員工的創新價值,對員工進行充分授權,注重決策的民主性,尊重員工意見,滿足員工自我實現的高層次需求。(5)建立學習型的企業文化,激發廣大員工學習的熱情和創新的主動性,不斷提高員工的機遇決策水平。

參考文獻:

[1] 黃津孚.機遇管理導論[M].北京:首都經濟貿易大學出版社,2005:22.

[2] 鮑宗豪.決策的非理性研究——決策行為的跨文化意義[J].上海社會科學院學術季刊,1997(3):86.

[3] 德斯?迪拉(Des Dearlove).核心管理決策[M].大連:大連理工大學出版社,1999:89-90.

[4] 陳佳貴,黃速建.企業經濟學[M].北京:經濟科學出版社,1998.

[5] 盈利增長和收益增長均是與同行業中其他企業相比而得到的結果,以便消除行業不同帶來的差異。

(責任編輯:石樹文)