基于供應鏈下的供應商選擇管理

劉蘭芬　楊信豐　楊慶豐

摘要:文章在分析傳統采購管理不足的基礎上,指出在供應鏈管理模式下采購的觀點,并分析了供應商管理的流程,認真分析評價指標體系構建時需要考慮的因素,指出在構建評價指標體系應根據實際情況制定企業評價供應商的指標體系,另外,由于沒有一種普遍適用的評價方法,提出了評價方法的綜合利用及具體評價流程。

關鍵詞:供應鏈;供應商選擇;評價體系;綜合評價

中圖分類號:F253.2 文獻標識碼:A

Abstract: Based on the analyzing of traditional purchasing management deficiencies, this paper indicates purchasing standpoints on the supply chain management model, and analyzes the process of supplier management. Moreover, after the factors to consider in establishing evaluation index system are introduced in detail, this paper proposes that the establishing of evaluation index system for supplier should be according to the actual situation of corporation. Otherwise, because there is no single method to be general application, comprehensive utilization of evaluation methods and the concrete evaluation process are put forward.

Key words: supply chain management; supplier selection; evaluation system; comprehensive evaluation

在全球性市場競爭環境中,企業管理者已經認識到,要想取得競爭優勢僅靠單打獨斗已是遠遠不能適應新的競爭環境,企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果,而不是片面的追求采購、生產及分銷等功能的優化。于是,供應鏈管理就成為企業決策者關注的提高企業競爭力的新模式。不同的企業或同一企業的不同產品,都有不同的競爭特性,如何根據競爭特性選擇與之相適應的供應鏈管理模式,特別是如何處理好供應鏈節點上與供應商的關系,是企業實施供應鏈的一個重要問題。

1從采購管理向供應商管理轉變

采購是企業全部經營活動的起點,這一環節對企業整體經營活動效率的提高非常重要,在一定意義上是企業的成本之源、質量之源和效率之源,將來也必將成為企業的創新之源。傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低的作為合作者。傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力。在日益激烈的市場競爭環境下,準時化思想出現以后,企業的采購工作有了一定的難度,也給企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰。企業要做好采購工作,必須改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作,引入供應鏈管理思想,建立新的供需合作模式。

在供應鏈管理模式下的采購主要體現了以下幾種觀點:

首先是系統的觀點。供應鏈管理不再封閉孤獨的看待企業的采購、生產和銷售等經營活動和過程,而是突破企業界限束縛,將企業的產、供、銷與其它市場經濟實體以及活動建立外部聯系,將供應商、生產商、分銷商以及消費者視作一個有機聯系的整體,通過集體目標統一協調所有成員的信息流、物流和資金流,取得企業之間超越組織界限的集成和整合,在運作中實現所有成員共贏的共同目標。

其次是合作的觀點。建立在相互信任、互利及長期發展基礎上的信息共享和合作行動,將最終消費者的需求轉化為所有參與者的集體行動。每一個經濟主體不但可以在相互支持、配合和協調中實現整體利益最大化,也會使每一個參與者從中獲益。因此在供應鏈中,參與各方的決策偏好和行動目標是集中在行動協調一致,提高整體效率和產品質量,維系靈活性和整體競爭力等方面的團結合作與共同利益因素,把更好的響應和對消費者需求的服務作為行動指南,致力于共贏前景的真正實現。

第三是集優性觀點。供應鏈管理是具有一定專長和市場競爭力的企業之間的一種合作性安排,是一種集優高效的價值共同創造活動。供應鏈系統的各個節點選擇是遵循強強聯合的原則,集聚最具市場競爭力的經濟資源,通過相輔相成,和諧共融的企業資源和能力的整合,發揮整理功能,將單一企業的核心競爭力融合為整體競爭力,極大地提升了市場競爭優勢。

2供應商管理

2.1供應商選擇過程

供應鏈與供應鏈之間的競爭是21世紀全球競爭手段,而供應商選擇是供應鏈管理中的一個重要環節,合理地選擇供應商將直接影響到企業成本的降低、柔性的增加以及競爭力的提高。對供應商的管理問題也就成為今天所有企業不能忽視的戰略性決策?，F代企業處于一種動態環境中,供應商管理也是如此,企業從選擇供應商開始就應該納入整個企業目標管理之中。供應商的業績對制造商的影響越來越大,在交貨、產品質量、提前期、庫存水平和產品設計等方面都影響著采購能否成功。因此,企業需要通過對供應商的開發、控制、評價、評定及重新確定雙方合作關系等方面進行跟蹤,保證供應鏈系統的穩定和高效運作。

由于供應商分為實物型供應商和服務型供應商,因此針對不同的供應鏈有不同的評價和選擇方式。從供應鏈的需求分析到最終戰略性供應商的選擇,供應鏈核心企業戰略性供應商的選擇流程如下:

Step1分析市場競爭環境:分析產品市場開發,企業產品需求及供應鏈組建的必要性;

Step2建立供應商選擇目標,須考慮目標的實質性和實際性;

Step3建立供應商評價標準;

Step4建立評價組織:應包括采購、質量、生產及工程等部門,得到高層管理者的認可;

Step5供應商初選:確定戰略性供應商候選名單,從開始參與設計過程;

Step6評價供應商:主要工作為調查、收集供應商的信息,對戰略性供應商進行排序,確定戰略性供應商;

Step7實施供應合作關系;

Step8維護和改善供應合作關系;

Step9績效評估。

2.2戰略性供應商的評價

對供應商的評價內容涉及許多方面,不同的企業對此有各自的具體要求和期望。目前國內外對供應商的選擇進行了大量的研究,主要包括:供應商選擇的指標體系與評價方法的研究。文獻[1]對供應鏈管理環境下合作伙伴的選擇提出了一個綜合評價指標體系,并將影響合作伙伴選擇的主要因素歸結為4類:企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境。文獻[2]綜合分析了戰略性供應商對核心企業的作用和影響,建立了戰略性供應商的評價指標體系,準則層為:產品競爭優勢、企業競爭優勢、合作優勢和商業優勢。文獻[3]建立了貨物狀況、能力、企業信譽及企業生產的先進性的評價指標體系。文獻[4]選取經營實力為輸入變量,運營能力、服務水平、聯盟性3個為輸出變量的評價指標體系。文獻[5]從軍工企業技術水平、供應能力、質量水平、價格水平、服務水平及業績評價這6個方面進行軍品供應商的篩選評價。

供應商在經過初選后,供應鏈核心企業根據企業的實際需求,從初選合格的供應商中進行評價。供應商評選是要對現有供應商在過去合作過程中的表現或對新開發的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術、質量、交貨、服務、成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。同時還需要考慮供應商的績效,因為它們的績效也是很重要的,它們會對整個供應鏈的利益產生重大影響。對供應商的評價內容涉及許多方面,不同的企業對此有各自的具體要求和期望。對大型企業尤其是跨國集團來講,他們對供應商進行評價時有更多、更嚴格的標準和廣泛的內容。企業要根據自身規模和運作,以及實際情況制定企業評價供應商的指標體系。

供應商選擇是一個典型的有限方案多目標決策問題即多屬性決策問題。在多目標決策問題中,由于目標之間的矛盾性,往往不存在使每個屬性的值都達到顯優的行動方案,即如果只根據各方案的屬性值對方案進行比較,方案集中有多個非劣解。對有限個方案的多目標決策問題,雖然備選方案只有有限個,但如果只憑直覺和經驗往往不能做出科學的決策。為了使決策合理化,必須采用科學的決策方法。

Step1明確并用決策矩陣描述決策問題(如果有必要對決策矩陣進行規范化);

Step2分析各備選方案所對應的各屬性的取值情況,根據非劣解的定義,排除方案集中的劣解(形成決策矩陣);

Step3評估決策者的偏好,確定決策者的偏好結構;

Step4根據決策者的偏好結構,制訂決策規則,確定決策者最偏好的決策方案。

對于企業供應商選擇的常用方法一般有ABC分類法、線性權重法、層次分析法(AHP)、數據包絡分析法(DEA)、模糊綜合評價法、理想點法(TOPSIS)、ELECTRE法和人工神經網絡算法等。很多學者采用了上述幾種方法分別對供應商選擇問題進行了研究,并對這些方法進行了簡單的介紹。求解多屬性決策問題的方法很多,而且在求解同一個決策問題時,采用不同的方法可能得到不同的結果,權重設定的偏差也會導致結果的改變。這種情況的出現應該說是合理的,因為不同的方法有不同的持點,有它們各自的適用范圍。這也說明對一個具體的決策問題從理論上講,應該有一個與它的特點和要求相一致的最合適的解決方法。但是,在實際工作中,選擇一個決策問題最合適的解決方法是非常困難的。例如,在應用加性加權法解決實際問題時,要求檢驗決策者的偏好是否滿足一定的獨立性條件使得其價值函數具有加性形式,同時還要驗證每個屬性的價值函數是否是線性的,這種檢驗在實際工作中很難進行。由于沒有一種普遍適用的方法,各種方法各有其優缺點和適用范圍,因此對一個實際問題,最好多采用幾種方法求解,并把各種方法得到的結果綜合比較,以求能得到一個比較可靠的方案排序,這就是方案排序的集結問題。其基本過程如下[6],具體評價流程如圖1所示:

Step1方案篩選:用一些簡單的方法如選優法、滿意值法及邏輯和法等刪除明顯處于劣勢的和不可接受的方案,使后面的計算簡化;

Step2備選方案排序:可根據問題的特點及評價結果的可靠性同時選用幾種適用的多屬性決策方法求解,獲得幾種可能相同或不同的排序;

Step3方案排序的集結:如果Step2得到的方案集X中各備選方案的幾種排序相同,則求解停止,否則可用平均值法、Borda法、Copeland法、Dodgson函數及Kemeny函數等方法對幾種排序進行集結;

Step4排序的再集結:若Step3的集結結果一致,則求解結束,否則再集結形成完全序或偏序作為最終結果。

3結論

本文在分析傳統采購管理不足的基礎上,指出在供應鏈管理模式下采購的觀點,并分別闡述了供應商管理的流程,評價指標體系構建和評價方法。指出在構建評價指標體系應根據實際情況制定企業評價供應商的指標體系,同時還需要考慮供應商的績效;另外,由于沒有一種普遍適用的評價方法,因此對一個實際問題,可以多采用幾種方法求解,并把各種方法得到的結果綜合比較,以求能得到一比較可靠的方案排序。

參考文獻:

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