高校組織績效評價體系構建

劉 義 代 飚

中圖分類號:G647 文獻標識碼:A

內容摘要:組織績效管理是企業進行評價的重要措施,并且在實踐中取到了重要影響。高校作為一種松散型組織,如何運用績效管理來提高其效率,值得研究。本文在分析了高校組織績效的概念和原則的基礎上,提出了基于CORPS的高校組織績效評價體系,以期為促進高校進一步提高效益提供參考。

關鍵詞:CORPS 高校 組織績效 評價體系

隨著我國高等教育的大眾化發展,現階段其規模已發生了巨大變化。當前我國的高等教育規模已經超過美國,躍居世界第一位。但是高等教育規模的擴大并不是伴隨著效率的提高同時進行的,我國高等教育的質量和效益在規模的擴大過程中有了一定程度的下滑,作為人才培養的基地,人才質量關系到國家的發展前途。為此,我國當前的任務不是繼續擴大高等教育規模,而是要走內涵式發展道路,在鞏固已有的規模基礎上提高教育教學質量。教育部長周濟多次提到高等教育的發展要實行科學管理,要向管理要效益。績效管理作為一種管理方式在企業中的運用已經取得了很好的效果,如何在高校的管理中運用績效管理,以此提高高校的管理水平,促進高校的效益進一步提高,值得思考和實踐。

組織績效管理的概念界定

在討論績效管理的時候,人們自然而然地就會想到企業中每一名職工的工作效率,想到針對職工個人的績效考核。例如美國學者羅伯特?巴克沃就將其所著的《績效管理》一書加了這樣一個副標題:如何考評員工的表現,并將績效管理定義為“一個持續的交流過程,該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成,并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解,并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來”。產生于20世紀80年代的哈佛分析模式則將人力資源管理的效果定義為“雇員對組織目標的高度忠誠和個人的工作績效”。可見這種觀點由來已久,并且至今沒有受到挑戰。在現代社會里,除少數個體勞動者仍然獨立完成全部的工作內容以外,企業中的勞動都是協作勞動,很少有單純依靠個人努力能夠完成的,每一個人的工作狀況都與其他人的努力分不開。因此每一位職工的績效水平高,并不等于企業整體的績效水平也一定高。也就是我們通常所說的,“1 + 1”不一定等于2 ,既可能大于2 ,也可能小于2 。企業整體績效不僅取決于職工個人績效水平的高低,而且還取決于組織績效水平的高低。在這里,組織績效指的是企業將員工個人的勞動轉化為最終勞動成果或產品的效率。在職工個人的績效水平一定的情況下,組織績效水平越高,企業整體績效水平也越高;相反,組織績效水平越低,企業整體績效水平也越低。企業績效管理不僅是要提高企業中每一位職工個人的績效水平,而且要努力提高組織的績效水平。

組織績效是組織在管理活動中的結果、效益、效能,是組織在行使其功能、實現其意志過程中體現出的管理能力。組織績效的實現離不開員工績效,尤其是離不開組織管理者的個人績效,因而員工績效也是績效的一個重要方面。組織績效標準是評判組織管理水平和運作效率的重要依據,因而績效是與評價相聯系的。評價的前提就是要有固定的、客觀的評價標準,同時這個評價還必須是合法的評價,即評價內容的合法和評價程序的合法。

績效管理,就是運用科學的方法、標準和程序,對組織的業績和實際工作作出盡可能準確的評價,在此基礎上對組織績效進行改善和提高。通俗講,績效管理就是通常人們所說的組織的“政績”、“業績”考察和評估的管理制度。績效管理是以實現組織管理的經濟、效率、效益和公平為目標的全新的組織管理模式。在微觀層面上是對員工工作業績、貢獻的認定;在中觀層面上是組織各分支部門、機構,如何履行其職能、服務的質量評價等;在宏觀層面上則是整個組織的績效測評。

績效評價在組織管理實踐中具有重要的參照系功能、監控功能、激勵功能和資源優化功能等。從未來高校的發展趨勢看,隨著社會主義市場經濟的進一步確立和高等教育的大發展及改革的深化,高校作為獨立法人,其自主權正在日益加強,教育種類在不斷增多,規模在不斷擴大,內部組織結構更加復雜,導致高校建設與發展已不僅僅是辦學,更需要經營,而高校事實上已成為一個辦學經營的實體。當然,本文所說的經營并不是以營利為目的的一般意義上的經營,而是指高校必須要精心地運作和管理。高校需要經營實際上已成為大學管理的一個核心,而經營大學,則必然要引入績效管理的理念,運用績效評價的方法,以促進高校的和諧發展。

高校組織績效管理的原則

通過績效評價,可以較準確地把握組織的工作績效。績效評價所產生的作用,是一只“看得見的手”,通過這只“有形的手”,引導、激勵組織的價值取向,具有很大的積極作用。在高校管理中引入績效管理理念,有一個關鍵的前提條件,就是組織的業績必須得到客觀、科學、全面的評價,這要求制定出科學、合理、操作性強的績效評價制度。組織的績效評價是一項復雜的系統工程,涉及到評價理念、評價指標設計、評價主體選擇、評價程序設定以及具體的評價過程操作等各個環節。筆者認為構建高校績效管理體系要堅持以下原則:

(一)教育性原則

教育是一項培養人的活動。高等教育的三大功能分別是教學、科研和社會服務。從組織上來說,教育屬于非營利組織。教育管理的很多理論都是來自于工商企業的管理,但是在實際運用的過程中則需要結合教育本身的規律加以運用,否則就會失去教育的本質屬性,從而影響教育的正常功能發揮。從高等教育存在與發展的條件及其作用看,政治(上層建筑)、經濟(產業) 和育人等屬性并存于高等教育是必然的, 但是其中又必定有一個使得高等教育區別于社會其它行業的根本屬性, 這就是“教育性”,即傳授知識和思想道德教育。高等教育的實質是以將人類已有的(高深) “文化”傳遞給下一代(或后來者)并促進其發展。在“教育性”的主導下,高等教育的其它各種屬性都處于從屬地位, 是條件性屬性,又通過或借助于并有利于“教育性”表現出來。在高等教育系統內, 高等教育的其它各種屬性都要服從和服務于育人屬性。高等教育要主動地適應社會政治經濟的需要, 但這并不是要以高等教育去直接行使政治或經濟的使命,不是用高等教育去代替政治活動或經濟活動, 否則, 高等教育就不是高等教育了。因此,在設計組織績效管理的指標體系中,不能照搬企業的績效管理條條框框,要在維持高等教育的教育性原則基礎上實施組織績效管理。

(二)和諧性原則

培養和發展和諧既是組織發展的一種理想狀態,更是組織管理的核心理念。高校和諧的一個重要方面,就是內部組織能夠互相協調,均衡發展,形成合力,建構最大績效。因此,構建以績效為核心的評價體系,必須體現高校發展的全面性、系統性、匹配性和可持續性,通過指標的設置和評價,把各個內部組織工作重點引導到學校的教學科研、校園文化和整體目標的和諧發展上來,克服單純的部門評價和為評價而評價的思想。構建績效評價體系首先要重視基礎性和諧,應當是基于明確清晰的高校發展戰略、戰略目標和重點的基礎上,對各種戰略概念給予清晰的定義,才能夠保證內部組織有統一的認識,確立正確的工作目標;其次還要重視匹配性和諧。一個組織要想獲得長足的發展,一個重要的內部因素就是它的組織和運作模式是否順應了發展的趨勢,其內部的建構和“軟文化”是否可以為人才的培養提供沃土,各種評價行為、各個組織、各個群體、各種制度是否形成匹配性和諧。

(三)可操作性原則

在綜合性強、涵蓋面廣的前提下,高校內部組織績效評價的操作力求規范且包括信息獲取、量化技術、針對不同部門不同的評估方式和方法技術便于獲得,易于測算。高校內部組織績效評價主要側重工作過程而非結果,評價的工作程序就需要確立科學、規范的內容和標準體系,使之具備可操作性。同時,操作方法的確立應避免“大民主”,在績效評價中,民主的不一定是正確的,應該推崇“專家”管理而不是“民主”管理。如很多組織進行的“全方位評議”的考核導致信息來源的扭曲或成為某種“利益”的代表或平衡矛盾的手段,評議結果最差的部門,往往是與教職工日常生活密切相關的部門,而教職工對其他許多部門的工作也許根本就無法了解而提不出意見,結果往往就無法避免其局限性、片面性。

(四)動態性原則

高校內部組織由于其特殊性和復雜性,有時其“產出”的效率不一定能夠在短時間內被認定,評價周期過短或者過長都將導致業績信息失真,因此績效評價的核心內容之一就是動態考核。動態性就是要對組織評價進行縱橫的比較。縱向比較是既要評價客觀背景,也要評價發展現狀,還要評價發展速度,體現階段性,以便全面考察在過去基礎上進步與發展的幅度;橫向比較,就是既考慮不同部門客觀條件的差異性對整體組織績效的影響,同時又側重評價在同等條件下各部門位次的變化。既要注重結果評價,又要注重過程評價,做到差異性與一致性相統一。

(五)共性與個性相結合原則

績效評價指標體系的設置并非越詳細越具體就越好。一般而言,為便于用統一指標進行評價,使評價結果具有可比性,評價的指標體系要具備共性、少而精,才能抓住關鍵。但對于高校這樣一個復雜的組織系統而言,內部組織的職能雖有一定的共性,但也有較大的差異性,因此還要避免使用絕對、統一的具體標準來衡量不同的評價對象。對不同部門的評價體系必須根據不同部門的發展特點,在指標設計上有個性和不同的側重,通過權重的設置來體現不同部門各項指標的不同重要程度。

基于CORPS模式的高校組織績效管理評價指標

(一)CORPS的基本內涵

CORPS 模式是由臺灣管理大師司徒達賢首次提出的,最初被用來研究非營利組織的經營管理。所謂“CORPS”其實是五個英文字母的縮寫,這五個字母分別代表非營利性組織運作中的五項基本要素:C(Clients),服務對象;O(Operations),創造價值的業務運作;R(Resources),財力與物力資源; P (Participants),人力資源;S(Services) ,所創造或提供的服務。

高校的C包括學生、家長和未來用人單位以及社會大眾;高校的O包括院系配置、招收學生、延聘師資、安排課程、教學授課、研究著作、校舍興建、預算編制、設備添購,一直到就業輔導等一系列要管理的業務流程;大學的R包括政府預算、捐款和學費收入;大學的P包括教職工;大學的S就是教學、科研和社會服務等方面。

(二)高校組織績效管理的指標構建

高校組織績效管理指標體系的構建非常復雜,尤其是詳細的指標體系,在此,根據CORPS的模式,針對高校的組織績效管理提出如下指標體系:

1.目標的達成。作為非營利機構的高校,其本質是培養人的機構。但是作為社會的一個子系統,高校同樣具有目標,高校自身有目標定位,人才培養也有目標,高校的使命是高校發展最大的方向,也是最大的目標。各個部門,也都有自己的發展目標。學校的決策中心應該確定學校的使命是什么,各部門要根據學校的總體目標確定各部門的分目標,而且這兩者之間的關系相一致。

2.效率標準。效率指投入(使用的資源:資金、設備、人員等)和產出(所提供的服務)間的關系,它被界定為“投入與產出/結果的比率”。低投入高產出即為高效率。效率要回答的首要問題是:組織在既定的時間內,預算投入究竟產生了什么樣的結果。效率關心的是手段問題,而這種手段經常可以貨幣方式加以表達和比較。效率指標通常包括:服務水準的提供、活動的執行、服務與產品的數量、每項服務的單位成本等。如大學可以用學生接觸老師的時數衡量其成果。效率可以分為兩種類型:一類是生產效率,它指生產或提供服務的平均成本。另一類是配置效率,指組織所提供的產品或服務是否能夠滿足利害關系人的不同偏好。能夠接近帕累托最優即資源的配置能否實現最大多數人的最大利益。傳統經濟學家認為,當供給者和制造者都有相當數目時,市場本身就具有這種達到最適境界的機能。

3.效果標準。以效率作為衡量指標,僅適用于那些可以量化的或貨幣化的公共產品或服務,而許多公共產品性質上很難界定,更難量化。在此情況下,效果變成為衡量服務的一個重要指標。效果可以分成兩類:一類為現狀的改變程度;另一類為行為的改變幅度。

4.公眾滿意度標準。在現代管理理論下,高校行政機關職能就其本質而言,不是管理而是服務。學校的教師、學生是學校行政機關運行的中心,行政機構只不過是一種公共組織,學校機關的職能是對教師、學生公共服務上的要求,教師、學生意愿與要求是學校行政機關的出發點和歸宿點。高校行政機關本身并不教授學生知識、提高教師水平,而是為他們發展提供便利條件。因此,評價一個學校機關績效優劣,就要考察它所做的工作在多大程度上滿足了教師、學生、家長、社會的需要,這就揭示了高校組織績效評估上的一個全新價值取向,即公眾滿意度標準。

以公眾滿意度原則作為高校組織績效評估的重要尺度,不僅是組織本質宗旨使然,同時也是高校組織的服務項目市場化運作趨勢的客觀要求。既然高校行政部門提供的是服務,那么,只有當此種公共服務滿足消費者的需要而為消費者接受時,此種服務才真正算得上是有績效的。因此,教師、學生、家長、社會的“滿意程度”是評價高校組織績效的重要尺度,高校必須借助市場檢驗方法,定期征求教師、學生、家長、社會對高校組織服務的滿意程度。

參考文獻:

1.羅伯特?巴克沃.績效管理——如何考評員工的表現.中國標準出版社.科文(香港)出版有限公司,2000

2.晉宇.人力資源管理模式:工作生活管理的革命.中國社會科學,2001

3.陳博.論高校行政管理人員績效評價體系的構建.湘潭師范學院學報,2005