人力資源管理的轉型研究

劉 雪 劉 洪

摘要:文章通過人力資源管理正在由人事管理向人力資源管理和戰略人力資源轉變的分析,闡述了人力資源管理發展的歷程,對對人力資源管理轉型的內涵進行界定,提出平穩實現人力資源管理轉型實施的路徑。

關鍵詞:人事管理;人力資源管理;戰略人力資源管理;轉型

一、 人力資源管理發展歷程

隨著經濟全球化的進一步發展和全球競爭的加劇,有效的人力資源管理已經成為組織發展和成功的關鍵。企業的人力資源管理正在從事務性向戰略性轉變,戰略人力資源管理已經逐步取代傳統的人事管理與人力資源管理。戰略人力資源管理逐步形成并日益成為企業、乃至所有組織進行人力資源管理的指導原則。縱觀人力資源發展的歷史,人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變:第一次是從人事管理到人力資源管理的轉變;第二次是從人力資源管理到戰略人力資源管理的轉變(Randall S. Sc- huler,Susan E. Jackson,1999)。對于人力資源的概念,不同的學者和管理實踐者從不同的角度進行了界定,并呈現出較大的差異。本文的人力資源是指企業的員工,包括企業的內部員工和企業的外部員工。與人力資源相關的另一個重要概念是人力資本,人力資本是指體現在企業人力資源(即員工)身上的、能轉化為企業顧客價值的技能與知識等屬性。我們可以從人力資源管理的發展歷程來體味人力資源管理的轉型的必要性。

20世紀上半葉,在以泰羅為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現代人事管理(Human Management)理論的基本框架。這一時期,人事管理的基本含義就是指為了完成組織的任務,對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理,使人與事達到最佳匹配,同時運用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。在實踐中,人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展的。它作為組織的輔助性或參謀性的職能,活動范圍被限制在行政事務方面,絕少參與組織高層戰略決策的過程。

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)于1954年在《管理的實踐》一書中提出了“人力資源”(Humanbeing Management)概念之后,并指出“傳統的人事管理正在成為過去,一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來”。后來,巴克(Bakke)、邁勒斯(Miles)等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛的研究,將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認為員工是實現組織目標的“第一資源”,從資源的角度來認識組織中的“人事管理”;其次,這一理論擴展了人力資源管理的范圍,認為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責,也是直線部門(生產、營銷)的重要職責,并且參與組織戰略決策的制定和實施。第三,把人力資源管理的目標與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優勢和勞動力的靈活性等聯系起來,不僅注重開發人力資源產品和服務,而且更注重人力資源對組織和經理人員的影響,將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。

戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了“戰略人力資源管理”(Strategic Humanbeing Management)概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式(Wright,McMahan,1992)。是組織戰略不可或缺的有機組成部分,包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講:(1)將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源;(2)強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置;(3)強調人力資源與組織戰略的匹配;(4)強調通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活性;(5)強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標。在進30年時間里,關于戰略性人力資源管理的研究爆炸式地增長。學者們對人力資源管理的戰略作用的研究興趣正以指數級增長。戰略性人力資源管理與人力資源競爭力密切相關。許多學者認為人力資源是企業持續競爭優勢之源。隨著中國企業日益從機會導向型轉向戰略導向型,人力資源管理開始上升到戰略管理層面。但是,我國絕大多數企業的人力資源管理能力很弱,人力資源競爭力整體偏低。為在愈演愈烈的全球人才爭奪戰中占領一席之地,它們迫切需要從戰略高度進行人力資源管理。從傳統的人事管理和人力資源管理向戰略性人力資源管理轉型。

二、 傳統人事管理向戰略人力資源轉型內涵

1. 傳統人事管理向戰略人力資源轉型發展的趨勢。市場經濟時代,人成為了企業發展的核心因素,成為了企業競爭的一種核心價值的資源,關系到企業的生死存亡和長期發展。“以人為本”的概念漸漸開始進入許多尋求發展的企業,企業的人力資源部門的結構也發生了很大變化。人員招聘、人才培養、員工關系、企業文化建設、薪酬獎勵制度和績效評估等方面產生了許多新的概念。人作為資源與其他資源最大的不同之處在于它有創造力,而且會流動,因此,企業的工作重心就逐漸轉向如何發現符合自身需求的人力資源,如何開發、保留這種資源并使之發揮最大作用。在這種前提下,人力資源管理的需求被企業納入了戰略性議題的日程。

盡管初期人們在人力資源戰略觀念上有了較大的轉變,但是許多企業的具體事務上仍然把人力資源部看作是事務性管理支持的執行部門,其功能仍然集中在如何有效的進行人員管理事務中,而與企業生死攸關和長期發展的戰略的關系則還處于萌發階段,被邀請參加最高管理層的戰略研討就幾乎是不可能的事。探究全球知名企業的成功發展案例,企業開始意識到人力資源一旦被納入企業發展戰略的重要部分,人的潛力將會被空前地挖掘。同時企業高管也逐漸意識到:如果缺少具體參與企業政策實施的人力資源團隊將是很可怕的事情。由此,如何使企業由傳統的人事管理過渡到戰略人力資源管理;成為擺在許多企業和人力資源研究人員面前的首要任務。

2. 戰略人力資源管理與傳統人事管理的區別和聯系。相對于傳統人力資源管理而言,戰略人力資源管理定位于支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。它突出了四個基本內涵:

人力資源的戰略性,即企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源是指在企業的人力資源系統中,具有某些或某種特別知識或能力和技能,或者擁有某些核心知識或關鍵知識,處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源,相對于一般性人力資源而言,這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

人力資源的系統性,即企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

人力資源管理的目標導向性,即戰略人力資源管理通過組織建構,將人力資源管理置于組織經營系統,促進組織績效最大化。

人力資源管理的戰略性,即“契合性”,包括人力資源管理同企業發展戰略的契合以及整個人力資源管理系統各部分之間的契合。

3. 略性人力資源的角色內涵。戰略執行伙伴。制定戰略是公司管理團隊的責任,要想成為管理層的合格戰略伙伴,人力資源經理應該引導大家討論公司需要采取什么樣的組織形式來執行戰略,其中包含4個步驟:首先,人力資源部應負責制定企業的組織架構;其次,人力資源部必須承擔組織審查的職責;第三,為組織架構亟需變革之處提供解決方法;最后,人力資源部必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急。

行政專家。多年來,人們總是把人力資源部的職員看作行政人員。然而,作為行政專家這個新角色,他們需要擺脫維護制度的傳統警察形象,同時又要確保公司的日常工作全部順利進行。為了實現從行政人員到行政專家的角色轉換,人力資源部必須提高他們自身和整個組織的工作效率。

員工后盾。人力資源部有責任確保員工對公司的積極投入。為此,它必須負責培訓和指導直線管理人員,使他們明白保持員工的士氣高昂有多么重要,以及如何實現這一目標。此外,人力資源部門應該向員工提供個人與職業發展機會,并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。人力資源部還要充當員工的代言人——在管理層面前他們必須代表員工利益,在管理層討論中他們必須替員工說話。

戰略變革推動者。戰略性人力資源的職責就是幫助組織形成應對變革和利用變革的戰略管理能力。戰略性人力資源還要確保公司的愿景宣言能夠轉化為具體行動。作為戰略變革的推動者,戰略性人力資源必須把企業的戰略意識轉化為企業的戰略能力,確保戰略變革在公司企業上下得到順利地執行。

4. 實施戰略性人力資源管理轉變的四個前提:

(1)人力資源是組織成敗的關鍵。人力資源政策對整個組織的績效有影響,如何通過卓越的人力資源管理構建和實現競爭優勢,比通過其他方面實現競爭優勢更為牢固,且競爭對手更難仿效。

(2)要想使人力資源管理成功,總經理必須參與進來。針對該前提,有以下三個觀點加以支持:其一,人力資源制約著組織能夠以及應該執行的戰略,既然總經理關注總體戰略的設定與實施,他們就不應該忽視組織的人力資源政策。其二,員工的期望和態度對于人力資源管理至關重要,而總經理在制定員工關系的“基調”方面扮演著顯著的角色。其三,公司人力資源政策的實施在至少有現場一線管理人員的參與而不是完全由人力資源專員負責時,效果最佳。

(3)要想使總經理理解組織的人力資源管理并保持敏感。人力資源管理中的基本問題必須以直觀明朗、與業務相關的術語加以闡明,并且必須使人力資源管理與總經理關心的其他事務聯系起來。尤其重要的是,人力資源管理必須以一種使其和總體管理的其他方面,特別是和組織的整體戰略相聯系的方式表達出來。

(4)要理解人力資源管理。我們必須了解影響雇傭的經濟學、心理學、社會學和法律,而且我們必須了解所有這些思考方式如何相互關聯、相互補充。

三、 人力資源管理轉型的路徑

1. 構建人力資源部門參與戰略活動過程的機制。在傳統人力資源管理中,人力資源很少被認為是組織經營戰略所依據的能力,人力資源管理并不是組織經營戰略的組成部分,而僅僅被當作確定或選擇戰略目標的一種手段。人力資源管理與經營戰略只是單向的關系,而沒有考慮它們之間的相互影響。因而是讓人適合戰略,而不是使戰略適合于人力資源(趙曙明,2001,121)。戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略的之間的相互依存關系,承認組織的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現代組織管理中,戰略與人力資源管理之間的關系越來越緊密,組織戰略的形成與實施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。因此組織制定經營戰略時,首先應該考慮環境和人力資源現狀,把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與組織經營戰略之間保持的高度協調一致(包括戰略匹配和戰略彈性)。人力資源部門介入戰略活動并不只是簡單地由人力資源經理把相關的人事資料提供給戰略決策部門,為了得到最好的參與效果,人力資源經理必須做好對高層決策過程中信息選擇的影響控制和對高層決策本身的影響控制。同時,企業為了平穩過渡,必須提升人力資源工作的地位,使之能夠更好參與高層決策的另一條途徑是設置高層人力資源管理職位。這樣的人力資源部門的職能才能夠得到加強,人力資源部門參與高層戰略管理的水平才有了真正的提高。

2. 提升人力資源的效益管理。Janice Tomlinson認為,有效提升人力資源工作的價值是實現戰略人力資源管理轉型的關鍵。組織層面上,人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理,這也是當前戰略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為組織經營戰略的有機組成部分,當然是為實現組織戰略目標服務的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經營戰略的貢獻程度。這種貢獻程度就是人力資源的效益,即人力資源管理對于組織戰略目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率(趙曙明,2001)。根據效益的含義,人力資源管理效益包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。為此,人力資源部門必須做好以下工作:解企業的價值鏈運作活動模式;清楚組織的需要和戰略愿景和戰略目標,并作出快速反應;打破傳統人事工作的束縛,實現戰略人力資源管理創新;和各部門經理建立相互支持的良好合作伙伴關系;體現展示企業獲得成功過程中的人力資源重要性。

長期以來,人力資源部門一直遭到貶低的一點就是它未能為組織績效提供直接的價值結果。因此,在戰略人力資源結構中十分重要的一個方面是論證人力資源對企業成功的重要性。為了有效體現展示人力資源在公司獲得成功全過程中的重要作用,首先要求掌握人力資源績效的評估方法。David Ulrich提出了三個方面的人力資源績效評估基本途徑。一是利益相關人物的評估,是指對在公司人力資源結構中有相關利益者的評估。了解人力資源工作是否在合適的時間,以合適的方法,為他們提供了合適的人力資源產品。二是效用評估,指的是對人力資源工作所產生的直接資金成本和利潤的評估。三是人力資源事務的作用能力評估,要求人力資源部門從戰略角度評估它們對組織中每一個特定單位的HR服務開發績效與效能。因此,人力資源工作需要辨別特定單位的戰略目標并實現這些目標。例如,一個組織單位可能依靠產品創新來實現市場增長;R&D;人員對于實現產品的更新換代,達到市場擴張的戰略目標起著關鍵作用。因此人力資源管理在招選、配置、激勵那些新產品研發人員的實踐中做得好不好將是評價人力資源工作績效的重要指標。

3. 重構人力資源部門的內部職能結構。組織是戰略實施的平臺,基于戰略思考的組織系統對于戰略的實施具有重要的作用。具體到人力資源方面,構建具有戰略意義的人力資源組織系統,才能從組織運行上保證企業人力資源戰略能力的提升。傳統人力資源管理轉變到戰略性人力資源管理的過程中,重組人力資源部門的內部職能構成是十分普遍的,也是十分重要的。企業人力資源部門的職能構成受企業活動效率、大小和經營策略的影響。在一些組織中,更為集中的人力資源部門可以確保企業人力資源服務的質量,并可獲得相應的規模經濟效益。在其它情況中,人力資源部門的適當分權可能是必要的。不管人力資源部門如何實現組織重構,傳統HRM功能改變成戰略性人力資源管理功能過程中的關鍵成功要素是,新的戰略性人力資源管理型職能結構能夠發現企業經營策略的需要、提供有效的人力資源服務,幫助公司實現戰略性目標。另外,實現戰略性人力資源管理轉變還要求在人力資源部門內擁有能夠從事戰略性人力資源管理的工作者,對人力資源管理部門的工作者也提出了更高的能力要求。因此,在人力資源部門重構過程中,還必須下決心提高人力資源的從業人員的工作素質與能力,充分發揮戰略性人力資源管理的功能作用。

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6. 趙曙明.人力資源管理研究.北京:中國人民大學出版社,2001.

基金項目:國家自然科學基金(70572048);南京工程學院院級基金資助項目。

作者簡介:劉洪,南京大學商學院副院長、教授、博士生導師;劉雪,管理學博士,南京大學商學院博士后,南京工程學院經濟管理學院講師。

收稿日期:2009-10-02。