供應鏈脆弱性和風險管理策略研究

摘要:供應鏈風險和不確定性因素的增加,導致供應鏈脆弱性問題的產生。企業界追求供應鏈精益化的趨勢,使得企業抵抗突發事件和不可抗力事故的能力逐步弱化,并給企業帶來巨大的損失。實施供應商早期參與、加強物流外包風險管理等方法和策略,有助于供應鏈脆弱性的降低。

關鍵詞:供應鏈脆弱性;風險;不確定性;供應商早期參與;物流外包

一、 問題的提出

伴隨著社會經濟的進一步發展和技術進步速度的加快,現代物流發展已經進入了供應鏈時代,供應鏈管理在企業經營發展中發揮著越來越重要的作用。一系列的先進物流技術和管理技術近年來得以大范圍應用和推廣,精益思想被廣泛應用于企業管理的各個領域。然而,社會經濟是一個不斷發展變化的復雜的體系,具有較大的不確定性。

供應鏈網絡結構的錯綜復雜性、外部環境的不確定性和供應鏈管理者過于追求精益化等原因,使得供應鏈具有較高的“脆弱性”,供應鏈越來越容易遭受各類風險的影響。精益供應鏈系統能夠提供的潛在收益是巨大的,不可以被忽略。然而,隨著管理層不斷地為其系統“瘦身”以追求更快的反應能力和更低的成本,這一系統正在變得越來越“脆弱”,企業對風險和不確定性的影響變得更為敏感。

一旦風險確實發生,往往會給供應鏈造成不可逆轉的影響和巨大的損失,甚至會導致供應鏈的徹底斷裂。對供應鏈風險進行有效管理與控制能夠使供應鏈更富有彈性,從而對各類風險具有更強的抵抗力,使供應鏈能夠避免或者減少由于風險帶來的損失。良好的風險協調管理還能提高供應鏈的運作效率,降低供應鏈的成本,促進企業的持續發展。因此,對供應鏈脆弱性以及相關風險管理與控制的研究具有重要的實際意義。

二、 供應鏈風險和不確定性

國內外對供應鏈脆弱性的研究主要基于供應鏈風險和不確定性的視角。“風險”這一術語頻繁出現于經濟領域可以追溯到19世紀20年代(Dowling、Staelin,1994)。

英國皇家學會(The Royal Society,1992)對風險的定義是:風險是在某一特定時期或者由于一個特殊的變化而引起某一突發的不利事件發生的可能性。考慮到決策形勢以及對形勢、替代方案、可能性結果等因素進行判斷和評估的需要,不確定性被定義為信息的缺失(Rowe,1977)。極端情況下,不確定性可視為出現問題或者需要決策時信息的完全缺失。通常情況下,業界將風險和不確定性視之為一類,并不予以詳細界定。

供應鏈風險和不確定性產生的原因有很多,可以細分為內外部環境、供應鏈行業/產品背景、供應鏈上下游關系、決策支持、人員屬性等多個方面,見圖1所示。

對于供應鏈風險和不確定性所產生的后果,Paulsson和Norrman(2003)從運營持續性的角度將其分為三個方面,即運行障礙、戰術中斷和戰略不確定性,這些又可具體反映為質量、成本、有效性等具體風險參數,進而影響到企業利潤和企業總體績效。

三、 供應鏈脆弱性產生的原因

供應鏈脆弱性的根源來自在于供應鏈風險和不確定性,除此之外,供應鏈管理的精益化趨勢也是主要原因之一,二者的結合就導致了供應鏈脆弱性問題的產生。

對于供應鏈脆弱性產生的具體原因,可以分為以下三個方面。首先,在過去的二十年中,JIT(準時制)、VMI(供應商管理庫存)、ECR(有效客戶反應)、QR(快速響應),以及ERP(企業資源計劃)等管理模式、技術和系統的廣泛應用,使得業界的供應鏈管理變得愈加精益化,對時間和快速反應機制的要求愈加嚴格。其次,供應商管理制度的演化,也使得企業的供應商數目越來越少,供應商本身受風險影響的結果同時會影響到企業自身。再者,物流外包趨勢的演進,導致供應鏈結構上的成員數量越來越多。三方面趨勢的結果固然可以提升企業效率、降低物流成本,然而,它們同時也會導致企業安全庫存的減少和彈性的降低,使得企業抵抗風險和不確定性的能力逐步弱化,難以有效處理那些突發事件或不可抗力事件等所導致的供應鏈中斷問題。這些意外事件往往發生的概率很小,但造成的后果卻極其嚴重。

在實踐上,一些公司正在越來越多地依靠精益供應鏈來提高和加強自己的內部能力。在這種精益供應鏈中,各種形式的廢棄物和不必要的緩沖物被識別出來,并被予以評估并消除,這種做法的目的就是以更有效率的供應鏈系統取代傳統的“內部管理”形式。從Dell、Wal-Mart、Mothers Work、Calyx等公司的成功經驗可以看出,這種新的策略可以并且正在為使用該策略的企業創造巨大的競爭優勢。然而,這種基于供應鏈的新策略也存在巨大的缺陷——企業變得越來越依賴于供應鏈。企業不斷使用一些新的管理工具和方法來消除浪費,這些做法使得供應鏈在精益化過程的同時也變得越來越脆弱(George Zsidisin、Gary Ragatz、Steven Melnyk,2004)。

2000年3月17日,愛立信手機的唯一的芯片供應商飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠由于雷電火花而突發大火。這家工廠40%的芯片都由諾基亞和愛立信訂購。由于20世紀90年代中期,愛立信公司為了節省成本簡化了其供應鏈,基本上排除了后備供應商,愛立信沒有其他公司生產可替代的芯片。當天愛立信公司因為部件短缺而造成的停產損失高達4億美元,當年愛立信的手機業務共損失了16.8億美元(陳長彬、繆立新,2009)。

其他這類意外事件和案例還有很多,如1999年9月21日,臺灣發生了7.6級地震,有一千五百多人喪生。從供應鏈的角度看,這場地震對計算機內存芯片的供應造成了不利影響,導致很多公司不能滿足當時即將到來的假日高峰需求。受2001年美國的“9·11”事件的影響,因國外進口零部件不能及時運達生產線,福特、豐田等汽車生產和多家電子生產企業被迫停產。2005年初的印度尼西亞海嘯事件阻斷了我國棕櫚油的進口,致使幾千家企業中斷了原料供應。其他案例還包括2002年夏季加利福尼亞怠工事件、2003年8月波及整個美國北部的電力中斷事件等等。

四、 供應鏈風險管理策略

相關分析和案例表明,為降低供應鏈的脆弱性,必須加強供應鏈風險管理。降低供應鏈風險的方法已經有很多相關研究成果,主要是探討緩沖機制的實施以降低供應鏈風險,包括庫存管理優化(Lee,1997)、同時采用多個供應商來源(Anupindi,1993)等。這些緩沖機制成本很高,而且通常只是作為降低采購方供應鏈風險的一種暫時性的解決方法。企業用于管理供應鏈風險的另一類方法是集中組織資源來降低風險出現的概率(George Zsidisin、Michael Smith,2004)。本文重點探討供應商早期參與、加強外包風險管理這兩種策略和方法。

1. 供應商早期參與(Early Supplier Involvement,ESI)。ESI是采購方和供應商在產品生命周期早期階段所進行的一種合作方式。Bidault等(1998)認為,ESI是分層次的,最低層次上的參與可能僅僅是提供企業和生產能力的相關信息,參與層次稍高一點的ESI,供應商可能會就成本或質量改進等方面給客戶的設計團隊提出建議。在最高層次的ESI方式下,從概念提出、產品設計階段直至產品生產制造階段,供應商對產品某一部分或某一零件全程負責。

使供應商早期參與到產品的開發活動,企業可以從中得到很多收益,這主要表現為(McGinnis、Vallopra,1999;George Zsidisin、Michael Smith,2004):

(1)可提高開發活動的效率,降低開發成本,縮短產品開發前置期;

(2)可降低產品的生產成本,提高產品價值;

(3)可有效降低由產品開發周期、質量問題、技術問題、額外成本、道德風險和逆向選擇等帶來的風險;

(4)可提高產品質量,增進合作關系,減少新產品上市時間;

(5)將部分風險轉移給供應商。

2. 加強物流外包風險管理。物流外包是物流專業化發展的必然趨勢,也是工商企業核心競爭力培育的必然途徑。這一趨勢使得供應鏈結構愈加復雜,風險管理的難度進一步增加。物流外包不僅是社會分工專業化的必然結果,同時也是降低企業風險和不確定性水平的手段之一。

在外包條件下,風險水平對于委托方和第三方物流服務提供商來說是不斷變化的,這就出現了責任和風險并不完全對應的幾種情況,見圖2所示。

如圖2所示,第一種情況是物流自營,風險責任方全部由企業自身承擔。第二種情況主要表現為倉儲、運輸等基本物流業務的外包,這種情況下倉儲、運輸相關的風險就交由第三方物流企業承擔,從而降低了原本由企業自身承擔的相關風險,這主要是與倉儲、運輸具體運作有關的風險。在第二種情況下,第三方物流服務提供商通常只對與倉儲、運輸等部分物流業務負責,風險后果很少能對委托方企業造成全面的較大影響。

在第三種情況下,企業不僅將基本物流業務進行外包,還外包更多的與企業個性化經營有關的其他物流業務(增值物流業務),這也是物流外包最新的發展趨勢和其主要特征所在。第三方物流服務提供商需要負責物流系統的建立等增值物流活動,承擔了更多的風險。雖然理論上有較多的風險責任轉移給第三方物流企業,但在實際風險發生時,受傳統和慣例影響,委托方企業仍需承擔部分責任,這也是最需要加強風險管理的情形和領域。以上分析表明,逐步加大外包比例,有助于企業風險和不確定性水平的降低,然而,作為委托方的企業仍需加強風險管理,以保障供應鏈的穩健性。

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1. 陳長彬,繆立新.供應鏈風險類別、脆弱性因素及管理方法解析.商業經濟,2009,(5):98-101.

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基金項目:國家科技支撐計劃項目(2006BAD30B08);教育部人文社科項目(08JC790057);南開大學人文社科項目(NKQ07056)。

作者簡介:劉彥平,南開大學物流管理系副主任、副教授、研究生導師。

收稿日期:2000-09-26。