名人道歉夠?qū)I(yè)嗎?

賀先蕙

老虎伍茲道歉記者會(huì)和豐田危機(jī)處理，被視為最糟示范，到底要怎么道歉、如何危機(jī)處理才能迅速止血?

最近一陣子，全世界各地道歉的人特別多，而且都是有頭有臉的大人物!1月4日，前時(shí)代華納執(zhí)行長(zhǎng)杰瑞·萊文(Gerald Levin)在接受美國(guó)CNBC專訪時(shí)說，10年前時(shí)代華納與美國(guó)在線(AOL)的合并交易是“本世紀(jì)最差的交易”，并且對(duì)于此交易，表示“我很抱歉。”

往前推3個(gè)月，高盛證券(Goldman Sachs)執(zhí)行長(zhǎng)布蘭克芬(Lloyd Blankfein)在參加一場(chǎng)研討會(huì)時(shí)，為了挽回“高盛”的聲譽(yù)，也為該公司進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)交易而間接導(dǎo)致金融海嘯道歉，他說：“我們參與了明顯錯(cuò)誤的事情，而且有理由感到抱歉。”

伍茲犯大忌，反被揶揄

而最受矚目的，還是高爾夫球巨星老虎伍茲(Tiger Woods)的道歉記者會(huì)。在苦等了3個(gè)多月之后，伍茲終于在2月19日打破自2009年11月底丑聞爆發(fā)以來的沉默，對(duì)婚外情和性丑聞?wù)匍_記者會(huì)表示歉意。

當(dāng)天，身穿藍(lán)色襯衫的伍茲、眼眶泛紅、略帶僵硬地說出：“我對(duì)于我所做的自私、不負(fù)責(zé)任的行為感到非常抱歉。”然而，13分鐘的記者會(huì)，伍茲完全沒有讓記者提問，照表操課，念完稿子后，擁抱母親和另外3個(gè)人之后，就立刻快閃離開。結(jié)果，這場(chǎng)記者會(huì)非但沒有讓伍茲達(dá)到理想中的效果，反而被美國(guó)《時(shí)代》(Time)雜志揶揄，評(píng)選為10大“最不倫不類記者會(huì)”(Top 10 Awkward Press Conference)之首。

“這一連串的怪異擁抱讓他的道歉看來好像是在慶祝似的。把聲音拿掉，他就像個(gè)要競(jìng)選的政治人物。”《時(shí)代》雜志嘲諷地說。

豐田主席被堵，短暫致歉

而近來飽受抨擊和討論的，莫過于豐田汽車(Toyota Motor)主席兼執(zhí)行長(zhǎng)豐田章男的道歉。在爆發(fā)油門踏板卡住的安全問題后，媒體一方面大肆報(bào)道各地豐田油門踏板卡住的事件，另一方面，也不斷猜測(cè)豐田章男到底會(huì)不會(huì)出來道歉，讓事情越演越烈。

事情沸沸揚(yáng)揚(yáng)從1月中吵到了1月底，直到1月29日，豐田章男才因?yàn)閰⒓釉谌鹗窟_(dá)沃斯所舉辦的世界經(jīng)濟(jì)論壇，在飯店門口被日本NHK電視臺(tái)記者“堵到”，接受短暫訪問時(shí)才說出“我很抱歉”。但受訪結(jié)束后，傳聞他卻坐著黑色奧迪(Audi)轎車離去。此舉也讓他在網(wǎng)絡(luò)上被大做文章，讓網(wǎng)友揶揄是不是因?yàn)樽约移嚥话踩抛鴬W迪的轎車。

會(huì)引發(fā)這些爭(zhēng)論，主要的原因是豐田和伍茲在處理“道歉”時(shí)的拖延，沒有在第一時(shí)間表達(dá)誠(chéng)心和全面負(fù)起責(zé)任的決心。

強(qiáng)生道歉快，贏回市占率

以老虎伍茲的例子來說，從事發(fā)到召開記者會(huì)這3個(gè)月中，他本人避不見面，讓負(fù)面消息不斷傳出，是犯了拖延的大忌。而記者會(huì)只是照本宣科，沒有進(jìn)一步解決大家的疑問，更是犯了敷衍的大忌，對(duì)“老虎伍茲”這個(gè)品牌造成嚴(yán)重傷害。

同樣，豐田從2009年11月傳出油門踏板卡住的消息，到今年1月底陸續(xù)召回有問題的汽車，再到豐田章男在2月24日親赴美國(guó)國(guó)會(huì)解釋、道歉，前后也拖了3個(gè)多月，再度犯下拖延的大忌。

3個(gè)月有多久?如果對(duì)比美國(guó)強(qiáng)生公司1982年遭逢千面人下毒事件，在短短6天內(nèi)下令全面回收的明快決定，3個(gè)月，真的太久了!

1982年9月29號(hào)，芝加哥地區(qū)一位主婦因服用泰樂諾(Tylenol)止痛藥而猝死。事后發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)樵撍幬镌馇嫒讼露尽Ｘ?zé)任不在強(qiáng)生公司。但前董事長(zhǎng)柏克(James Burke)仍親上火線，在短短6天內(nèi)，就宣布全面回收3100萬瓶Tylenol止痛藥，零售成本高達(dá)1億美元。處理不但明快，更展現(xiàn)了全面負(fù)起責(zé)任的決心和誠(chéng)意。半年后，該產(chǎn)品也因之前明快的處理，重新贏回市占率。

道歉不當(dāng)，自家受傷

危機(jī)管理專家吉妮·葛柏斯基(Gene Grabowski)在接受美國(guó)《新聞周刊》專訪時(shí)就說，豐田處理此次危機(jī)的方式“糟糕、非常糟糕，應(yīng)該說這是汽車召回史上，處理最糟糕的一次”。她認(rèn)為，豐田處理此次事件太過緩慢，以至于“負(fù)面消息一點(diǎn)一點(diǎn)流出，這是在危機(jī)管理中，一定要避免的”。

許多危機(jī)管理專家都強(qiáng)調(diào)，在事發(fā)的第一時(shí)間，消費(fèi)者希望看到公司負(fù)起全責(zé)、對(duì)受害者抱持憐憫的心情并且能迅速掌握狀況，指出問題所在并且告知彌補(bǔ)的方法，但豐田在這些方面卻都令人失望。

負(fù)面消息不斷傳出，對(duì)豐田的品牌形象造成巨大傷害。美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)道》(Consumer Reports)在2月4日到8日間，就訪問了1800多位美國(guó)消費(fèi)者，詢問：“下一次你要買新車的時(shí)候，哪一個(gè)品牌是你最可能購(gòu)買的?”回復(fù)打算購(gòu)買豐田汽車的，在短短3個(gè)月間，從2009年12月的16％下降為現(xiàn)在的12％，掉了4個(gè)百分點(diǎn)。

道歉不當(dāng)，不但受到揶揄、嘲諷。更糟的是，品牌建立需要很長(zhǎng)的時(shí)間，卻可以因?yàn)榈狼覆划?dāng)，在很短時(shí)間就毀壞。

(編輯克峰)