企業不同業務及情境危機處理的差異化分析——以美國強生為例

遼寧大學新華國際商學院 沈桐羽

企業不同業務及情境危機處理的差異化分析
——以美國強生為例

遼寧大學新華國際商學院 沈桐羽

本文以以強生1982年美國芝加哥和2009年中國的兩起經典危機處理案例為例，從危機的類型：一致性沖突性角度解釋強生采取不同的處理方法的原因，進而提出了解決方案。

強生 危機處理 一致性 沖突性

近年來，強生公司頻頻發生“召回”事件，使品牌形象和消費者信心均受到很大影響。文章以強生公司為案例，分析強生在1982年和2009年兩次經典的危機事件中采取的兩種截然不同甚至相反處理方法的原因，包括從危機對象的不同，企業的機會主義行為，領導人的管理風格等方面，最終提出解決辦法以及跨國公司未來面對危機處理的啟示。

1 強生危機經典事件回顧——以美國芝加哥、中國為例

(1)美國芝加哥——1982?！疤├Z”(Tylenol)是美國強生公司在上世紀70年代末80年代的拳頭產品?！疤├Z”作為一種替代阿司匹林的新型止痛藥，是美國日常保健用品中銷售量最大的品牌。在70年代末和80年代初所獲得的成功曾經轟動一時。1982年9月底，美國芝加哥地區連續發生了7人因使用強生公司生產的含有劇毒的氰化物的“泰利諾”止痛膠囊而中毒導致死亡。

(2)強生中國——2009。強生嬰兒洗發水風波源于2009年美國非營利性消費組織——安全化妝品運動聯盟發布的一項報告，該報告稱在美國、中國、澳大利亞、加拿大和印度尼西亞等13個國家所售的強生嬰兒洗發水中含有致癌的二噁烷及釋放出甲醛的季銨鹽- 15。

從上述危機發生強生的處理方式看，1982年公司采取的是完全積極有效的應對策略，然而對近幾年發生的質量問題卻完全采取推卸責任的消極態度。那么到底是什么原因造成這兩種處理方式的差異呢？

2 對危機處理態度截然不同的原因分析

2.1 危機對象種類不同，企業采取的危機處理不同

2009年，美國危機管理學者提出，從危機設計對象對待危機的態度來看，可以將危機劃分為一致性和沖突性兩類。一致性是指受到危機影響的對象具有相同的利益要求，對待危機的態度一致，易采取相同的行動。沖突性危機是指受到危機影響的對象中存在不同的利益取向，他們常常會因此而展開爭斗。

(1)從發展歷史看，強生的前身是手術敷料生產商，強生是第一家創造無菌外科敷料的公司，以此起家，并創造了市場銷售量快速增長的奇跡。強生的醫藥設備創新、市場銷售與發展速度皆在世界同行業領域中遙遙領先。早在多元化發展日化用品之前，其市值達到1900億美元，是全球市值最大的醫藥企業。而強生涉足日化消費品——嬰兒系列，最早開始于1893年的嬰兒爽身粉。根據2009年清華大學“快速消費品行業分析報告”，快速消費品，有三個基本特點，①便利性；②視覺化產品：消費者在購買時易受賣場氣氛影響 ；③品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌。兩者相較，公司會投入更多精力在藥品業務上。

(2) 從產品的生命周期理論看，藥品在強生企業中高市場成長率、高相對市場份額的業務，符合明星產品特點。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量財源。

(3)從公司業務分布及收益回報上看，據強生2011強生公司財務報告，強生旗下的三大主業：消費品，藥品，醫療機械和診斷設備，其藥品收入占比高達41%，醫療器械和診斷儀器占比35%，個人消費品則占比24%。2012年第二季度財務報告，強生美國市場營收為74.5億美元，基本持平，強生旗下三大業務部門營收均有所增長，其中處方藥部門營收同比增長12%至62.3億美元，主要得益于海外市場銷售強勁，及匯率變動影響。醫療設備部門收入增長7%至65.7億美元，這是強生收入最高的業務。消費者保健產品收入增長4%至37.9億美元，該業務包括非處方藥和皮膚、牙齒和頭發護理產品。

圖1

圖2

2.2 經濟學機會主義行為

企業追求的是收益最大化，在獎懲力度不夠大的中國，可能不會花費大價錢來彌補損失。2009年《紐約時報》報道，根據美國安全化妝品運動聯盟發布的報告強生公司嬰兒洗發水含有的致癌物質，美國法院向強生做出賠償22億美元的判決，而在中國卻由權威部門認證，產品符合國家安全標準，同樣被紕漏有致癌物質，中國卻安全通過，沒有受到法律的懲罰。

2.3 企業領導的重視與參與

羅伯特伍德·約翰遜將軍將強生公司從家庭式經營發展成為一個跨國公司。他敏銳地認識到一個公司的職責不應只限于產品制造和銷售。在1982年的風波中，是強生公司當時的CEO，詹姆斯·柏克(James Burke)勇敢地站了出來。這個傳奇式的睿智人物所做的，正是嚴格遵守信條，因為只有他清楚地認識到，在金錢至上的資本主義商業體制中，保持凌駕于利欲之上的博愛之心，才是致勝之本，他主張公司采納公司信條，并要求管理部門將它作為日常經營理念的一部分加以運用。 公司現在的CEO韋而登近年即將下臺，他認為目前強生的事件不能和1982年的相提并論，因為沒有死亡現象出現，多次召回事件是導致此次換人的直接原因，強生在重壓之下急需一個強有力的，能調動各方面資源與力量的組織者擔當重任。

3 針對危機類型不同，企業發展的策略與啟示——化危機為轉機

(1)增加與消費者的溝通、交流，安撫消費者受創的心靈。企業處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點，一舉一動都接受質疑，應該第一時間主動與新聞媒介聯系，消除公眾的疑慮與不安。1982年公司管理層也通過媒體不斷表示，公司堅決保護公眾的利益，并保證徹底解決中毒事件，給消費者圓滿的處理結果，為了讓消費者隨時了解危機處理的進展，強生公司開通了熱線電話，坦誠回答人們的一切詢問。而如今的強生中國通過媒體發表聲明、召開新聞發布會等方式澄清，卻忽略了與消費者直接的溝通與對話，甚至在面對患兒也只是輕描淡寫地表示“不是我們的責任”。當消費者的利益得不到保障時，任何聲明都是無效的，強生中國應當主動公布關于事件的信息，滿足消費者第一時間的知情權，尊重并正視消費者的權益，做出一些緩解矛盾的措施，爭取諒解。同時向有不良反應的消費者表達關切之情，提供補償，展示作為國際企業的人文關懷。

(2)切實履行企業的責任，勇于承擔。危機發生后，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，無論誰是誰非，企業應該承擔責任，否則只會加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題解決。另一面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自己的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰。1982年泰利諾產品收回后，強生公司理解協同聯邦調查人員，醫學人士，調查事件發生真相。同時對800萬粒泰諾膠囊進行嚴格檢測，查看其是否受到其他有害物質的污染(最后結果發現不超過75粒藥品受到污染)。實際上，公眾和媒體往往在心目中都已有了自己的評判，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理，我才會感到滿意。

4 結語

在經濟全球化、一體化不斷發展的今天，危機出現更具有不定性，且范圍較廣，企業面臨更大的挑戰。文章以美國強生公司1982年和2009年發生的兩起危機事件為典型案例，面對企業完全不同的處理方式，本文從危機對象不同的角度給出原因分析，進而針對危機種類的不同，給出企業面對不同危機對象時應如何調整自身采取有針對性的措施，以避免強生公司在2009年危機處理案例中，解決沖突性危機不當而出現的失誤，以及1982年成功應對一致性危機的經驗，較具有研究價值。

[1]德爾森.危機應對的全球視角——危機應對機制與實踐比較研究[M].中國北京大學出版社,2009.

[2]羅伯特·希斯,王成,宋炳輝,金英譯.危機管理[M].當代中國出版社,2011.

[3]Peters,R.and Waterman,M.E.,2009.Journal of International Business Studies,23(3).

[4]強 生 官 網 http://www.investor.jnj.com/investor-relations.cfm 06/2012.

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1005-5800(2012)07(c)-065-02