建立礦業集團公司資金管理長效機制,防范資金安全風險的實踐研究

徐幸 胡琪

摘 要：文章分析了礦業集團公司資金管理存在的問題，提出了防范礦業集團公司資金安全風險的措施。

關鍵詞：礦業集團公司 資金管理 安全風險 措施模式

中圖分類號：F234.3文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-248-02

在企業的財務活動中，資金是貫穿于企業經營全過程的元素，缺乏資金的企業就談不上發展和獲利。它是企業的血液，企業管理的中心是財務管理，財務管理的中心是資金管理，資金管理的好壞關系到整個企業的生存效益，只有建立一套適合市場經濟發展和自己企業特征的資金管理方法才能有效提高企業資金管理效率，使企業資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡，使之真正成為企業發展的源動力。企業的生存和發展必須以一定的資金存在和運動為前提。資金之于企業，就相當于血液之于人體。

近年來，礦業集團公司在發展過程中進行了整合、分離、重組，進行多元化經營的嘗試，從而形成了成員公司眾多，區域和行業分布廣泛的局面。在這種背景下，財務管理特別是資金管理（又稱財資管理）對這些企業的經濟活動就顯得越發重要。如果資金管理不善，將會出現資金分散、財務失控、資產流失等后果，使企業面臨較大的財務風險，降低企業的管理效率，從而制約企業集團的健康發展。礦業集團公司資金管理一直處于明顯落后的狀況，更由于它本身多層次、多元化的復雜性，加上煤炭產品一片利好情況下，資金管理也出現了較多的問題，因此建立礦業集團公司資金管理長效機制,防范資金安全風險就成為了現階段礦業集團公司面臨的需要探討的共同課題。

一、礦業集團公司資金管理的現狀

集團管理層次過多，存在“集而不團”的普遍現象。大多數企業職能部門分割，相互缺乏信息聯系和數據集成，產、銷、購、存信息脫節，原本集成連貫的業務被人為地割裂成多個環節。舊的管理模式被打破而新的模式尚未建全，公司上下之間對集權與分權的認識很難統一，過去曾一味強調的分權管理模式，已明顯不適應現代企業集團扁平化管理的要求。企業管理中的集權和分權是對立統一的，事權可以分散，但財權必須集中。然而，企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，致使企業決策者難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。財務風險日益顯露，尤以財務資金管理問題為突出。

龐大組織架構下的企業集團在市場經濟中面臨著機遇與挑戰，企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心的經營理念愈加得到重視，建立健全完善的資金管理體系成為企業集團發展過程中的重要目標之一。然而，集團地域分布廣、組織層次復雜，在這種環境下，傳統的資金管理將很難掌控集團內部成員企業的經營活動，其突出表現為集團成員單位各自為政，追求局部的財務目標，導致決策的次優化，阻礙企業集團提升綜合競爭力的步伐。因此，從礦業集團公司資金管理的現狀來看，有效的資金管理體系尚未形成，礦業集團公司資金管理長效機制也未建立，資金安全風險防范措施不力。

二、礦業集團公司資金管理存在的主要問題

1.資金集中管理模式尚未形成，管理比較混亂。礦業集團公司現階段企業集團財務管理的突出問題是資金管理散亂，不能進行有效地集中管理，礦業集團公司是以煤產品為紐帶，依靠行政隸屬關系建立起來的，缺乏內部凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調局部利益，集團母子公司財務關系不清晰，很難使集團形成協同效應，發揮整體優勢，相互缺乏信息聯系和數據集成，產、銷、購、存信息脫節，原本集成連貫的業務被人為地割裂成多個環節。舊的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之間對集權與分權的認識很難統一，大多數企業集團內部未能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，致使企業決策者難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。所以，母公司有必要對各子公司的資金進行一定程度的集權管理。集權管理可以把資金運用在有重要價值的項目上，集中力量，突破一點，對企業的成長具有重要的作用，而反觀資金的分散管理，雖然具有一定的靈活性，但對于初期發展的企業并不適合，容易產生較大的風險和資金的浪費，所以，企業應該形成良好的資金集中管理模式。

2.財務信息失真，企業決策困難。現代企業管理最根本的是信息管理，集團總部必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。企業要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業整體信息以應對隨時出現的各種挑戰，但在現實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務信息不及時、不全面，決策失去科學性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監督的效果。

3.監控不力，缺乏嚴格的監督。目前，在許多企業中，財會人員雖然是企業財務制度的監督者，但是，更多地由于企業領導與財會人員之間是領導與被領導的從屬關系，再加上有些企業負責人法制觀念淡薄，不積極執行國家財務制度規定，甚至任意調節企業利潤，導致企業內部財務監督形同虛設。另外，礦業集團公司不能從整體發展的戰略高度統一安排投融資活動，子公司拒絕母公司的監管，認為母公司的管理是多余的，同時，政府審計部門由于人力有限，也不可能對所有的企業每年進行財務審計，造成了企業在很大程度上不受外部財務監督的現象。

國有企業的所有者缺位使公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至無控制現象，擅自挪用轉移資金甚至侵吞國有資產等問題突出。盡管設置了一些監督職能，也制定了多種監督制度，但因監督者沒有掌握企業財務資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節。

4.母子公司資金管理不統一，協調難度大，功能發揮不足。礦業集團公司擁有眾多的子公司，成員多，分布廣，各子公司的發展狀況參差不齊，各子公司自身作為一個小的企業集團，在資金管理上往往各成體系，企業集團無法對其實施統一管理。另一方面，企業集團有不少沉淀資金，但同時也有大量的銀行貸款需要償還，因而形成了“存貸并舉”現象，從而導致融資渠道不暢，財務成本高，現金資源配置低效，周轉不暢，利用率低。

5.資金管理與業務流程脫節，不能反映外部環境的變化。大多數企業職能部門分割，相互缺乏信息聯系和數據集成，產、銷、購、存信息脫節，原本集成連貫的業務被人為地割裂成多個環節。傳統的資金管理只關注財務部門的資金收支活動，而忽略了集團內部其他部門的業務活動、資金流動和資金信息。

6.部分管理者認識不足，管理水平不高、素質低下。部分礦業集團公司下屬單位的負責人及部門管理人員素質不高，對財務管理了解得很少，沒有認識到資金管理的重要性，總覺得錢是他們賺來的，想怎么用就怎么用，想怎么管就怎么管理，無視國家財經法紀法規，使礦業集團公司的相關資金管理制度沒有得到很好的執行，使資金管理漏洞百出，給礦業集團公司資金安全造成了很大風險。

7.資金管理的內部控制形同虛設。各子公司財務存在著無視現金盤點制度，白條借款、做空頭假賬、利用未達賬項掩飾舞弊行為、編制假的銀行對賬單，故意制造余額差錯，以保持結賬時的試算平衡。銀行存款收支業務不入賬，會計人員轉移收入、挪用資金、出借賬戶，為外單位套取現金、侵吞利潤，涂改票據，侵吞企業財物。會計人員利用管理漏洞或是職務便利，將以前年度的支票或銀行進賬單的日期涂改為當前日期，再次入賬以套取單位財物。導致現金管理不嚴、不善，發生貪污、挪用巨額公款，帶來巨大損失。這些現象表明，財務管理監督、內控制度形同虛設。

三、防范礦業集團公司資金安全風險的措施

第一，健立一套資金結算中心與財務公司分立行之有效的資金集中管理模式。資金的集中管理通常包括實物管理（如貨幣資金、承兌匯票等）、可調度資金（如銀行授信、內部授信等）、結算手段（如內部結算、外部結算、內部托收等）、籌資手段（如貸款、貼現、租賃等）、投資手段（如股票、債券、基金等）、管理手段（如預算、審批流等）等。而健立資金管理財務公司和結算中心分立的模式，就是針對資金管理領域的各種資金類型及資金業務實體進行業務處理、流程設計、數據分析、風險管理，而資金集中管理則強調對其關鍵部分進行自下而上匯總、集中化授權及管理。

財務公司和結算中心分立的模式，充分發揮了財務公司和結算中心的優點，同時規避了五個方面的不足：一是通過資金結算中心的有力運作，盡可能發揮集團內財務資源的聚合優勢；二是利用財務公司的金融職能，盡可能提高資金增值能力，實現流動性、安全性、盈利性的統一，兩者優勢互補，從而真正達到集團資金的“管”和“理”的目標；三是財務公司設立分支機構受到政策限制，不利于集團跨地區資金的集中管理，也會由于依法納稅而增加集團的稅賦負擔；四是財務公司相對結算中心而言，幾乎沒有行政管理手段，聚集集團資金的能力有限，而設立結算中心可以使財務公司享有其資金整合聚集的功能，也可以將部分應稅收入轉化為企業內部收入而加以規避。因此，財務公司和資金結算中心的互動融合，使集團實現金融中心、信息中心、投資中心的融合以及資金集中管理和資金安全高效運作的統一目標。

第二，利用ERP，實現礦業集團公司信息集成化管理。利用現代網絡技術和信息集成方法，將企業內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能群體，借助礦業集團公司決策完善的數據體系和信息共享機制，從而實現對資金從源頭進行控制，通過遠程處理、在線管理，實現對資金的動態管理和對業務的全過程管理，來達到對礦業集團公司的供應鏈、價值鏈及信息鏈的所有資源進行統籌規劃和使用。

第三，嚴格預算制度的貫徹執行，實施資金的全程監管。預算作為一種控制機制和制度化的程序，是規范資金管理的前提保證。完善的預算制度是企業法人治理結構的基礎，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業健康有序運行的依據。企業要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，對生產經營各個環節實施預算控制，做到量入為出、精打細算、科學理財、嚴格考核。完善資金預算管理制度的執行、監控，使得資金預算的執行與企業的經濟責任制緊密結合，提高資金預算執行的剛性，同時把企業工作重點從原來的事后反映和監督，引導到事前規劃和事中實時監控的工作理念上來。

第四，加強貨幣資金管理工作，健立健全貨幣資金管理辦法并將其制度化和常規化。資金管理是現代企業管理的一項重要內容，其工作的開展需要通過制定完善的內部管理制度來規范和控制。一是通過建章立制，使財務人員在工作中有章可循，有據可依；二是通過嚴格執行財經法紀和企業財務制度規定，使企業管理人員對資金運用的合理性和有效性實施控制；三是通過管理制度的實施和控制，發現企業在資金管理方面存在的問題和薄弱環節，促使企業逐步完善內部管理制度，提高管理水平和經濟效益。

健立健全定期與不定期的貨幣資金管理制度。一是對定期現金盤點制度，平常在財務科領導的監督下，由出納完成；二是對不定期的現金盤點制度，實行由在總部也就是母公司監督下，由各子公司交叉進行盤點；三是對于銀行余額調節表的編制至少每月應編制一次，并一律由主管會計編制，財務經理簽字確認方可，決不能讓出納編制銀行余額調節表；三是對于應收賬款及票據的管理，企業各種應收款項及票據進出，每月應在備查薄上進行登記并于每月末及時與發生業務往來的單位函證后進行匯總，記錄好各種情況經財務經理簽字確認歸檔管理。

第五，增強礦業集團公司管理者的資金管理意識，不斷提高財務人員及各管理者的素質。首先，企業應樹立資金統一管理的觀念，要對資金進行統一管理，規劃使用。其次，樹立資金流量的觀念，在財務管理的具體工作中，為管理人員提供資金流量的信息，除年終提供的現金流量表之外，在日常工作中可根據不同情況，編制現金流量計劃，以及短期現金流量預測報告和長期現金流量報告。要加強資金流量的控制和分析，嚴格控制資金流入和流出。最后，提高企業資金管理的風險意識，要充分估計各個項目風險，謹慎投入資金。

財務人員是貨幣資金內部控制的具體執行者，其人員素質的高低直接影響資金內部控制效果的好壞，因此，一是企業在招聘財務人員的過程中要嚴格篩選，在工作中做好監督作用；二是要不斷提升財務工作人員的整體素質，定期組織培訓、考核等，加強財務人員專業、管理和財經法規等方面的知識學習，不斷更新專業知識，增強法制觀念和職業道德觀念，切實提高財務人員的業務水平和業務技能。

各級管理者素質的高低是一個企業資金管理與風險防范是否得到安全執行最關鍵的因素，只有加強企業各級管理者的財經法規與企業管理知識的學習，才能提高他們的資金管理水平，才不會讓企業資金管理形同虛設，才能保證資金的安全。

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4.翟建國.強化資金安全監督管理 實施防范資金風險戰略[J].中國鐵路,2006（3）

（作者單位：江西應用工程職業學院 江西萍鄉 337042）

（責編：李雪）