國外傳媒集團并購策略及其借鑒價值

周玉波 王菲

摘要：國外傳媒集團通過并購完善企業戰略，擴大經營規模，拓展新的領域，實現協同效應，占領國際市場，在并購中迅速成長。他們的并購實踐和特點，對于我國出版傳媒集團實施兼并重組及跨地區、跨行業、跨所有制、跨國界經營發展具有借鑒意義。

關鍵詞：傳媒集團；并購；策略

新聞出版總署《關于加快出版傳媒集團改革發展的指導意見》（以下簡稱《意見》）明確提出，鼓勵出版傳媒集團兼并重組及跨地區、跨行業、跨所有制、跨國界經營發展，支持出版傳媒集團快速成長為國際一流的出版傳媒企業。這一突破性的政策對于整個出版業尤其剛剛進入市場化運作的出版傳媒集團來說，無疑是創造了一個重要的歷史機遇。因此，對我國出版傳媒業兼并重組問題的研究也就具有了重要的現實價值。

一、國外傳媒集團的并購特點

在市場經濟條件下，兼并與收購是企業在具備了一定的核心競爭力后做大做強的有效途徑。這里講的并購，既包括根據本企業的發展戰略主動收購其它企業的資產，也包括企業根據發展戰略，將自身的一些資產主動地剝離（被并購）、置換。通過對國外傳媒集團的并購軌跡進行分析及數據研究，我們發現，國外傳媒集團的并購行為呈現出以下主要特點：

1.以并購方式進入新業務部門

傳媒企業進入新的業務部門，可以通過兩種方式來實現，一種是內涵式滲透，是以企業內部因素作為動力，利用自身已有的內容資源、渠道資源、市場資源、人力資源、金融資本，直接進入某一新的業務領域；另一種是外延式擴張，即憑借自身的綜合實力，兼并、收購某一企業進入新的領域。

內涵式滲透的主要優點是對初期進入資金要求相對不高，緩解了企業的資金壓力，缺點是風險比較大，從新企業主體設立到正常運營、贏利，時間周期比較長，容易錯過新業務部門產生利潤的最佳時機；外延式擴張的主要優點是，利用被并購企業已經擁有的市場、產品資源，降低了進入新業務部門的風險及時間成本，缺點是對初期資金要求較高，此外，需要對被并購企業進行內部整合。對大多數企業來說，并購之后的整合工作的重要性并不亞于前期的并購過程。

從國外傳媒集團崛起的歷程看，絕大多數傳媒集團都選擇了并購的發展戰略來實現快速擴張。世界四大傳媒集團之一的維亞康姆公司源于現任CEO薩姆納·雷石東1954年繼承的一家偏居麻省一隅的汽車影院連鎖店家族企業。從1986年并購維亞康姆有線電視網起，公司開始了數十年的“收購，收購，再收購”的發展戰略：1994年收購派拉蒙影業公司，進入電影制作業；1999年以370億美元的代價收購了美國三大電視網之一的哥倫比亞廣播公司，進入廣播電視業。這種果敢的并購策略使維亞康姆公司很快后來居上，現已發展成為世界最大的傳媒和娛樂公司之一，年收入超過了140億美元。①

2.以并購方式實現并完善公司戰略

公司戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，公司戰略一旦確定，不會輕易改變，且所有企業行為都須統籌于這一戰略框架下。傳媒集團在決定進入/退出哪個業務部門，以什么形式進入/退出，以多少力量進入/退出，皆服務于公司戰略，其目的都是為了進一步確定和凝練企業發展方向。

培生集團由建筑起家，20世紀20年代收購一批報社，進入傳媒業，隨后組建西敏出版社涉足出版業。在以后的50多年里，培生陸續收購了許多出版傳媒公司，如1957年收購《金融時報》，1968年收購朗曼出版社，1970年收購企鵝出版社。在第五次全球并購浪潮中，培生又趁勢于1996年收購了哈珀-柯林斯出版社，1998年收購了著名的西蒙·舒斯特出版社幾個重要的業務部門。經過無數次的并購、重組、剝離，培生逐漸形成了核心競爭力，明確將集團的核心業務立足于教育、信息和大眾出版。根據新的戰略，培生出售了與核心業務無關的業務，如賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園的股份，并進行了結構調整，從而形成了以終身教育為主的全球最大的培生教育出版集團，以提供世界頂級商業信息服務為主的金融時報集團，以提供一流大眾讀物和參考書為主的企鵝出版集團。

湯姆森集團經過數十年發展所產生的巨大變化不亞于培生集團，它們目前的核心業務同樣都是通過兼并和收購得到的。20世紀50年代，湯姆森集團主營業務范圍涉及報業、電視業、旅游業、石油勘探業等領域。20世紀90年代末期，湯姆森公司剝離了旅游、石油勘探這些不顯性相關的行業，還賣掉了30個非核心企業，重點發展出版業和信息情報服務業。經過運作，湯姆森集團在20世紀末形成了法律法規、教育、金融、科技與健康四個業務主體，并使這些方面處于世界領先地位。進入21世紀，其發展方向與戰略再次調整。2007年湯姆森集團以77.5億美元將湯姆森學習集團出售，同時以152億美元股票加現金方式收購具有150年歷史的英國路透社。湯姆森集團與路透社合并后成為全球最大的財經信息及數據服務商，其所占市場份額升至34%，比此前居第一位的美國彭博社高出1個百分點。2010財年，湯姆森集團營業總額超過130億美元，利潤率高達19.6%。②

3.以并購擴大經營規模，集聚行業資源

擴大經營規模是傳媒集團最常見的并購動因之一。如果公司想進入某個行業或某個地區，收購一家該行業或該地區的企業要比自身擴張快得多。當然，收購也可能是公司多樣化經營的一部分，它使公司可以進入其他的行業。在追求規模擴大的同時，公司進行并購的另外一個動因是追求協同效應。當合并后公司的總體生產能力和價值要高于合并前幾家公司的獨立加總時，就產生了協同效益。是否具有協同效益也是評價并購成功與否的一個關鍵指標。

在公司發展的不同歷史時期，公司的并購目的會有不同。新聞集團在澳洲收購第一份報紙《廣告報》時，默多克心里想的是如何占有更多的市場份額，擴大經營規模。而到2007年收購道瓊斯時，默多克首要考慮的不是規模，而是要在產業融合中發揮優勢，即各種媒介部門之間的協同合作。

4.并購以證券支付和混合支付為主體

并購交易可以全部使用現金或證券支付，也可以是二者的混合，并購交易的支付方式多樣化也是國外出版傳媒集團并購的特點之一。就第五次全球性并購浪潮的中心——美國市場而言，現金支付方式在20世紀80年代相當普遍，但是到了90年代，證券支付方式變得更受歡迎。進入21世紀，全世界證券市場相對繁榮，國際傳媒業越來越多的并購案在設計并購交易時更多愿意采用證券支付。2007年，湯姆森集團并購路透社就采用了股票加現金的支付方式，這種支付方式也是基于雙方對合并后公司前景所持的樂觀態度。

帕特里克考察了美國收購融資中現金與股票比例的發展趨勢。③他發現，過去30年美國市場收購融資中使用現金與股票的比例發生了很大的變化。現金所占比例從1985年的51%上升到1988年的56%，但是在1992年跌落至22%。他的解釋是：一方面，在20世紀80年代的后五年，公司業績普遍較好，與前些年相比，公司持有的現金數量增加了；另一方面，一些被看作是現金交易的業務實際上還是依靠債券市場來融資的，這些交易表面上是現金支付的，但是實際上，并購方是依靠負債獲得支付給目標公司股東的現金，而債券也是有價證券的一種。帕特里克的結論是針對美國社會所有經濟部門的，而傳媒業也是經濟領域的一個組成部門，因此，該結論對國際傳媒業同樣具有指導意義。

支付方式的多樣化有利于傳媒業資產的證券化。采用證券支付，并購公司無須另行籌資來支付并購，從而不會使公司的營運資金遭到擠壓，減輕了現金流壓力，降低收購風險，同時可以給新公司留出更多現金，支持新公司以更短時間產生利潤。此外，使用證券支付使得杠桿收購得以存在，使得小公司也可以通過杠桿收購比自己龐大的公司。可以說證券支付既有利于并購后新公司的平穩過渡，也有利于穩定并購雙方的股票價格。

5.跨國并購日益頻繁

經濟全球化使各國之間的經濟交流更加密切，也使跨國公司的全球經營活動更加頻繁。跨國公司跨界經營的方式主要有兩種，一種是綠地投資，即跨國公司在東道國境內依東道國法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業；另一種是并購投資，即通過收購東道國內現時經營的企業進入該國市場。進入欠發達市場時，跨國公司多采用綠地投資的方式；而進入發達市場時，往往采用并購投資的方式。

新聞集團于1968年通過收購英國最大的星期日周報《世界新聞報》進入了英國報業市場，五年以后默多克轉戰美國，收購了哈特·漢克斯報系三家報紙，打開了美國報業市場，此后通過在全球范圍內的頻繁并購，其業務遍及美加、歐洲大陸、英國、澳大利亞、拉美和太平洋地區。新聞集團近70%的營業收入來自美國市場，因為美國市場的重要性，起家于澳洲的新聞集團于2004年將集團總部由澳大利亞的阿德萊德遷到美國的特拉華州。

不僅是新聞集團，其他傳媒巨頭的跨國并購活動也非常活躍。2007年，加拿大湯姆森集團以170億美元收購英國路透社，成為世界最大的金融數據服務商；德國貝塔斯曼集團收購美國蘭登書屋，進入美國市場；法國傳媒巨頭威旺迪集團于2001年以22億美元收購美國霍頓·米夫林出版社，同年底以103億美元收購美國的USA Networks，將其與自身在美國的電影業務部門合并成“維旺迪環球娛樂集團”。

二、我國出版傳媒集團的并購策略

正如一些經濟學家所說，國外傳媒集團的發展史就是一部并購史。這些傳媒集團由小發展到大，從偏安于一區一國到資產、業務遍布全球，幾乎都是通過頻繁的跨區域、跨媒體、跨行業并購實現的。我國出版業尚處于集團化的初期階段，要在近期內打造幾個“雙百”出版集團，實現“走出去”，進入國際大型傳媒集團的行列，如果僅通過自身的發展，是相當困難的。新聞出版總署在《意見》中提出：著力推動聯合重組，實現出版傳媒集團跨媒體、跨地區、跨行業、跨所有制、跨國界發展；著力推動出版傳媒集團“走出去”。到“十二五”期末，培育多個年銷售收入超過200億的大型骨干出版傳媒集團。可以預見，未來幾年，我國出版業將是在并購中崛起。我國出版傳媒集團的并購策略，應該要注意以下幾個方面。

1.并購對象要契合企業的發展方向

從業務結構上看，國外大型傳媒集團大致可分為兩類：專業型和跨媒體綜合型。湯姆森路透、培生、講談社，屬于專注于某一個或某幾個領域的專業型傳媒集團，而貝塔斯曼、新聞集團、維亞康姆、迪士尼、時代華納、威旺迪等基本是跨媒體綜合發展。即使綜合型傳媒集團的多元化業務，也并不是非相關性的，而表現了整體的專業化。比如湯姆森集團的主營業務主要體現在出版及金融商業信息服務；新聞集團在2011年度報表中將自身業務主要劃分為四個部分：有線廣播、電影娛樂、電視、衛星廣播及出版。這些大型傳媒集團的業務是非常緊密相關的，對于這些業務的并購和出售，都是其企業戰略的體現：或者是加強某個既定戰略，或者是服務于發展戰略的重大調整，不偏離發展的主線，不盲目，不急功近利，不追求形式上的華麗。

反觀國內的一些出版集團，其多元化業務在一定程度上是分散的，某些出版集團為了豐富產品線，沒有經過充分的論證就將資產投入房地產、飲食、制造等非相關業務領域。無論從出版傳媒集團的文化使命和責任的角度，還是從企業投資風險角度考量，這種現象都是令人擔憂的。按照系統論和優化理論，出版傳媒集團必須要圍繞企業的發展主線，根據自己的發展目標和發展道路選擇并購對象，才能實現有效并購和最優并購。

2.并購要以企業規模和協同效益為指向

傳媒集團進行并購既是規模經濟的要求，更是協同效應的需要。維亞康姆的老板雷石東曾就公司的并購之路說過，“大一點并不意味著好一點，但是大一點總比小一點好。面對市場的時候，大一點總可以使更多的人知道你，尤其是在市場競爭這么激烈的情況下”。但是有時候，規模未必經濟，因為企業規模的擴大也會使管理成本擴大，導致平均成本和邊際成本上升。

因此，在企業的擴張道路上，不能一味追求規模，而應根據企業自身的情況、市場情況作出并購決策。如果兩家企業并購之后產生了“1+1>2”效果，就說明并購產生了協同效益，這是我們所期望的。比如圖書與影視的交融，圖書的內容資源可以改編為電影、電視作品，而電影、電視作為現代最具影響力、覆蓋面最廣的大眾媒體，能夠為圖書的宣傳提供一個平臺，這兩者的整合會產生很好的協同效應。

維亞康姆公司的實踐印證了這一點：該公司擁有超級電影《泰坦尼克號》以及眾多電視臺，旗下西蒙-舒斯特充分利用這一現成資源，籌劃出版了電影節目的圖書以及一套以音樂電視人物為根據的“Beavis&Butthead”叢書，既為圖書出版提供了選題來源，同時也為派拉蒙的電視節目做宣傳。同一內容制作成不同的產品，通過不同的媒體渠道來播出，實現了同一內容的多層面立體式營銷，傳媒集團的資源優勢得到了充分的發揮。

3.并購交易要選擇適合的支付方式

當前，我國出版業證券化程度不高，上市公司較少，純市場化并購行為尤為少有。憑借企業自身的力量去并購，并購規模往往有限，不利于整個出版行業的發展。因此，需要借助外來資本尤其是傳媒資本的力量來實現自身的發展。

涉及大型并購時，除了傳統的現金支付之外，國內出版集團現在也在探索新的、適合自身情況的支付方式。2010年，中國出版集團重組寧夏黃河出版集團時已經做了一些嘗試：中國出版集團按照黃河出版傳媒集團有限公司資產凈值，以現金、資源或股權置換的方式參股黃河出版傳媒集團有限公司，寧夏人民政府和中國出版集團分別持有黃河出版傳媒集團有限公司49%和51%的股權。這種資源互換、股權轉換的方式給中國出版集團留出了現金，并且充分發揮出了各自的資源優勢。通過重組，黃河出版傳媒集團有限公司增強了核心競爭能力，推動了國有資本快速向優勢行業、優勢產業、優勢企業集中。

隨著我國出版業的市場化程度不斷提高，出版業的上市公司越來越多，各種資本運作方式將被運用到出版業的并購浪潮中來。目前，全部現金支付、證券支付或者混合支付，各有利弊，如果將不同支付方式組合在一起，通過集結各自的長處，可以盡可能化解其弊端。伴隨出版業大額并購時代的到來，混合支付將成為主流。

4.并購要有國際視野

出版傳媒企業應具有國際化視野，這是世界著名傳媒企業實踐經驗的寫照。20世紀60年代，默多克領導新聞集團從澳洲進軍英國報業，繼而轉戰美國、中國和香港地區市場，此后從未停止過全球化并購的腳步。無論是在市場競爭力還是在品牌上，新聞集團都領先全球，成為世界四大傳媒集團之一。從國際傳媒集團的并購發展史可以看出，要成為世界一流的國際傳媒集團，偏安于一國（地區）是行不通的，一定要“走出去”。新聞出版總署也在《意見》中明確指出：支持有實力的出版傳媒集團兼并、收購境外有成長性的優質出版企業；支持有條件的出版傳媒集團通過獨資、合資、合作等方式，到境外建社、建站、辦報辦刊、開廠開店。國家政策環境的開放為出版傳媒集團走出去提供了政策保障。

三、結語

國際傳媒業的世界性融合和國內傳媒環境的進一步開放，將國內出版傳媒集團帶入了一個嶄新的并購式發展的時代。我國的出版傳媒集團應乘勢而上，快速出擊，立足本土，放眼全球，對內合理整合內部資源，出版一批精品，打造自己的產品品牌和企業品牌，增強自己的核心能力；對外通過并購其他出版資源迅速擴張經營規模，以傳媒資產證券化運作等形式提升資本實力和國際競爭力。

（周玉波系湖南師范大學出版社社長，湖南師范大學新聞與傳播學院教授；王菲系湖南師范大學新聞與傳播學院碩士研究生）

注釋：

① 2008 VIACOM annual report[EB/OL].www.viacom.com，2012-02-24.

② 2010 ANNUAL REPORT[EB/OL].www.thomsonreuters.com，2012-03-08.

③ 帕特里克·A·高根.兼并、收購和公司重組[M].北京：中國人民大 學出版社，2010：340～349.