CQLS集團內部控制對策

李倩

【摘要】 內部控制對加強集團企業管理是一個重要課題。文章主要運用集團管理信息化軟件系統部署，針對CQLS集團存在的問題，提出具體的解決措施和對策分析，希望能夠對改善集團型企業的經營管理狀況有所裨益。

【關鍵詞】 集團企業； 內部控制； 管理信息化

在本刊2011年第7期下《CQLS集團內部控制問題初探》一文中對CQLS集團內部控制現狀及存在問題進行了分析。基于這些問題，改善內部控制現狀，提高現有內部控制的效率和效果，重在構建一個支持其持續穩定發展的、科學有效的基于信息化方法與手段的內部控制軟件系統，并對該內部控制軟件系統的運行狀況與效果進行評價和改善，使之符合企業發展戰略并日趨完善，從而在根本上保證內部控制目標的實現。

一、網絡協同辦公自動化落實企業管理制度與流程

2008年重組整合以來，CQLS集團由原有的糧食局轉制為現在的大型國有企業，在集團地域分布廣泛，集團辦公方式五花八門，有的單位手工式傳統辦公，有的單位使用了處理簡單事務的辦公自動化軟件，有的使用辦公軟件失敗后又進入手工辦公模式等等。導致CQLS集團的企業管理制度執行落實情況無法實時監控，指令、文件、通知不能及時上傳下達，工作流程效率低。

辦公自動化系統能夠提供信息溝通、制度宣貫、流程管理、工作記錄等方面的功能，對于CQLS集團來說，可以利用辦公自動化系統協同集團企業之間工作進程，優化辦公方式和流程，能夠解決CQLS集團在管理制度和企業流程等內控環境方面存在的一些問題。具體實施可以分為以下兩步。

一是實現內控制度和流程的優化與固化。通過信息化系統，CQLS集團實現對流程過程定義進行解釋，圖形化呈現以及跨單位流程的建立、解釋和執行；并且還實現對過程中的建立、撤銷、取回轉發、匯聚、加簽、減簽、回退、終止等操作的控制。流程可以實現分支定義，可以按部門、組、崗位、職務級別等多種組合條件定義，也可以按表單數據項進行組合條件的定義。

二是實現集團企業內部管理的高效協同。CQLS集團下屬企業數量多，層級復雜。企業之間的往來關聯緊密并且協同應用要求頻繁。而在其現有管理模式下，企業之間的往來關聯基本上都是通過電話、郵件或者快遞來實現雙方之間的協同應用，不僅效率低下，還經常出現信息傳遞丟失或失真以及傳遞成本過高的情況。因此，信息化系統通過協同工作平臺，幫助CQLS集團實現信息傳遞的高效、及時、低成本的目標。

二、強化人力資源集中與規范管理

CQLS集團下屬53個成員單位，每個單位的人員數量、結構構成、年齡分布、薪酬總額、人員類別等信息只能依靠成員企業上報，缺乏對信息真實性進行檢驗的工具；基本信息不準確，崗位能力分析更是無從入手；績效管理工作也是停留在表面，考核工作由各個公司說了算，公司內部又由部門說了算，造成公司工作職責不清、互相推諉；員工認為企業考核不公平，對企業的滿意度低，造成了消極的內控環境，而改變此現狀，則可從以下幾點入手：

（一）通過集中式系統管理實現集中授權控制

根據對CQLS集團管控模式以及影響集團人力資源管控權變要素的分析，CQLS集團的管控類型屬于戰略管控型，對下屬企業的經營工作和人力資源管理工作涉足不深。那么在一個網絡化、集中式的管理系統中，系統的授權管理和權限分離顯得特別重要，信息化系統通過對權限的嚴格管控，實現集中授權、分權執行的管理方式。

（二）通過系統權限管理和業務流程設計祛除管理盲區

要想解決CQLS集團在單位之間、部門之間的職責交叉所造成的管理盲區，就必須要建立明確的職能分工體系。信息化管理系統的優點是能夠根據預置好的業務流程形成“推式”的工作模式，解決推諉問題；信息化系統能夠扮演企業中最難的“黑臉”角色，對遺漏和權限界定不清的工作系統予以主動提醒。因此，信息化系統通過對組織職能的詳細分析，將各單位、各部門的管理范圍、職責分工、崗位組織等一一明確，能夠解決工作當中的管理盲區問題。

（三）通過崗位能力素質分析模型解決人崗匹配難題

CQLS集團缺乏對具體崗位任職人員勝任能力的具體分析方法和分析工具，導致不同崗位之間的任職要求相似度達到70%以上。這也直接導致CQLS集團在按崗選人時，無法量化分析崗位任職要求與員工實際工作能力的匹配度，人崗能力不匹配的現象比較普遍，為企業的內控管理和長期發展帶來阻礙。因此，需要借助人力資源信息化管理系統中的崗位能力素質分析模型進行管理，利用系統中一些先進的分析方法推動企業培訓和員工發展。

三、集中會計核算保障財務內控制度貫徹執行

CQLS集團在現有的會計核算處理方式下，由于下屬單位的會計核算制度不統一、基礎數據不規范，造成匯總會計信息滯后、失真，對下屬企業財務監控困難。因此筆者建議建立如圖1所示的集團“大集中”的會計核算模式，將多行業、多地區的財務數據進行大集中，建立“一級標準化、二級個性化”的核算體系。在第一級按照集團的統一要求進行規范化，保證后期的合并和對比分析具有統一的口徑；在第二級可以按照各個行業、地區會計制度、管理要求的不同分別設置自身的核算體系。這種會計核算模式在傳統的手工模式下是很難實現的，必須要有信息化系統的支撐。

四、收支兩條線和銀企互聯實現資金活動的實時監控

資金是企業的命脈，有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現對企業主要經濟活動的安排和控制，防止企業發生支付危機。

（一）實行“三算合一”的資金管理模式

“三算合一”的應用模式如圖2所示，即“資金預算平衡資金需求、資金結算處理日常業務、財務核算反映業務結果”，通過資金計劃、資金結算、資金調撥、財務核算的有效結合，實現了資金全面監控。通過結算單位的日常業務處理和集團總部資金業務處理有效結合，實現了全集團資金管理業務流程的一體化。

（二）實行“資金池”管理模式

集團總部集中監控所有的賬戶資源，利用協議商業銀行提供的賬戶掃戶服務將下屬單位銀行賬戶余額進行資金上收，從而集中下屬單位的分散資金，形成集團的資金池，有效挖掘集團沉淀資金，提高內部融資能力。集團資金管理中心集中監管各下屬單位的外部銀行賬戶。充分利用商業銀行的網上銀行服務，實現網上各賬戶余額的實時查詢，實時掌握全集團的資金頭寸，對于資金的調用可以采用行政手段發出指令，進行調配資金，實現對資金的上收、下劃以及轉賬處理。CQLS集團利用商業銀行提供的服務，建立現金集合庫運作模式。“資金池（Cash Pooling）”由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規則組成。集團結算中心到商業銀行開立集團賬戶，集團賬戶的主賬戶由結算中心使用，分賬戶由各成員單位使用。結算中心總賬戶用于定時上劃各成員單位收入賬戶資金、與各成員單位支出賬戶進行清算以及辦理日常的結算業務、向各成員單位基本賬戶撥付費用。各單位的二級子賬戶按照資金管理的具體方式和要求又可分為：收入賬戶、經營支出賬戶和發展支出賬戶。成員單位在銀行開設的賬戶采用收支兩條線的形式。

（三）銀企互聯實時監控

銀企互聯系統是實現銀行業務數據與企業資金交易數據充分信息共享的基礎。在網上銀行的基礎上資金監控模塊應用的目的就是滿足CQLS集團對公司本部或下屬成員單位資金使用狀況進行實時監控管理和分析。

資金監控系統可以實時地查詢和訪問各家商業銀行的資金業務數據、業務類型、對方銀行、銀行頭寸等各類綜合信息，通過銀企互聯實現CQLS集團本部對公司內部資金數據全面監控、統計、分析、預警，從而有效地防范資金運營風險，降低成本，提高資金使用效率，為管理層和決策層提供全面的資金決策與管理支持。（見圖3）

五、全面預算實現事前、事中、事后的全面控制

有效的預算管理是加強企業內部控制的重要手段，CQLS集團按照市國資委要求建立了預算管理制度，但由于跨地區問題、管理工具落后等原因，存在集團上下預算口徑不匹配，預算要求和實際執行脫節、預算結果無考核等問題。通過管理信息系統支持CQLS集團公司完整的預算管理循環。

（一）建立規范的預算體系，實現預算編制過程的快速、準確

CQLS集團總部和分子公司經常發生預算體系不統一的問題，包括責任主體定義、預算對象、預算口徑、合并方法、控制方案的不一致。為保障預算目標的分解和落實，必須將預算目標具體化并尋找落實的有效載體，預算體系的建立過程就是預算目標落實的過程。管理信息化系統通過規范基礎信息、規范預算編制/預算審批/預算調整/預算外審批流程、自動匯總平衡、結合系統等手段可有效提高預算編制的質量和效率。

（二）借助系統進行預算的執行控制和異常預警

CQLS集團的預算由集團預算部門編制，實際業務是發生在各個業務部門，實際發生數和原始預算數沒有合理的方式和流程進行歸集和對比分析，導致預算管理僅僅是基于事后的預算執行統計，無法實現事中業務活動的控制。

準確合理的預算本身并不能改善經營管理，提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理指導企業經營的目的。

（三）借助系統進行準確的預算評估

績效評估體系是將企業經營目標執行情況與員工薪酬制度掛鉤的一套體系。全面預算管理是對企業內部各級責任中心目標的確定以及對執行結果的分析和評價體系，它具有預算內容全面、涉及業務各方面的特性。因此全面預算管理成為支撐企業績效考核體系的重要基石。

六、強化物流管理實現業務活動控制

糧油、大米、面粉的商貿流通是CQLS集團的主營業務，巨大的業務量使得集團的管理壓力非常大，隨之而來的就是巨大的內控風險，因此需要對物流業務過程強化管理，對內控風險點進行評估并做好應對策略。

對于CQLS集團來說，在商品從企業流通到消費者的過程中，涉及到對銷售、采購、庫存信息、信用、價格、折扣等方方面面的控制。從控制對象類型的角度，可以分為三類，首先是對價格政策、信用政策等基礎政策信息的統一控制和落實，業務政策包括商品信息的維護、變更處理，供應商的準入政策，銷售價格政策，信用政策等。其中銷售價格政策、銷售信用政策是直接影響企業業務活動的重要因素，它們還對企業的內部經營環境、打擊舞弊行為造成重大影響。然后是對銷售過程的控制，CQLS集團的銷售模式分為兩種：分銷和零售。分銷管理的重點在于內部交易過程的物流控制和內部結算控制；零售管理的重點在于和最終客戶的結算、收款匯總。最后是對采購過程的控制，目前CQLS集團的采購需求來自于各個銷售公司，集團總部設置了采購部門匯總各公司的采購需求，但是由于產品線的不同（油、米、面粉）、地理位置的不同、要貨時限要求的不同，各個銷售公司經常在計劃中向外部供應商下采購訂單，集團的規模化優勢沒有得到充分發揮。因此需要建立集團集中采購模式，集團總部周期性地匯總各銷售公司的要貨需求，集中向供應商采購。

七、內部審計完善內部監督職能

內部審計作為集團企業自我檢查的重要手段，由于CQLS集團手工審計模式下效率低、數據準確性不高、審計質量受制于人員素質等因素，內審始終沒有將監督職能發揮到最大。集團審計系統能夠解決上述種種問題，可以實現對被審計對象自動的遠程網絡數據采集、智能預警、職能分析，自動化形成審計線索，一方面，實現了對被審計對象的全面核查；另一方面，借助計算機技術實現了審計重點自動篩選；同時，通過預警指標和分析模型的不斷完善，能夠促成審計疑點的過程化發現，從而提高了審計部門的工作效率，優化了審計成效，發揮企業的內部監督作用。

八、智能分析系統提高決策支持能力

對于集團管理高層來說，職位越高，獲得信息的來源就越少。CQLS集團內部存在多年的數據，包括財務數據、經營數據和人力資源管理數據等，這些數據幾乎都是停留在部門層面和基層辦事人員的手里。高層領導想獲取但是無法獲取第一手的企業數據，就算是領導層得到了這些數據，也沒有有效的工具幫助他們進行數據過濾、分類和分析，基層人員由于事務性工作的壓力和自身知識水平的限制，也無法很好地完成分析工作，難以支持領導層決策。

要想加強集團企業的風險控制尤其是風險評估能力，就必須要充分發揮決策分析系統的作用，智能分析系統是專門針對企業風險管理和決策分析的信息化工具。通過智能化的分析系統支持領導層的決策，包括風險的評估和決策數據分析。集團企業應當建立重大風險預警機制和企業數據分析機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險進行分析，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理。智能分析系統為CQLS集團的風險預警能力和決策分析能力提供了強大的支撐，智能分析是一項基于數據挖掘的技術，它能夠對企業內部存在的各種數據進行重新分塊和統計，這種分析技術已經被國內的許多大型企業集團所采用。

【參考文獻】

［1］ 謝志華.內部控制、公司治理、風險管理：關系與整合［J］.會計研究，2007（10）.

［2］ 朱華建，張盛勇，高宏偉.21世紀以來我國內部控制研究主題及述評［J］.會計研究，2011（11）.

［3］ 吳秋生，楊瑞平.內部控制評價整合研究［J］.會計研究，2011（9）.

［4］ 陳志斌，何忠蓮.內部控制執行機制分析框架構建［J］.會計研究，2007（10）.