淺談煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理

劉小燕

【摘要】 許多煤炭企業(yè)雖然已認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，但在實(shí)際操作中仍存在一些問(wèn)題。文章著重分析了煤炭企業(yè)在預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理； 煤炭企業(yè)； 對(duì)策

全面預(yù)算管理不僅僅是一個(gè)由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制所組成的管理過(guò)程，更是一個(gè)將企業(yè)績(jī)效和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合的系統(tǒng)管理工具，一項(xiàng)優(yōu)化和完善戰(zhàn)略執(zhí)行與提升綜合管理的最平常又核心的管理工作。通過(guò)嚴(yán)格地實(shí)行全面預(yù)算管理，最大可能地降低支出提升企業(yè)利潤(rùn)，是每一個(gè)企業(yè)最為關(guān)心的重大實(shí)際問(wèn)題。為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，近年來(lái)煤炭企業(yè)投入大量人力財(cái)力對(duì)自身的內(nèi)部控制進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化、合理化、制度化建設(shè)，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進(jìn)步。然而，目前大多數(shù)煤炭企業(yè)并沒有將預(yù)算管理作為內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的手段應(yīng)用于煤炭企業(yè)管理，預(yù)算管理遠(yuǎn)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用和效益。

一、對(duì)煤炭企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)

（一）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施

全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方法和工具。企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好的“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，可以使企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）以財(cái)務(wù)控制為手段，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，提高全面預(yù)算的執(zhí)行力

全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具和手段，也是企業(yè)一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)。基本流程包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算組織、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核五個(gè)主要環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)均存在風(fēng)險(xiǎn)，因而全面預(yù)算也是內(nèi)部控制的對(duì)象。例如，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，可能存在由于業(yè)務(wù)部門參與度較低，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)；在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，可能存在預(yù)算執(zhí)行中的越權(quán)審批、缺乏有效監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行不力的風(fēng)險(xiǎn)；在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，可能存在預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，預(yù)算管理流于形式的風(fēng)險(xiǎn)等。

（三）以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，形成財(cái)務(wù)預(yù)算

全面預(yù)算管理的內(nèi)容，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。煤炭企業(yè)在根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行充分測(cè)算的基礎(chǔ)上制定預(yù)算目標(biāo)，編制業(yè)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，最終形成財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度為基本依據(jù)進(jìn)行編制，包括預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、原煤成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算以及其他業(yè)務(wù)和營(yíng)業(yè)外預(yù)算等。

二、煤炭企業(yè)全面預(yù)算現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理意識(shí)薄弱

目前大多數(shù)煤炭企業(yè)編制年度預(yù)算，只是財(cái)務(wù)部門完成上級(jí)公司的任務(wù)，而不是為了內(nèi)部管理的需要。按上級(jí)公司下發(fā)預(yù)算要求，結(jié)合上年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按一定增減比例來(lái)編，年末根據(jù)財(cái)務(wù)核算結(jié)果作對(duì)比分析，預(yù)算的編制往往和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。全面預(yù)算缺乏有力的組織，很多人錯(cuò)誤地把全面預(yù)算理解為純財(cái)務(wù)行為，認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，與己無(wú)關(guān)，應(yīng)該由財(cái)務(wù)人員編制和完成。其他部門參與全面預(yù)算管理的主動(dòng)性相對(duì)較差，由于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵是合理地測(cè)算各方面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員很難單獨(dú)地編制出全面科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)。

（二）預(yù)算內(nèi)容不全面

預(yù)算管理從縱向看，涉及企業(yè)收入、成本、費(fèi)用、現(xiàn)金流入流出等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)；從橫向看，涉及企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售以及各個(gè)職能部門。而目前煤炭企業(yè)的預(yù)算模式基本沿用的是傳統(tǒng)的內(nèi)部考核，有明確的考核指標(biāo)，指標(biāo)只編礦級(jí)、科隊(duì)級(jí)，細(xì)化不到班組級(jí)，說(shuō)是層層承包，指標(biāo)到人，其實(shí)是紙上談兵，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式，預(yù)算更多的表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的計(jì)劃和控制，缺乏必要的事前論證和事后評(píng)價(jià)過(guò)程，缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)行動(dòng)的導(dǎo)向作用。

（三）預(yù)算計(jì)劃不科學(xué)，預(yù)算編制的程序有問(wèn)題

上級(jí)公司定指標(biāo)，上級(jí)公司不了解下面的實(shí)際情況，定的指標(biāo)高下面完不成，定的指標(biāo)低上級(jí)公司不同意。煤礦井下生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況千差萬(wàn)別，上級(jí)公司相關(guān)部門對(duì)二級(jí)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況了解不夠清楚，預(yù)算的前期溝通不足，對(duì)下級(jí)的恰當(dāng)訴求不了解。再加上預(yù)算編制時(shí)間倉(cāng)促，存在預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有力的支撐等弱點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)的分解和計(jì)算不準(zhǔn)確，對(duì)下級(jí)單位的業(yè)績(jī)期望過(guò)高和過(guò)低，其結(jié)果是造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，對(duì)后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。

（四）對(duì)預(yù)算管理的重視程度不夠

部分煤炭企業(yè)表面上是有預(yù)算，但預(yù)算沒有引起單位負(fù)責(zé)人和各預(yù)算責(zé)任部門的足夠重視，企業(yè)自上而下推行全面預(yù)算管理的力度不大，使全體員工對(duì)引入全面預(yù)算管理的重大意義缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，對(duì)全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為編制預(yù)算只是為了應(yīng)付上級(jí)主管部門的要求，預(yù)算指標(biāo)如同計(jì)劃任務(wù)，不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利，使預(yù)算成為形式。加上沒有配套的管理措施，即使有管理措施執(zhí)行也不到位，導(dǎo)致預(yù)算根本起不到作用，致使企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的目標(biāo)編制、考核與監(jiān)督都不能落到實(shí)處，預(yù)算管理的作用得不到真正發(fā)揮。

（五）預(yù)算目標(biāo)考核不力

目前在已實(shí)行預(yù)算管理的煤炭企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，配套的激勵(lì)和約束機(jī)制未能完全建立，使預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，考核與獎(jiǎng)懲相脫節(jié)，廣大員工的積極性未能充分發(fā)揮，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。

三、完善煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）樹立全面預(yù)算管理戰(zhàn)略性地位的理念

領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視，樹立全員參與預(yù)算的觀點(diǎn)，強(qiáng)化煤炭企業(yè)管理者的預(yù)算意識(shí)。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是企業(yè)不同的部門和個(gè)人承擔(dān)的，全面預(yù)算的執(zhí)行不僅需要領(lǐng)導(dǎo)的支持，而且需要全員的參與。利用集團(tuán)內(nèi)部正在開展的“干部上講臺(tái)、培訓(xùn)到現(xiàn)場(chǎng)”活動(dòng)等多種形式，廣泛深入地宣傳全面預(yù)算管理的觀點(diǎn)，通過(guò)宣傳培訓(xùn)，使全體員工充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，明確公司的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，使每一個(gè)員工知道預(yù)算管理是每個(gè)人的事情，共同努力，將全面預(yù)算管理的理念貫穿于煤炭企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念中，形成企業(yè)內(nèi)部重視全面預(yù)算管理的良好氛圍，在“人人有事做，事事有人擔(dān)”的環(huán)境下，確保企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）建立預(yù)算管理組織體系

設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，制定年度目標(biāo)，解決預(yù)算編制過(guò)程中可能出現(xiàn)的分歧，監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施并在預(yù)算期末評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)效果。設(shè)置預(yù)算工作組，分解并下達(dá)各責(zé)任部門預(yù)算指標(biāo)，擬定預(yù)算管理辦法、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則、年度預(yù)算考核指導(dǎo)原則及考核辦法等，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。在所有參加預(yù)算編制的部門設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對(duì)其所在部門負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)將預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到每個(gè)崗位和個(gè)人，以便為預(yù)算的執(zhí)行和考核提供依據(jù)，其業(yè)務(wù)受預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算工作組指導(dǎo)。

（三）將全面預(yù)算管理納入業(yè)績(jī)考核體系，確保全面預(yù)算管理落實(shí)到位

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預(yù)算各主要指標(biāo)的完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

總之，預(yù)算只是一種管理工具，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講：要達(dá)到什么目的，完全是一個(gè)仁者見仁、智者見智的話題，但是其“根本”不應(yīng)該脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的實(shí)際。隨著煤炭資源整合的不斷深入，煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨越來(lái)越激烈的挑戰(zhàn)，實(shí)行有效的全面預(yù)算管理，煤炭企業(yè)才能健康有序地發(fā)展。

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